Heterojen ve Homojen Demografik Doku

Üst yönetim ekibinin heterojen olması ekibi oluşturan üyelerin demografik özellikleri bakımından birbirlerinden farklı olmalarını ifade etmektedir. Üst kademe yaklaşımına göre demografik çeşitlilik bilişsel özelliklerdeki çeşitliliğin yansımasıdır (Hambrick ve Mason, 1984). Bilişsel çeşitlilik işletme performansı için değerli olan görev odaklı yapıcı tartışmaları, fikir alışverişlerini desteklemekte (Hambrick, Cho ve Chen, 1996) bu şekilde örgüt çıktılarını olumlu yönde etkilemektedir.

Heterojen dokudaki ekipler hem farklı bilgi kaynaklarına, ilişki ağlarına erişimde hem de söz konusu bilginin işlenmesi, yorumlanması ve karar süreçlerinde kullanımında avantaj sağlamaktadır (Hambrick ve Mason, 1984; Naranjo-Gil, Hartmann ve Maas, 2008). Ayrıca, heterojen ekipler koşullara uyum sağlama ve yaratıcılık avantajlarına da sahiptir (Katz, 1982).

Bazı durumlarda heterojen ekiplerin üyelerinin sahip oldukları beceri setleri o anki ihtiyaçları karşılamakta yetersizmiş gibi görünebilmekte; fakat, durum değiştiğinde söz konusu beceriler ihtiyaç duyulan beceriler haline gelebilmektedir (Murray, 1989).

Heterojen ekiplerdeki çeşitlilik kapsamlı bir muhakeme ve yaratıcı düşünmenin işletme için gerekli olduğu koşullarda daha belirgin bir avantaj oluşturmaktadır (Naranjo-Gil, Hartmann ve Maas, 2008). Yaklaşımlardaki farklılık erişilebilen bilginin kapsamını genişletmekte, durumların yorumlanmasına çeşitlilik getirmekte ve açığa çıkmış şiddetli sorunlara çözüm önerileri üretmekte fonksiyonel olmaktadır (Pitcher ve Smith, 2001).

Heterojen dokunun avantajlarına ilk olarak Hoffman ve Maier (1961) üst yönetim ekibinin çeşitliliğinin yaklaşımlardaki çeşitliliğe ve ekibin problem çözme kapasitesini güçlendirmekteki etkisine işaret ederek değinmiştir. O’Bannon (1997) heterojen ekiplerde yaklaşımlarda çeşitlilik sağlanmasının ve farklı bilgi kaynaklarına erişimin mümkün olmasının etkisiyle daha kapsamlı ve kaliteli kararlara ulaşılabildiğini belirtmektedir.

Benzer şekilde heterojen ekiplerin farklı yaklaşımları bir arada barındırdığı (Halebian ve Finkelstein, 1993), çevresine iyi derecede uyum sağlayabildiği, yenilikçi ve yaratıcı özelliklere sahip olduğu ifade edilmektedir (Dursun ve Köseoğlu, 2016).

Webber ve Donahue (2001) heterojenliği demografik özelliklerin üst yönetim ekiplerinin yürüttükleri görevlerle alâkalı olup olmamasını dikkate alarak iki boyut altında incelemiştir. İlk boyut “işle alâkalı unsurlar” adını almış olup; üyelerin ayırt edici deneyimlerini, becerilerini ve yaklaşımlarını odağına almaktadır (Naranjo-Gil, Hartmann ve Maas, 2008). Bu bakış

açısına göre stratejik dinamizm ortamında görevlerini yürütmekte olan üst yönetim ekiplerinde üyelerin formel eğitim geçmişlerinin, fonksiyonel geçmişlerinin ve kurumdaki görev sürelerinin yaş-cinsiyet gibi demografik özelliklerden daha fazla etki sahibi olması beklenmektedir. Formel eğitim geçmişi, fonksiyonel geçmiş ve kurumdaki görev süresi üyelerin bilişsel kaynakları ile doğrudan ilişkili olma eğilimindedir (Carpenter, 2002;

Naranjo-Gil, Hartmann ve Maas, 2008). Bu nedenle adı geçen demografik özelliklerin karmaşık durumlarda daha fazla fayda sağlaması beklenmektedir. Oysa yaş ve cinsiyet farklılıkları daha çok belirgin sorunların ya da çatışmaların varlığında, çözüme ilişkin vizyon ve fikir çeşitliliğini sağlayabilmeyi etkilemektedir (Milliken ve Martins, 1996). Yaş-cinsiyet özellikleri Webber ve Donahue (2001) tarafından tanımlanan ikinci boyut, “işle alâkalı olmayan unsurlar” grubunda yer almaktadır. Üyelerin kendilerini ekibin parçası gibi hissetmelerinde de işle alâkalı unsurların, yaş-cinsiyet özelliklerinden daha belirleyici olacağı ileri sürülmektedir (Webber ve Donahue, 2001).

Heterojen ekip dokusunun işletmelere stratejik dinamizm ve başarı getirdiğini vurgulayan çalışmaların yanı sıra; heterojen dokuya sahip olmanın dezavantajlarından da söz edilmektedir (Carpenter, 2002; Carpenter, Geletkanyez ve Sanders, 2004; Pitcher ve Smith, 2001). Milliken ve Martins (1996) ekiplerdeki heterojen dokuyu kimi boyutlarıyla fayda, kimi boyutlarıyla zarar ortaya çıkartan “iki ucu keskin kılıç” olarak betimlemektedir. Genel kabul gören görüş heterojen dokunun stratejik sorunların belirlenmesi (Hambrick ve Mason, 1984), stratejik alternatiflerin geliştirilmesi (Murray, 1989) konularında avantaj sağladığı; Stratejilerin hayata geçirilmesi ve kararların uygulanması söz konusu olduğunda ise homojen dokunun avantaj sağladığı yönündedir. Bu durumda homojen dokuya sahip ekiplerde üyelerin ortaklaşa belirlenen kararlara bağlılık duymasının güçlü etkisinin olduğu düşünülmektedir (Finkelstein, Hambrick ve Cannella, 2009; Pitcher ve Smith, 2001).

Heterojen dokuya sahip ekiplerde artan farklılaşmanın etkisiyle sosyal etkileşim zayıflamakta (Zenger ve Lawrence, 1989) ve çatışmaların yaşanması ihtimali yükselmektedir (Salas, Burke ve Eduardo, 2009). Üyeler arasındaki farklılıklar ortak bir noktada buluşmayı ve karar vermeyi güçleştirmektedir (Yalçın ve Aydemir, 2019). Fakat çatışmaların çözümlenmesi çabaları heterojen grupların çevreye uyum problemlerinin çözümü konusunda yeni ve daha iyi çözümler üretmesi ile sonuçlanabilmektedir (Murray, 1989). Dolayısıyla heterojen üst yönetim

dokusunun örgütün yeni koşullara uyum kabiliyetini güçlendirdiği ifade edilebilir.

Homojen dokudaki ekiplerde üyeler demografik özellikleri bakımından düşük derecede farklılaşma gösterirler. Örneğin, yakın yaşlarda olan üyeler benzer çevre koşullarının etkisi altında gelişim gösterdikleri için benzer değerlere sahip olma eğilimi gösterirler. Bu durum bireylerin formel eğitim geçmişleri ve iş deneyimleri için de geçerlidir. Birbirine benzer eğitim geçmişlerine veya iş deneyimlerine sahip olan bireyler birbirine yakın değerlere sahip olma eğilimindedir (Murray, 1989). Değerler stratejik durumlarla karşılaşan yöneticilerin yönelimlerini etkilemektedir.

Yöneticilerin değerleri algılarını, alternatiflerin oluşturulmasını ve yönetici davranışlarını etkilemektedir (Şekil 2). Homojen dokudaki ekiplerde üyeler birbirleri ile kaynaşmıştır ve yüksek uyum içindedir. Grubun üyeler üzerindeki etkisi bakımından konuya yaklaşıldığında, homojen dokudaki ekiplerin üyeler üzerindeki etkisinin heterojen dokudaki ekiplere kıyasla daha fazla olduğu ifade edilebilir (Murray, 1989).

İşletme çevresinin özellikleri ekip dokusunun işletme çıktıları üzerindeki etkisinin şiddetini değiştirebilmektedir. Çalkantılı ve belirsiz koşullar altındayken heterojen bir ekibe sahip olmanın faydaları daha belirgin hale gelmektedir (Carpenter, 2002). Üst yönetim ekiplerinin demografik dokusunun etkilerinin yüksek belirsizlik durumlarında daha kuvvetli olma eğiliminde olduğundan da söz edilmektedir (Hambrick ve Mason, 1984). Belirsizlik düzeyi arttıkça işletme çıktıları ile üst yönetim ekip üyelerinin demografik özellikleri arasındaki ilişkinin kuvvetlendiği düşünülmektedir.

İşletmenin kendine özgü özellikleri de ekip dokusunun etkisini düzenleyebilmektedir. Örgüt normlarının ve değerlerinin oturmuş olduğu yapılarda farklı değerlere sahip bireylerin örgüte dahil edilmesi etkinliği azaltabilmektedir (Murray, 1989). Örgüte yeni katılan birey kendi değerlerini de örgüte getirmektedir. Söz konusu değerler örgütün yerleşik değerleri ile uyum içinde olmadığı zaman yanlış anlaşılmaların yaşanması, güvenin sarsılması ve çatışmaların yaşanması neredeyse kaçınılmaz olmaktadır (Hambrick ve Mason, 1984). Çatışmaların çözümlenmesi zaman aldığı için de ekibin görev performansının olumsuz etkilenmesi söz konusu olmaktadır (Murray, 1989).

Heterojen üst yönetim ekipleri örgütün uyum kabiliyetini güçlendirirken; Homojen üst yönetim ekipleri örgütün rekabet avantajı yaratabilme alanındaki etkinliğine katkıda bulunmaktadır (Hambrick ve

Mason, 1984). Aynı anda hem yüksek etkinlik hem yüksek uyum gerekli hale geldiğinde nasıl bir dokunun örgütü başarıya götüreceği alanyazında tartışılmaktadır. Literatürde, bu sorunun tek bir doğru yanıtının bulunmadığı ifade edilmektedir. Fakat örgütün performans ölçütü, ne büyüklükte bir değişimin ve/ya rekabetin söz konusu olduğu bilinebilirse doğru dokuyu tasarlamak mümkün olacaktır (Murray, 1989). Sonuç olarak örgütün faaliyet gösterdiği çevrenin gereksinimleri ve örgütün kendine özgün özellikleri nasıl bir üst yönetim ekibi dokusunun örgüt için en iyi sonucu getireceğinin belirleyicileri olacaktır.

2. AİLE İŞLETMELERİ: ÖZELLİKLERİ VE ÜST