AİLE İŞLETMELERİNDE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ

Örgüt kültürü, örgütü bir bütün halinde tutan ideolojiler, varsayımlar, inançlar, değerler, beklentiler ve tutumlar olarak değerlendirilmektedir.

Örgüt kültürü aynı zamanda çalışanların davranışlarına rehberlik eden, işletmenin iş yapma şeklini gösteren ve işletmenin paylaştığı değerleri gösteren bir yapıya sahiptir. Bu özellikleriyle işletmenin başarısını önemli ölçüde etkileyen bir kavram olarak değerlendirilen örgüt kültürü aynı zamanda bir örgütün kişiliğini ve kimliğini de yansıtmaktadır (Berberoğlu, 1991: 155, Yıldırım, 2019: 14).

Bir örgütün geçmişinden geleceğe taşınan bir değerler ve inançlar sistemi olan örgüt kültürü aile işletmeleri açısından büyük önem arz etmektedir. Aile işletmelerinde örgüt kültürü yalnızca çalışanların desteğiyle oluşturulan bir yapıya sahip değildir. İşletmenin kurucusu, bir ailenin uzun yıllar sonunda edindiği düşünce ve inanç yapısını örgüte aktararak örgütün biçimlenmesini sağlamakta ve bu aile işletmesi kültürü aynı zamanda işletmenin iş stratejisi olarak iletişim kanalları vasıtasıyla çalışanlara aktarılmaktadır (Kimberly ve Hamid, 1995: 12-13). Bu açıdan bakıldığında bir aile işletmesinin örgüt kültürünün bağımsız işletmelerden çok daha köklü olduğunu söylemek mümkündür.

Aile işletmelerinde örgüt kültürünün temel özelliği işletmenin kurucusu ya da girişimcisi tarafından oluşturulmuş olmasıdır. Ailenin değerleriyle devamlı olarak beslenen örgüt kültürü ailenin duygu ve düşüncelerini yansıtmaktadır (Denison vd., 2004: 63, Reyhanoğlu ve Yıldırım, 2016: 575).

Aile işletmesini kuran aile bireyinin egemen rolü, örgüt kültürünün şekillenmesinde yalnızca işletmenin kuruluş aşamasında değil, diğer aşamalarda da etkisini devam ettirmektedir. Kurucunun işletmedeki görevi sona erse dahi, işletme yönetiminden sorumlu yeni kuşak bu kültürü devam ettirmekte ve özgün bir aile işletmesi kültürü ortaya çıkmaktadır. Bu özgün kültür, aile işletmesi açısından önemli bir avantaj olarak değerlendirilmektedir (Denison vd., 2004: 63-65).

Aile işletmelerinin örgüt kültürü ailenin kültürü ile büyük ölçüde paralellik göstermektedir. Özellikle büyük ailelerde bu benzerliğin daha yüksek olduğunu söylemek mümkündür. Ailenin büyüklüğü yanında aile üyelerinden işletmeye katılan sayısı da bu benzerliği arttırmakta ve bu yapının sürekli hale gelmesine olanak tanımaktadır. Bu noktada aile kültürünün işletme kültürünü şekillendirmesi tamamen doğal bir süreç haline gelmektedir (Kay vd., 2004: 385). İşin ve ailenin birleşmiş hali olan aile işletmelerinde işletme politikası ile aile çıkarları uyumlu bir hale getirilmektedir (Karpuzoğlu, 2001: 20-21). Bu bağlamda aile üyeleri arasında iletişimin sağlıklı olması ve aile üyelerinin benzer değer yargılarına sahip olması işletmenin ulaşmak istediği noktaya daha kısa sürede ulaşmasına olanak sağlayacaktır.

Aile işletmeleri ile ilgili çalışmalar yapan Denison vd. (2004), aile işletmelerinin başarılarını köklü bir kültüre sahip olmalarına borçlu olduğunu dile getirmiştir. Bu noktada aile işletmelerinin köklü bir geçmişe sahip olmalarını ve kültürlerini etkili bir şekilde diğer örgüt üyelerine yayabilmelerini önemli bir avantaj olarak değerlendiren yazarlar, bağımsız

işletmelerin böyle bir avantaja sahip olmadıklarını dile getirmiştir (Denison vd., 2004: 61). Aile işletmelerinde ortak düşünce ve inançların örgütün tümüne yansıtılması ve bunların aileden olmayan çalışanlarla da paylaşılması başarıyı getiren unsurlar olarak değerlendirilebilir.

Aile işletmeleri ile aile işletmesi olmayan işletmeleri karşılaştırarak Hofstede (1980) tarafından yapılan bir çalışmada ise aile işletmelerinde örgüt kültürünün diğer işletmelere nazaran çok daha güçlü bir şekilde oluştuğu ve çalışanlar tarafından bu kültürün istekli bir şekilde benimsendiği ve içselleştirdiği dile getirilmektedir (Hofstede, 1980: 123). Aileden olmayan çalışanlar tarafından benimsenen ve içselleştirilen aile işletmesi kültürü, işletmenin uzun dönemde başarısını ve sürdürülebilirliğini sağlayabilecek önemli noktalar olarak değerlendirilebilir. Aile işletmesi kurucusunun başlangıçtaki temel amacı olan işletmenin nesilden nesile aktarılması inançların yayılması ve değerlerin paylaşılması ile mümkün olabilmektedir. Bu bağlamda kurucunun ortaya koyduğu inanç ve değerler sisteminin bir sonraki nesil ve nesiller tarafından korunması, benimsenmesi, içselleştirilmesi ve aileden olmayan çalışanlara da kabul ettirilmesi aile işletmelerinin başarısı için öne çıkan unsurlar olarak görülebilir.

Aile işletmelerinin özgün kültürü diğer işletmeler tarafından kolaylıkla taklit edilemeyecek bir yapıya sahiptir. Böylelikle ayırt edici bir özelliğe sahip olan aile işletmesi kültürü rekabet avantajı elde etmede stratejik bir öneme sahip olmaktadır (Zahra vd., 2004: 365). Bu özgün kültür aynı zamanda işletmenin kurumsal değerlerini de oluşturmaktadır. İşletmenin yönetim felsefesi, insan kaynakları politikası, müşteri ilişkileri yönetimi ve sosyal sorumluluk anlayışı aynı zamanda örgüt kültürünün ve aile kültürünün bir yansıması olarak görülebilir (Vural ve Sohodol, 2004: 328).

Goffee (1996)’ye göre aile işletmelerinde örgüt kültürüne göre yönetim biçimleri monarşik yönetim-ataerkil kültür, katılımcı yönetim-katılımcı kültür, ve profesyonel yönetim-profesyonel kültür olarak üç tipte değerlendirilmektedir (Goffee, 1996: 40).

Monarşik yönetim-ataerkil kültür; babadan oğula geçen bir yönetim biçimini ifade etmektedir. Çevre baskılarına karşı esneklik gösterecek şekilde tasarlanan bu tipte monarşik yönetimin merkeziyetçi yapısı dikkate alınmıştır (Hatum vd., 2004: 239, Bartholomeuzs ve Tanewski, 2006: 46).

Monarşik yönetimin özelliğinden kaynaklı olarak aile üyelerinin değişime ve gelişime açık olmaması örgüt yapısı ile ilgili herhangi bir değişimin veya gelişimin de olmayacağını göstermektedir. Bu noktada bu tip aile işletmelerinde klasik yöntemlerin başarı getireceği inancı hakimdir. Pazar

odaklı bir örgüt kültürüne daha yakın olarak değerlendirilebilecek bu tipte önemli olan noktanın pazar fırsatlarını yakalayarak rekabet avantajı sağlamak olduğunu söylemek mümkündür (Goffee, 1996: 39). Monarşik yönetim-ataerkil kültürde, aile işletmenin kurucusu başlangıç aşamasında işletmenin ayakta kalmasını sağlayacak değer ve inançlar sistemini oluşturmaktadır. Bu noktada örgüt kültürü ve yönetim ile ilgili diğer konuların göz ardı edildiği ya da bu konuların sonradan değerlendirileceğini söylemek mümkündür (Egan, 1991: 1). Adından da anlaşılacağı üzere ataerkil kültürün tüm özelliklerini yansıtan bu tipte örgüt ilişkileri hiyerarşik olarak kurulmuş ve işletmeyi ilgilendiren tüm kararların aile tarafından alındığını söylemek mümkündür. Bu tipte aile dışından gelen bireylere karşı bir güvensizlik ortamı bulunmaktadır. Önemli olan noktanın aile üyelerinin işletmede çalışıyor olması olarak değerlendirilmesi diğer çalışanların inisiyatif kullanamama durumunu destekler niteliktedir. Aile üyeleri işleri sıkı sıkıya takip etmekte ve örgütün varsayımları aile üyelerinin istek ve beklentileri doğrultusunda şekillenmektedir (Hatum vd., 2004: 240).

Geleneklerin devam ettirilmesinin çok önemli olduğu bu tipte yönetici ve çalışanlar geçmiş odaklı bir anlayışa sahiptir. Ata mirası olarak görülen işletmede tüm yapı aile bağları üzerine odaklanmıştır.

Monarşik yönetim-ataerkil kültür; en geleneksel aile işletmesi kültürünü yansıtmaktadır. Günümüz işletme dünyasında geleceği öngöremeyen işletmelerin ayakta kalması oldukça zordur. Bu tipte ise genelde geçmiş düşünülmekte ya da pazar odaklı bir anlayışla yalnızca gününüz düşünülmektedir.

Katılımcı yönetim-katılımcı kültür, takım çalışmasını temel alan, ailenin gücünün ve etkisinin en aza indirildiği eşitlik odaklı bir yapıyı temsil etmektedir (Whiteside, 1993: 13). Aile işletmelerinde başarının sırrı güçlü bir örgüt kültürü ve çalışanların yetkilendirilmesi-güçlendirilmesinden geçmektedir. Bu tipte geleneksel yaklaşımlardan ve yöneticilerden ziyade modern yönetim anlayışlarına uygun ve çağı yakalamış yöneticilerin bulunduğunu söylemek mümkündür. Bu noktada aile üyesi olmayan çalışanların da karar alma süreçlerine dahil olduğu gözlemlenmektedir.

Çalışanların kararlara dahil olması bu tipte aile üyelerinin aile üyesi olmayan bireylere güven duyduğunu göstermektedir. Her çalışanın önemli bir kaynak olarak görüldüğü, bugün ve geleceğin konuşulduğu, nepotizmin düşük olduğu, grup performans değerlendirmesinin yapıldığı bu örgütlerde ayrıca çalışanların denetimi de çok sıkı kurallarla gerçekleştirilmemektedir (Egan, 1991: 1, Whiteside, 1993: 13).

Profesyonel yönetim-profesyonel kültür, aile üyelerinii fiilen işin başında bulunmadığı, işletme ilgili stratejik ve finansal kararlarda aile üyelerinin söz sahibi olduğu ancak yönetimin uzmanlar tarafından gerçekleştirildiği bir yapıyı temsil etmektedir (Karpuzoğlu, 2000: 31). Bu yönetim tarzıyla kurumsallaşmayı hedefleyen aile işletmelerinde uzun vadede ayakta kalmak ve işletmenin gelişimi hedeflenmektedir (Hatum vd., 2004: 255). Aile işletmelerinde profesyonel yönetime geçiş iki sebepten ötürü kullanılmaktadır. Birincisi; hızla büyüyen işletmenin hızını yavaşlatmamak ve potansiyeli daha etkili kullanmak maksadıyla işletmenin zayıf yönlerinin profesyoneller tarafından yönetilmesini sağlamak iken, ikincisi ise işletmede bir örgütsel değişim sürecini başlatmak amacıyla yapılmaktadır (Hatum vd., 2004: 241). Bu yapıyı tercih eden aile işletmelerinin aile üyesi olmayan bireylere de güvendiğini söylemek mümkündür. Bu noktada yetkilendirme ve güçlendirme kavramlarının da desteklendiği görülmektedir. Profesyonel yönetime sahip aile işletmelerinde çalışanların rekabete teşvik edilerek motivasyonlarının artması önemli bir unsur olarak değerlendirilmektedir. Kontrol ve ödül sistemlerinin yaygın olduğu bu tipte başarı önemli bir unsur olarak dikkat çekmektedir (Kurt, 2009: 115, Sırkıntıoğlu, 2011: 49).

SONUÇ

Günümüz ekonomilerinde aile işletmelerinin artan bir önemi bulunmaktadır. Aile işletmeleri girişimcileri ve kurucuları itibarıyla özelliklerini o birey ya da bireylerin duygu, düşünce ve inanç sisteminden almaktadır. Genel olarak kuruluş aşamasında tüm çalışanlarının aile üyelerinden oluştuğu aile işletmelerinde örgütlenmenin merkeziyetçi ve otoriter bir yapı gösterdiğini söylemek mümkündür. Bu yapının bazı aile işletmelerinde işletmenin son aşamasına gelene kadar devam ettiği de görülmektedir. Aile işletmelerinde süregelen bu geleneksel yapı genelde ikinci kuşak işletme yönetimine dahil olduğunda değişime uğramaktadır.

Aile üyeleri dışında olan diğer yönetici ve çalışanların da işletme ile ilgili kararlarda söz sahibi olduğu görülmektedir. Bu durum aile işletmeleri açısından önemli bir gelişim ve değişim süreci olarak değerlendirilebilir.

Aile işletmelerinin başarısı güçlü bir örgüt kültürü ve aile dışından olan çalışanların yetkilendirilmesi konularına bağlı olarak değerlendirilmektedir.

Aile işletmelerinde güçlü bir örgüt kültürü güçlü aile bağları sayesinde oluşmaktadır. Özellikle iletişimin başarılı bir şekilde yürütüldüğü ailelerde iş yerinde de bu durumun aynı şekilde devam ettiği görülmektedir. Ancak günümüzde yalnızca güçlü aile bağları güçlü bir örgüt kültürü için yeterli

olmamaktadır. Aile işletmesinin kurucusu işletmenin kuruluş aşamasında pazarda ayakta kalmaya yönelik bir değerler sistemi oluşturduğu için ilerleyen dönemlerde işletmeler bazı zorluklarla karşı karşıya kalabilmektedir. Bu pazar odaklı anlayış özellikle ikinci kuşağın işletme yönetimine geçmesiyle birlikte yerini bugünü ve geleceği düşünen bir yapıya bırakmaktadır. Katılımcı yönetim-katılımcı kültüre sahip aile işletmelerinde aile üyeleri dışındaki bireyler de yetkilendirilerek tek bir bakış açısından vazgeçilmektedir. Bu durumda aile üyeleri aile dışındaki bireylere güvenerek işletme sorunlarının çözülmesinde her bir çalışanı bir kaynak olarak değerlendirilmektedir. Muhakkak ki bir aile işletmesinin katılımcı yönetim-katılımcı kültüre sahip olması günümüz işletmecilik anlayışına göre daha uygun olarak düşünülmektedir.

Aile işletmelerinin ekonomik ve toplumsal önemi dikkate alındığında bu işletmelerin özenle yönetilmesi gerektiğini söylemek mümkündür.

Yalnızca aile üyelerinden oluşan bir örgütsel yapı zamanla tahribata uğramaktadır. Bunun yanında aile içerisinde yaşanan herhangi bir olumsuzluk ya da çatışma çok hızlı bir şekilde işletmenin seyrini etkileyebilmektedir. Aile işletmelerinin nepotizmin olmadığı, katılımcı bir anlayış ve güçlü bir örgüt kültürüyle yönetildiğinde daha etkili ve verimli olabileceğini söylemek mümkündür.

KAYNAKLAR

Alayoğlu, N. (2003). Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma.

İstanbul: Müsiad Yayınları.

Ateş, M. R. (2013). Aile Şirketleri İçin Büyüme Stratejileri. İstanbul: Doğan Kitap.

Aydın, M. (1988). EğitimYönetimi. Ankara: Hatiboğlu Yayınevi.

Barholomezeus, S. ve Tanewski, G. (2006). The Relationship Between Family Firms and Corporate Governance. Journal of Small Business Managment, 44 (2), 245-267.

Berberoğlu, G. (1991). Karşılaştırmalı Yönetim. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.

Budak, G. ve Budak G. (2004). İşletme Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları.

Denison, D., Colleen L., ve John, L. W. (2004). Culture in Family-Owned Enterprises: Recognizing and Leveraging Unique Strengths, Family Business Review, 17 (1), 61-70.

Dilbaz, S. (2005). Büyüme ve Kurumsallaşma Sürecinde Aile Şirketlerinde Yönetim: Karaman Örneği. (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi).

Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Konya.

Egan, M. P. (1991). Family Business: A Closer Look. Review of Business , 13 (1-2), 1-9.

Fındıkçı, İ. (2005). Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma. İstanbul:

Alfa Yayınları.

Goffee, R. (1996). Understanding Family Businesses: Issues for Further Research,

Hatum, A. ve Pettigrew, A. (2004). Adaptation Under Environmental Turmoil: Organizational Flexibility in Family-Owned Firms, Family Business Review, 17 (3). 237-258.

Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. London: Sage Publishing.

Kaba, G. (2007). İnşaat Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma. (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi). İstanbul Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü İnşaat Mühendisliği Ana Bilim Dalı. İstanbul.

Karpuzoğlu, E. (2001). Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma. İstanbul: Hayat Yayınları.

Kimberly, J. ve Hamid, B. (1995). The Dynamics of Organizational Development and Change: How the Past Shapes the Present and Constrains the Future. Organization Science, 6 (1), 9-18.

Kurt, B. (2009). Örgüt Kültürünün Aile Şirketlerinin Kurumsallaşmasında Rolü. (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Dokuz Eylül Üüniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı. İzmir.

Özalp, Ş. (1971). Küçük İşletmeler, Ankara: E.İ.T.İ.A. Yayınları.

Sekman, B. (2017). Aile İşletmelerinde Örgüt Yapıları ile Büyüme Stratejileri Arasındaki İlişkilerin İncelenmesi Üzerine Bir Araştırma.

(Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi). İstanbul Arel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı. İstanbul.

Sırkıntıoğlu, Ş. (2011). Aile İşletmelerinde Aile Değerlerinin Örgüt Kültürüne Etkisi. (Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi). Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Hatay.

Vural, B.A. ve Sohodol, Ç. (2004). Aile Şirketlerinde Kurumsal Kültür Avantajlar-Dezavantajlar ve Öneriler Üzerine Bir Araştırma. 1. Aile İşletmeleri Kongresi Kongre Bildiri Kitabı, İstanbul: İstanbul Kültür Üniversitesi Yayınları.

Whiteside, F. M. (1993). How Families Work Together. Business Owner Resources.

Yıldırım, Y. (2019). Örgüt Kültürünün Örgütsel Sinizm Üzerindeki Etkisinde Kültüre Zekâ ile Duygusal Zekanın Düzenleyici Rolü ve Örgütsel İletişimin Aracılık Rolü: Otel İşletmelerinde Bir Araştırma.

(Yayımlanmamış Doktora Tezi). İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Turizm İşletmeciliği Anabilim Dalı, İstanbul.

Zahra, A.S., James, C.H., ve Carlo, S. (2004). Entrepreneurship in Family vs. Non-Family Firms: A Resource-based Analysis of the Effect of Organizational Culture. Entrepreneurship: Theory and Practice, 28 (4).

Dr. Öğr. Üyesi Yusuf YILDIRIM

1986 yılında İstanbul’da dünyaya gelmiştir. 2009 yılında Yakın Doğu Üniversitesi Turizm ve Otel İşletmeciliği Bölümü’nden mezun olmuştur.

2014 yılında İşletme yüksek lisans, 2019 yılında ise İstanbul Üniversitesi’nde Turizm İşletmeciliği doktora programını tamamlamıştır.

2009-2011 yılları arasında Yakın Doğu Üniversitesi Turizm ve Otel İşletmeciliği Bölümü’nde araştırma görevlisi, 2012-2015 yılları arasında ise İstanbul Yeni Yüzyıl Üniversitesi Meslek Yüksekokulu Turizm ve Otel İşletmeciliği programında öğretim görevlisi olarak çalışmıştır. 2015 yılında Haliç Üniversitesi İşletme Fakültesi Turizm İşletmeciliği bölümünde göreve başlayan Yıldırım, Meslek Yüksekokulu ve Sağlık Bilimleri Yüksekokulu’nda çeşitli dersler vermiştir. 2020 Temmuz ayından itibaren Haliç Üniversitesi Güzel Sanatlar Fakültesi Gastronomi ve Mutfak Sanatları Bölümü’nde Doktor Öğretim Üyesi olarak görev yapmakta, turizm işletmelerinde örgütsel davranış ve yönetim organizasyon alanında çalışmalarını sürdürmektedir.

8. BÖLÜM