GENEL ANLAMDA LİDERLİK PLANLAMASI

Liderlik planlamasının literatürde yerleşmiş olan üç temel unsuru bulunmaktadır. Bunlar; kurucunun işletmeyi devretme isteği, gelecek neslin kurucu kişinin devretme isteğini yerine getirme yeterliliği ve nihayet gelecek neslin bu sorumluluğu kabul etme isteği olmaktadır. İdeal bir senaryoda, gelecek neslin yeterlilik kriterleri halihazırda aile anayasası ile belirlenmiş olmalıdır. Bu kapsamda, gelecek nesillerin eğitimi ve yetiştirilmesinin koşulları ile aile işletmesinde görev alabilme kriterleri tayin edilmiş olmalıdır. Daha sonra liderlik planı çerçevesinde gerekli devir süreçleri işletilebilir. Aile işletmelerinde liderlik planlaması, duygusal faktörlerle de yakından ilintili bulunmaktadır. Liderlik planlamasının yapılması, kurucunun kontrolü bırakma konusundaki direnci, halef adayları arasındaki rekabet, kurucu açısından halef adayları arasında seçim yapma zorunluluğunun getirdiği güçlükler gibi çok çeşitli duygusal dinamikleri olan bir süreç sayılmaktadır. Ayrıca liderlik planlaması, liderlik, para, güç ve ünün devrini de içerdiğinden kişisellik unsuru ağır basan bir düzenleme ve hem lider hem de tüm aile açısından hassas bir konudur (Andiç ve İşler 2008, s.89).

Aile anayasasında olduğu şekilde, liderlik planlaması da yazılı olarak yapılmalı, kabulü ve sorunsuz işleyişi bakımından aile meclisince onaylanmalı ve yürürlüğe konmalıdır. Yine tıpkı aile anayasasında olduğu

gibi, liderlik planı da zaman zaman gözden geçirilerek değişiklik ihtiyacı olması halinde güncellenmelidir. Şirkette aile üyesi olmayan pay sahiplerinin de bulunması halinde, liderlik planının hazırlanmasında onların da görüşüne başvurulması doğru olmaktadır.

Aile işletmeleri, yeni kuşaklarının da kendileri gibi girişimci olmalarını istemektedirler. Ancak bundan önce yapmaları gerekenler vardır. Girişimci olmalarından önce “iyi bir insan”, “iyi bir vatandaş”, “ailesine, vatanına, milletine düşkün bir kişilik”, ailenin değerler sistemine aşina, ailenin kendisine has geleneğine yabancı olmayan bir kişilik olarak yetişmelerine özen göstermeleri gerekmektedir. Bunu söylerken tamamen konservatif bir duruştan söz edilmemektedir. Aile değerlerine aşina gencin, aynı zamanda modern işletme kuralları ile de donanması gerekmektedir. Yani aile işletmesinin yeni kuşakta başarılı bir girişime imza atabilmesi için yeni kuşağın yerel değerlerden hareket etmesi ama küresel değerleri de yakalaması gerekli görülmektedir. Diğer yandan gelişmiş bir girişimcilik isteğinin oluşması için aile işletmesi yöneticilerinin örnek olmaları önemlidir. Unutulmamalıdır ki, çocuklar öncelikle anne ve babalarını tekrar edebilirler. Onların aşırılıklarını görüp, hissedip tekrar yapabilirler. Kısacası onların pozitiflerinden çok negatiflerine odaklanabilirler. Dolayısıyla anne-babaların tüm hayatları ile nasıl bir rol modeli oluşturduklarına bakmaları önemlidir.

Yeni kuşakların girişimciliği adına önemli bir nokta da şudur:

Çocukların kendilerinin girişimci olmayı istemeleridir. Çocukların potansiyellerini geliştirebilmeleri için daha küçük yaşlardan itibaren desteklenmeleri, yaşam alanlarının aşırılıklarla sınırlandırılmaması, yeni denemeler yapmalarına izin verilmesi, kendilerini ifade etmelerine olanak verilmesi tüm bunlar yapılırken de başarının desteklenmesi ve disiplinin elden bırakılmaması gerekli ve önemlidir. Bir girişimden önce gençlerin mevcut iş kolunda yahut dışarıda bir işletmede yeterli bir iş deneyimi edinmiş olmaları önemlidir. Sadece aile üyesi olduğu için işe tepeden gelme yerleştirme hatalı olabileceği gibi sadece aile üyesi olduğu için yeni bir iş girişimine izin verilmesi de hatalara, başarısızlıklara yol açabilir. İster mevcut bir işi, ister yeni bir girişimi olsun, hak eden, gelecek vadeden, çaba gösteren, başarı güdüsü yüksek aile üyeleri yapmalıdır (Güler ve Özdemir, 2017: 629).

4. AİLE İŞLETMELERİNDE LİDERLİK SÜRECİ

Aile üyeleriyle birlikte veya ilk zamanlar yalnız başına yoğun çabalar ve büyük zorluklarla kurulmuş, tırmanmış ve başarıya ulaşmış aile işletmelerinde, aile olmanın bağlayıcılıkları ve karmaşık irrasyonel ilişki ve düşüncelerin olduğu işletmede dümeni tutmak, bu dalgalı denizde gemiye yol aldırmak yani aile işletmesi lideri olmak demek, ateşten gömleği giymek demektir. Bu ateşten gömleği giyen kişi, rasyonel düşünerek işletmenin karlılığını düşünürken, ailenin duygu kökenli bağlarını da bu amaç için heba etmemeli, her ay rapor alıp geçmişe baktığı gibi işletmenin geleceği olan yeni kuşakları da asla ama asla ihmal etmemelidir (Northouse, 2018: s.99).

Günümüzde insan; mutsuzdur, renksizdir, dertlidir, stresi yüksektir ve sıkıntılıdır. Bu ruh halindeki insanlardan verimlilik, etkinlik ve başarı beklemek zor olmaktadır. Bu nedenledir ki herkese geçerli kurallarla işlerin yürütülmesinin önemi artmıştır. Dünyanın globalleşmesi, rekabet şartlarını zorlaştırırken yönetimi ve özellikle liderliği daha hassaslaştırmaktadır (Veliu vd., 2017: s.62). Liderlik giderek önemi artan bir sanat halini almaktadır.

Her türlü işte en önemli bileşen olan “insan” ön plana çıkmaktadır. İnsanın madden ve manen işin içine girmesi git gide büyük önem kazanmaya başlamıştır. Tüm bunlar günümüzde liderliğin daha fazla kılı kırk yarar nitelikte uygulanmasını zorunlu kılmaktadır. Hatta konu aile işletmesi olunca hassasiyet daha da artmaktadır. Konumu ne olursa olsun günümüz dünyasında gereksinim duyulan liderlik modeli hizmetkâr liderlik olarak ifade edilmektedir. Başkalarının çıkarlarını kendi çıkarlarından önce değerlendiren hizmetkâr liderlik süreci, aile üyelerinin bir arada tutulması ve sürdürülebilir bir kurumsallaşma alt yapısının oluşturulmasında çok önemlidir.

Nesiller arası devir, aile işletmelerinin sürekliliğinin sağlanması bağlamında en önemli konu olmaktadır. Aile işletmesi vasfını koruyabilmek ailede bir sonraki neslin yönetimi devam ettirmesine dair istek ve kurucunun gücünden feragat etmesi ile gerçekleşmektedir. Söz konusu süreç aile ve işletmeste oldukça önemlidir. Aile Yasası oluşturularak, liderlik süreci planlamasının ilk adımları atılmış olacaktır. Aile yasasında ailedekilerin aileye ait yatırımlara katkılarının ne derece olabileceği, çocukların eğitimleri, gelecek süreçte aile işletmesinde görev alabilmelerine dair süreçler belirlenmektedir. Örgütü yöneten kuşağın yerini alacak liderlik adaylarının yetiştirilmelerinde gerekli faaliyetlerin belirlenmesi ve tanımlanması yerinde olmaktadır. Anılan faaliyetler doğrultusunda yetişen adayların, tanımlamalara uygunlukları bağlamında, liderliğe aday olması

amacıyla oluşturulan detaylı programın harfiyen uygulanması gerekmektedir. Aileye ait servetin korunarak organizasyonun sürdürülebilirliğinin temini adına gelecek nesillere devrine ilişkin planlar oluşturulmasının ve gecikmeden uygulanmasının önemi unutulmamalıdır (Büyükhelvacıgil, 2010: 200).

Anılan yapılanma gerçekleştirilemeyecekse olası çıkar çatışmalarıyla bu çatışmanın örgüt yönetimini etkilemesi engellenememektedir. Aile işletmesinde çalışmayı düşünmeyen varisler, ortaklık oranında şirketin paylarına düşen kısmını yani şirket hisselerini aileden olmayan kişilere satması ya da şirket içinde bölünmelere neden olması risk faktörü olmaktadır. Kurucuların aileleri de şirket ile birlikte genişlemektedir (Polat, 2012: 18). Çocuk olan aile üyeleri büyüdüklerinde, işleri devralma aşamasına gelmektedirler. Aile işletmelerinde özellikle kurucu lider ve tepe yöneticisi, aile üyeleri yetki devrine itibarın ve gücün kaybedilmesi olarak değerlendirirler. Bu nedenle sürece olumlu bakılmamaktadır. Her ne kadar devir kaçınılmazsa da, devretmeye dair planlar çoğu aile şirketinde tabu sayılmaktadır. Kurucuya ölüm hissi yaşatan devretme, kurucudaki gücün devrine dair isteksizlik, çocuklar arası seçim yapmaya zorunlu olmak ve nesiller arasındaki rakip görme durumundan dolayı devretme planının zorlaşması söz konusudur (Fındıkçı, 2011: s.85). Aile içerisinde yaşanan rol karmaşasının iş ortamına, iş ortamında yaşanan rol karmaşası, aile ortamına yansıdığı zaman, aile bireylerinde rol çatışması yaşanması kaçınılmazdır.

Şirket yönetiminde optimal devirde en önemli üç faktörün; kurucunun şirketi devretme isteği, bir sonraki nesilde kurucunun bu arzusunu gerçekleştirmek için yeterlilik, bir sonraki nesilde sorumluluğu kabul etmek için istek şeklinde olmaktadır. Bunların açıklanması yerinde olmaktadır.

Kurucunun şirketi devretme isteği: Kontrolün bırakılması, oynadığı önemli rolü terk etmek ve işten tamamen çekilmek olarak anlaşılmamalıdır. Şirketin yönetimini devreden kişi, devralacak olana danışmanlık yapar, resmîyeti olmayan bir konumu seçer veya yönetim kurulunun onursal başkanı, yönetim kurulunun üyesi veya ücretli danışman benzeri resmi görev alabilir (Fındıkçı, 2011: s.100).

Bir sonraki neslin kurucunun şirketi sürdürme arzusunun gerçekleştirilmesine dair yeterliliği: Şirketi gelecekte yaşatacak kişilerin seçilmesi bazı tercihler gerektirir. İşletmede doldurulması gereken tek konum tepe noktası değildir. İkinci kademe yöneticilik pozisyonlarının da sürekliliğin sağlanması açısından önemi tepe noktası derecesindedir. Söz konusu pozisyonlara profesyoneller veya aile bireyleri aday olabilir.

Adaylığa dair ölçütler lider adayı işe başlamadan hazır edilmelidir.

Bunlardan en az biri eksik olmayan bir örgüt neredeyse yok gibidir. Asıl olan eksiklerin tamamlanma şeklinin planlanmasıdır. Söz konusu süreç yalnız planlamayı değil, yöneticinin alımı, muhafaza edilmesi ve eğitilmesi süreçlerini de kapsamaktadır. Uygun lider adayının bulunması, işin gelecekte yönetsel gereksinimlerini ve bu değişikliğin yapılacağı zaman diliminin tespitiyle başlamaktadır. Ardından, yeni halef adayın bu hedeflere ulaşmak için gerek duyulan bilgi ve yetenekler belirlenmektedir (Coffman, 2014: 38).

Kurucunun, aile bireyleri yerine, yöneticilerden yetkin ve kıdemli olan kişiyi yerini alacak uygun lider seçmesi mümkün olmaktadır. Bu durum, kişinin en tepeye çıkmak için özel eğitim ve hazırlığa gereksinim duymaması anlamına gelmez (Acar, 2014: s.56). Bu kişiye dair liderlik planlaması yapılır ve bu doğrultuda yetiştirilir. Kimi zaman kişi, şirkette istenilen derecede kıdem ve deneyim sahibi olmayabilir. Ancak beceri liderliği getirebilir. Yetenekli olan kişinin, gereken kalifiye düzeyine taşınması planlanarak uygulanmalıdır.

Bir sonraki nesilde sorumluluğu kabul etmek için istek olarak: Bazı aile üyeleri, liderlik planlarına dahil olmak istemeyerek, şirketin sürekli başarısına karşı durabilir. Bu kişileri dinlemeye zaman ayrılırsa, kurucu veya kurucuların devamında lider olan yöneticilerin, kendilerinin desteğini alması olasılığı artmaktadır (Erden, 2019: 37). Kurucu, eğer yönetici rolünü terk ederse, aile üyeleri veya mirasçılar liderlik görevini aile dışı nitelikli bir profesyonele bırakıldığını öğrenirse sorun çıkabilir (Güleş, 2013: s.107).

Ayrıca kontrol liderlik görevine hazır olmayan aile üyelerine devredilecek olursa, kilit yöneticiler ve çalışanlar yeni yöneticiye devredene olduğu gibi sadakat ve itaat göstermeyebilir. Bu açıdan liderliğin devri konusu önceden ifade edilerek kararın sürpriz olması önlenmektedir. Liderliği devralacak kişinin seçilmesi tek başına bir süreç değildir. Aynı zamanda hissedarların bugün belirledikleri vizyon ile şirketin uzun dönemde kazanacağı başarıları bağlayan bir köprü görevi görmektedir. Bu köprü, sağlam kurularak aile şirketlerinde nesiller boyunca devamlılık sağlanabilir. Planın gerçekleştirilmesine dair gecikmeler ailede anlaşmazlıkları, şirket içerisinde yer alması planlanan yeni nesil temsilcisi seçiminde yanlış kararları getirebilir.

Liderlik devri planı yazılı şekilde hazırlanarak aile üyelerince ortak kabul görmelidir. Bu sağlanamazsa uygulamada sorunlar yaşanması kaçınılmazdır. Söz konusu plan Aile Meclisi onayından geçirildikten sonra belli aralıklarla günün şartlarına göre, yine Aile Meclisi onayı ile revize

edilmeli, şirketin durumuna, gelişimine, bunun yanında ülke içindeki ve dünyadaki gelişmelere bağlı olarak güncellenmelidir.