Aile İşletmelerinde Profesyonel Yönetim Anlayışı

Aile İşletmelerinde tepe yöneticisi olarak seçilecek aile ferdinin, seçileceği pozisyonun gerektirdiği yetenek ile birlikte gerekli donanıma sahip olmaması ve ihtiyaç duyulan bilgi ve tecrübeyi kazanmaktan uzak bir yapıda olması dolayısıyla profesyonel yöneticilere ihtiyaç duyulabilmektedir. Pazarlama, planlama, satın alma, reklam, satın alma, muhasebe, finans, eğitim ve personel gibi işletmenin tüm fonksiyonlarında deneyim sahibi olan profesyonel yöneticilerin yapacağı katkılar, işletmenin gelişmesinde çok büyük öneme sahiptir.

Yöneticilik yeteneği olan ve eğitimini almış profesyonel yöneticiliği meslek edinmiş ve bu işten maddi gelir elde eden profesyonel yönetici şirketin kurucusu veya sahibi olmasa da, şirketin sahibinin yaptığı işi yapan ve verdiği hizmet karşılığı bir bedel ödenen kişidir. Yapılan işin karı ve riski şirket kurucuları ve sahiplerine ait olmak üzere üretim faktörlerini bir arada toplayıp mal ve hizmet üretimini sağlamaktadırlar.

Aile işletmelerindeki uygulamalar içinde profesyonel yöneticiler, stratejik kararları veren yöneticiler olmaktan öte tepe yönetimde yer alan aile mensupları tarafından alınan kararları emir eri olarak yerine getirmelerine çok sık rastlanmaktadır. Başarıları büyük oranda başkalarına ait olan profesyonel yöneticiler aile işletmelerinde “karar alan” olmaktan öte, üst kademedeki aile fertlerinin almış olduğu kararları uygulamaya çalışan kişiler şeklinde görülürler (Karabulut, 1994). Ancak çocuğunun olmadığı ya da var olan çocukların da işletme ile ilgisinin olmadığı veya gerekli tecrübe ve bilgiden uzak olduğu durumlarda, işletmenin başına geçmesi gereken kişinin aile fertlerinin dışında olması halinde profesyonel yöneticilere iş düşmektedir (Karpuzoğlu, 2001; Bilgin, 2007).Profesyonel yönetim anlayışını uygulayan aile işletmelerinde, işletme sahipleri ile aile fertlerinin işlerin yürütülmesi esnasında işletmede bilfiil yer almamaları öngörülür.

Profesyonel yönetim tarzını benimsemiş olan işletmelerde, işletme ile ilgili stratejik kararların alınmasından aile fertleri, şirketin yönetimi, bir başka deyişle operasyonel kararların alınmasından aile fertleri sorumlu iken, işleyişten ise profesyonel yöneticiler sorumlu tutulmaktadır.

Profesyonel yönetim tarzını uygulayan işletme sahipleri, işletmenin geleceğe hazır olması için uzun vadeli stratejilerin tasarlamak, yatırım kararlarını vermek, rakiplerin durumları hakkında bilgi edinmek, yurt içi ve yurtdışı piyasaların takip etmek gibi makro konularla ilgilenmektedirler.

Profesyonel yöneticiler ise işletmenin hedeflerine ulaşması için gerekli olan parasal, enerji, makine hammadde, malzeme ve insan gibi varlıkların etkili

bir şekilde kullanılmasına ve belirlenmiş standartlara uygun sistemi kurup işler hale getirilmesine yönelik faaliyetleri yürütmektedirler.

Yönetim kademesine gelecek kişinin belirlenmesinde en önemli unsurlardan birisi aile bağlarıdır. Genellikle ataerkil aile yapısına sahip olan aile işletmelerinin örgütsel yapısında ailenin en büyüğü olan babanın ölmüş ya da yaşı çok ileri olduğundan yönetimi oğullarına devretmesi durumunda en üst ve nihai karar verici genelde büyük ağabey olmaktadır. Ve son sözü söyleyen de yine o dur. Aile işletmelerinde genellikle aileden en az iki nesil işletme yönetimiyle ilgilenmektedir. Anne / baba / çocuk ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran ortaklıklar bünyelerinde en az iki nesli barındıran aile işletmeleridir. Her ne kadar karı koca arasında kurulan aile işletmelerinde nesil farkı görülmese de belirtilen diğer özellikleri işletme yapılarında barındırdıkları için aile işletmesi statüsünde ele alınmaktadırlar (Erşahan, 2008).

Aile fertlerinin profesyonel yönetim anlayışı uygulamaları sonucunda işletme çalışanlarıyla iş ve bilgi paylaşımına kolay bir şekilde giremedikleri, işletmede şeffaflık, eşitlik sağlayamadıkları, kontrolü yeniden ele almak istedikleri ve profesyonellere güvenemedikleri bilinmektedir. Bunun sonucunda yönetim fonksiyonlarında yavaşlama ve aksaklıklar görülmektedir. Bu gibi sebeplerden ötürü işletme sahibi, yetkisini aktaramamakta ve profesyonelleşme kararını geciktirmekte ancak zamanında profesyonelleşmeme kararının bedelini rekabet avantajı sağlayamayarak ağır bir şekilde ödemektedir. Kuruluş aşamasından itibaren emek sarf edilen işletme değişime ayak uyduramamaktan ötürü yok olma eşiğine gelebilmektedir. Kısaca, profesyonelleşme kararının alınması, güç olmasının beraberinde işletmenin yaşam çizgisindeki sürekliliğin devamı için de gereklidir (Gazioğlu, 2019).

Tablo.1: Profesyonel Yönetim İle Aile İşletmelerindeki Yönetim Biçimlerinin Karşılaştırılması

Ana Sonuç

Alanları Profesyonel Yönetim Aile İşletmeleri Yönetimi Kar

Kar Yönetimi: Kar kesin bir hedeftir.

Kar Oranı: Uzun vadeli kazançlarla büyüme hedeflenir.

Kar, bir yan ürün şeklinde görülmektedir. Amaç, sermayenin getirisini veya ailenin kar payını yoklamaktır.

Planlama

Biçimsel stratejik planlama İşletme planı ile bölümlerin planının koordinasyonu, Sermayenin belirlenmesi.

İnformal ve özel planlama çalışmaları yapılmaktadır.

Organizasyon Ayrıntılı ve hepsi kendine özgü,

kesin biçimsel rol tanımları. Birbiri geçişimli İnformal yapı.

Kontrol

Örgüt kontrolü planlı ve biçimsel bir sistem içerisinde, sistematik olarak amaçları, hedefleri ve tedbirleri gelişmeyi kapsıyor.

Genelleştirilmiş plansız kontrol, biçimsel ölçütler nadiren kullanılır.

Yönetim Etkisi olmayan sık toplantılar, Zayıf işletme yönetimi. vasıtasıyla programsız bir gelişme.

Sistemler

Biçimsel bir ücret veya yan ödeme yapısı,

Performans değerlendirme, İnsan kaynakları bilgi sistemi, Üretim kontrol,

Kalite kontrol, Verimlilik ölçüsü.

Kesin ve belirli bir bütçe yok, Sistemler ve sapmalar hakkında bilgi ve izleme yok.

Bütçeleme Standart sapmalara göre

yönetilir. Bütçe açık ve belirli değil, sapmalar hakkında bilgi ve izleme yok.

Yenilikler

İşletme gelirlerini ve karlılığını arttıracak yeniliklere yönelme ve hesaplanmış riskleri alma arzusu.

Belli başlı ve büyük yeniliklere yönelim,

Büyük riskleri alma arzusu.

Liderlik Katılımcı liderlik biçimleri Çok direktif veren liderlik ile

“bırakınız yapsınlar” biçiminde liderlik arasında değişir.

Kültür

İyi tanımlanmış kültür, Herkes tarafından anlaşılmış vizyon, misyon ve değerler.

Üstünkörü tanımlanmış bir aile kültürü,

Aile kültürü kurucunun kültürü ile eşdeğerdir.

Kaynak: Soysal, 2007

Tablo.1 incelendiğinde; profesyonel yönetimin kesin hedefi kar öncelikli iken, aile işletmelerinde ise yan bir hedef olarak karşımıza çıkmaktadır. Aile işletmeleri için amaç sermayenin getirisini ya da ailenin kar payı yoluyla servetini arttırmak iken, profesyonel yönetimde ise amaç kazançların uzun sürede büyümesi ve sürekliliğin sağlanmasıdır. Konulmuş hedeflere ve amaçlara ulaşmak için aile işletmeleri yönetim planlarını informal ve özel çalışmalar şeklinde ortaya çıkarırken, profesyonel yönetim anlayışında stratejik planlama yapıldığı görülmektedir. Aile işletmeleri tarzı yönetim anlayışını benimseyenler bütçe belirli olmamakla beraber bütçede açıklar, sapmalar olmakta ve bu sapmalar hakkında bilgi sahibi olup izleme ve kontrol yapılmamakta/yapılamamaktadır. Profesyonel yönetim anlayışında ise bütçe planlaması yapılırken sapmalar dikkate alınmaktadır.

Aile işletmeleri incelendiğinde yaşam dönemlerinin dört evrede gerçekleştiği görülmektedir. Bunlar girişimcilik evresi, büyüme ve gelişme evresi, ikinci kuşağa devretme evresi ve profesyonel yönetim evresi şeklinde sıralanabilir (Erşahan, 2008). Aile işletmesi ilk üç evreyi atlatabilmişse profesyonel yönetim evresine ulaşmaktadır. Bu aşamada işletmelerin faaliyetlerini devam ettirebilmeleri için ek finansman kaynaklarına ihtiyacı vardır. Ek finansman kaynakları yaratabilecek yeni stratejilerin belirlenmesi gerekmektedir. Aile işletmelerin çok küçük bir kısmı bu aşamaya ulaşabilmektedirler. Aile işletmelerinin ekonomi içerisindeki ağırlıkları dikkate alındığında bu tip işletmelerin varlıklarını devam ettirebilmeleri son derece önemlidir. Profesyonel yönetim tarzının uygulanması ancak, gerekli ortamın kurulması, sistemin aksamadan yürütülmesi, beklenen sonuçların elde edilmesi ile mümkündür. Bu sebeple profesyonel yönetici tüm üretim faktörlerinin verimli ve ekonomik olarak kullanılması için çaba sarf etmektedir. Profesyonel yönetici başarılı ve sistemli olmak zorundadır. Aksi halde işletmenin ve profesyonel yöneticinin meslek hayatının da sona ermesi mümkündür. Bu sebeple işletme ile ilgili kararlar alınırken getireceği sonuçlar hakkında tahminlerde bulunabilmelidir. Profesyonel olarak yönetilen işletmelerde, stratejik yönetime daha fazla odaklanmak doğru bir yaklaşım olacaktır. Burada yönetici kantitatif teknikleri kullanabilme becerisine ve ileriyi görebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Bulunacağı tahminler doğrultusunda da plan ve programlar yapabilmelidir (Büyükbeşe, vd., 2004). Aile işletmelerindeki ataerkil yapı, işi devredememe duygusu, işletme ile aile kavramının birbirinden ayrılamaması gibi faktörler aile işletmelerinin kısa ömürlü olmasına neden olmaktadır. Ortalama olarak bir aile işletmesinin ömrünün 24 yıl ile sınırlı olduğu belirlenmiştir (Çemberci, 2013). Aile işletmelerinin ömrünü uzatmak ve “kalıcı” kılmak bütün ekonomilerin cevap aradığı en önemli problemlerin başında gelmektedir.

Özetle açıklamak gerekirse, aile fertleri liderliği, profesyoneller ise yöneticilik görevini üstlenerek bir çeşit iş birliği yapmaktadırlar. Fakat unutulmamalı ki, işletmenin başarılı olabilmesi için, üst yönetiminde yer alan yöneticilerin liderlik yeteneğinin yanında yöneticilik vasıflarının da olması gerekmektedir. Aile işletmelerinde çoğunlukla karşılaşılan tek patron otoriter hâkimiyet, ataerkil yapı, işletmenin geleceğine yönelik kararların modern işletme anlayışına göre değil aile içi dengelere göre alınması, aile işletmelerinin profesyonel bir kurum niteliği kazanmasına engel olmakta ya da zorlaştırmaktadır (Gazioğlu, 2019).

SONUÇ

Aile işletmelerinde, işletmenin büyümesi ve büyümenin de sürdürülebilir kılınması için atılması gereken en önemli adım yönetimde profesyonelleşmedir. Bu durumun sağlanmasında ise nitelikli insan kaynakları istihdamının sağlanması ve yönetiminin profesyonelleşmesi gerekmektedir. Birtakım avantajlarına karşın aile işletmesi olmanın getirdiği aile içi çıkar çatışmaları, inanç, değer ve ilişkilerdeki problemlerin işe yansıması, değişime kapalı olan kültür anlayışının varlığı, aile dışından çalışan bireylere güven duyulamaması gibi işletme yönetiminde etkisi olan sakıncalar profesyonelleşme sürecini geciktirip güçleştirmektedir. Bu doğrultuda sağlam temellere dayandırılamamış ya da hiç yönetimde profesyonelleşme gerçekleştirememiş aile işletmeleri birkaç nesilden sonra ayakta durmakta zorlanmaktadır. Türkiye’deki çoğu aile işletmesi yönetimde profesyonelleşe sürecine geçiş sağlayamadığı takdirde benzer sonuçlarla karşılaşması muhtemeldir. Aile işletmelerinin süreklilik gösterememesi ve varlıklarının kısa sürede sona ermesi, sadece aile üyeleri için değil aynı zamanda ülke ekonomisi açısından da negatif sonuçlar ortaya çıkaracaktır.

Kapanan aile işletmelerinin büyük kısmı yönetimde profesyonelleşme sürecinin gerçekleşememesi sebebiyle faaliyetlerini sona erdirmektedir. Hem yurt dışı, hem de yurt içi aile işletmelerinde üçüncü kuşağa devredilebilen aile işletmelerinin sayısı oldukça azdır. Buna rağmen son dönemlerde Türkiye’de yoğun rekabet ortamına uyum sağlama yolunda ciddi çabalar görülmektedir.

Yapılan incelemeler göstermektedir ki, rekabet yoğun şartların varlığı ve hızla yön değiştiren sektör beklentileri doğrultusunda işletmeler ayakta kalabilmek, büyümek ve gelişmek için büyümeyi destekleyici stratejik kararlar almak zorunda ve bu kararları uygulayabilmek adına yönetim kadrolarını profesyonelleştirmek zorundadır. Özellikle aile işletmelerinde

yönetimsel ve sistematik yapıdaki eksikliklerden dolayı profesyonelleşmeye yönelik alınacak olan bu kararların önemi gittikçe artmaktadır

Aile işletmelerinde profesyonelleşme sürecini hızlandırıp mevcut yönetim yapısında profesyonelleşme düzeyini artırmak isteyen aile işletmelerinin aşağıdaki konulara önem göstermesi gerekmektedir:

 Kısa dönemli planların haricinde uzun dönemli stratejik planların da hayata geçirilmesine önem verilmelidir.

 Aile içi çatışmaların işletme çıkarlarının önüne geçirilmeyip, işletmesin faaliyetlerini yavaşlatmayacak şekilde hızlı bir biçimde çözüme kavuşturulmalı, çözüm sürecinde işletme çıkarları göz önünde bulundurulmalıdır.

 Karar alma sürecini işletmede etkin olan aile bireyleriyle birlikte aileden olmayan profesyonel yöneticiler birlikte değerlendirmeli ve alınacak kararlar oybirliği ile alınmalıdır.

 İşgörenlerin işletmeye bağlılıklarının/aidiyetlerinin sağlanması ve verimliliklerinin artırılması gerekmektedir. Çalışanların iş tatmininin sağlanması için gereksinim duyulan motivasyonu arttırıcı unsurlar tespit edilmeli ve eksiksiz uygulanmalıdır.

 Profesyonel yöneticiler ve işletme içerindeki etkin olan aile bireyleri arasında periyodik aralıklarla toplantılar yapılmalı ve ortaya çıkması muhtemel problemler dile getirilerek bu problemlere hızlı çözümler aranmalıdır.

 İşletmede etkin olan aile üyelerinin, gelecekte yönetimi teslim etmeyi düşündükleri çocukları için, gelişen ve değişen yönetsel fonksiyonları da dikkate alarak çocukların eğitimi konusunda profesyonel bir yaklaşımla gereken önem gösterilmelidir.

 İşletme içi faaliyetler aileden olanlar ve aile dışından olanlar arasında çatışmaya yer vermeyecek şekilde, aksine uzlaştırıcı ve birleştirici olacak şekilde düzenlenmelidir.

 İletişim sistemi açık (şeffaf), net ve sürekli olmalıdır. İşletme içi bilgi akışı ve geri bildirim sisteminin yerleşmiş olması sağlanmalıdır.

 İş değerleriyle aile değerlerinin çatışmasından kaynaklanan bir problemin ortaya çıkmaması için, profesyonel yöneticiler gözetiminde; personelin seçilmesi, yerleştirilmesi, eğitilmesi, kariyer planlamasının yapılması ve performans değerleme sistemlerinin kurulması sağlanmalıdır.

Özetlenen üzerinde hassasiyetle durulması gereken konuların aile işletmeleri tarafından dikkate alınarak, kurumsal politikalarında da uygulayan/uygulamaya çalışan aile işletmelerinin yönetimde profesyonelleşmeyi başarıya ulaştıracakları ve ülke ekonomisine de katma değer sağlayacakları açıktır.

KAYNAKÇA

Akat, Ö. (1998). Uygulamaya Yönelik İşletme Politikası ve Stratejik Pazarlama. Ekin Kitabevi, Bursa.

Akdoğan, A. (2000). Aile işletmelerinin Özellikleri ve Aile işletmelerinde Kurumsallaşma ihtiyacı. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, (16), 31-47.

Argüden, Y. (2002). Aile Şirketlerinde Kuşak Değişimi. url:

https://arguden.net/makale/aile-sirketlerinde-kusak-degisimi/ Erişim tarihi: 01.07.2020.

Ateş, Ö. (2005). Aile şirketleri: değişim ve süreklilik. Ankara Sanayi Odası.

Bakan, İ, & Büyükbeşe, A. G. T. (2004). Çalışanların iş güvencesi ve genel iş davranışları ilişkisi: Bir alan çalışması. Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, (23).

Bilgin, N. (2007). Aile şirketleri kurumsallaşma eğilimleri: Ankara KOBİ örneği. Atılım Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.

Çemberci, M. (2013). Kurumsal yönetim ilkelerinin Türk aile işletmelerinin yönetim ilkelerine adaptasyonunun değerlendirilmesi. Akademik Bakış, Sayı:34, 1-15.

Dekker, J., Lybaert, N., Steijvers, T., & Depaire, B. (2015). The effect of family business professionalization as a multi dimensional construct on firm performance. Journal of Small Business Management, 53(2), 516-538.

Dinçer, Ö. (1996). Stratejik yönetim ve işletme politikası. Beta Yayınları, İstanbul.

Erkal, M. E. (1982). Sosyoloji:(toplumbilim). KÜ İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi.

Erşahan, B. (2008). KOBİ'lerden holdingleşmeye geçiş sürecinde ikinci ve üçüncü kuşağın işletme politikaları ve kurumsallaşma sürecine etkisi araştırması: Kipaş Holding örneği (Doktora tezi, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü).

Fındıkçı, İ. (2005). Aile Şirketleri. İstanbul, Alfa Yayınları, 81-90.

Fındıkçı, İ. (2014). Aile Şirketleri (5. Baskı). İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım.

Gazioğlu, D. (2019). Aile şirketlerinde profesyonel yönetim anlayışının incelenmesi ve Kayseri ilinde bir uygulama. Yayınlanmamış yüksek lisans tezi, Nuh Naci Yazgan Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Ho, R. (2014). Handbook of univariate and multivariate data analysis with

IBM statistics. http://www.kayserito.org.tr

Karabulut, M. (1994). Satış Tutundurma Amaç ve Taktikleri. Pazarlama Dünyası, 8(47), 23-31.

Karpuzoğlu, E. (2001). Aile şirketlerinde stratejik planlama ve aile şirketlerine özgü planlar. Öneri Dergisi, 4(15), 115-124.

Karpuzoğlu, E. (2004). Gelecek için aile anayasası. T. Koçel (ed.,), 1, 159-168.

Koçel, T. (1993). Büyüyen işletmelerde karşılaşılan yönetim ve organizasyon sorunları. İTO Yayınları, 32.

Koçel, T. (1998). İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım.

Levinson, D. (1989). Family violence in cross-cultural perspective. Sage Publications, Inc.

Öztürk, A., Ünlücan, D. (2001). Kriz dönemlerinde örgütsel değişim yönetimi: Teori E ve Teori O yaklaşımları. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 8(8).

Peker, Ö. (1995). Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği, TODAİE Yayınları.

258.

Sabuncuoğlu, Z. (2001). İşletmelerde Halkla. İlişkiler Ezgi Kitabevi, Ocak, Bursa.

Sarstedt, M., ve Mooi, E. (2019). A Concise Guide to Market Research (third).

Soysal, A. (2007). Aile işletmelerinde yönetim sorunları ve kurumsallaşma gerçeği. Çimento İşveren Dergisi, (21). 16-32

Uluyol, O. (2004). Aile Şirketleri Çatışmalar Finansal Sorunlar ve Çözümler.

Medipress Yayıncılık, Malatya.

S.M.M.M. Derya GAZİOĞLU

1999 yılında Cumhuriyet Üniversitesi MYO muhasebe bölümü ön lisans, 2002 yılında Anadolu Üniversitesi İşletme Fakültesinde lisans, 2019 yılında Nuh Naci Yazgan Üniversitesi İşletme Anabilim Dalında Tezli Yüksek Lisansını tamamladı. Ayrıca 2020 yılında Anadolu Üniversitesi A.Ö.F Adalet bölümünü bitirmiştir. 2020 yılında Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F. Maliye bölümünü kazanmış olup, eğitimine devam etmektedir.

Yaklaşık 22 yıldır özel sektörde çeşitli firmalarda üst düzey yönetici olarak çalışmıştır. Halen Serbest Muhasebeci Mali Müşavir olarak kendi iş yerinde çalışmaya devam etmektedir. Ayrıca Adalet Bakanlığına kayıtlı Uzlaştırmacı olarak görev yapmaktadır. Konkordato Komiserliği ve Bilirkişilik sertifikalarına sahiptir.

Doç. Dr. Burcu ORALHAN

2007 yılında Erciyes Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Lisans ve 2010 yılında Erciyes Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Yüksek Lisans programlarından mezun olmuştur. Cumhuriyet Üniversitesi İşletme Anabilim dalından 2015 yılında doktora derecesi almaya hak kazanmıştır.

2007-2013 yılları arasında özel sektörde üretim planlama mühendisi, iç denetim uzmanı ve üretim planlama müdürü olarak görev yapmıştır. 2013-2015 yıllarında kurucu ortak olduğu yapı analiz laboratuvarında Genel Müdür olarak çalışmıştır. Halen çalışmakta olduğu Kayseri Nuh Naci Yazgan Üniversitesi’nde 2015 yılında akademisyen olarak göreve başlamıştır. 2020 yılında ise Nicel Karar Yöntemleri alanından doçent unvanını almıştır. Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdür Yardımcısı, Kariyer Merkezi Koordinatörü ve Tanıtım Komisyonu Başkanlığı başta olmak üzere idari birçok görevde yer almaktadır. Ulusal ve uluslararası birçok proje ve esere sahiptir. İstatistiksel analiz ve uygulamalar, karar verme, veri madenciliği gibi konular üzerine çalışmalarına devam etmektedir.

5. BÖLÜM