Aile işletmelerinde ortak yapıları kuşaklarla ifade edilebilir. Aslında ortaklık yapısındaki bu değişim, hem işletmenin hangi evrede olduğunu göstermesi bakımından hem de işletmenin yönetim ve organizasyonu üzerindeki etkisinden dolayı önemlidir.
Westhead ve Howorth (2007), ortaklık yapısı ve yönetim şeklini dikkate alarak yedi farklı aile işletmesi kümelenmesini (işletme tipini) kavramsal olarak tanımlamıştır. Bunlar:
1) Kuzen konsorsiyum aile işletmeleri 2) Büyük açık aile işletmeleri
3) Yerleşik ortalama aile işletmeleri 4) Çok kuşaklı açık aile işletmeleri 5) Profesyonel aile işletmeleri
6) Sıradan (ortalama) aile işletmeleri ve 7) Çok kuşaklı ortalama aile işletmeleridir.
Tanımladığı bu yedi aile işletmesi tipinin dördünü de ampirik olarak tespit etmiştir. Bu dört farklı işletme tipi: Sıradan Aile İşletmesi, Profesyonel Aile İşletmeleri, Kuzenler Konsorsiyumu ve Açık Aile İşletmeleridir.
Gersick vd. (1999) ise aile dışında bir ortağın hisse sahibi olması ve yönetimde söz sahibi olması durumunu göz önünde bulundurmayarak üç farklı ortaklık yapısından bahsetmişlerdir: Patron İşletmesi, Kardeşler Ortaklığı ve Kuzenler Konsorsiyumu.
Biz, Gersick vd. (1999) ve Westhead ve Howorth (2007) çalışmalarını sentezleyerek aile işletmesinin alabileceği dört farklı ortaklık tipini dikkate alacağız:
a) Aile işletmesi kurucusunun yönetime hâkim olduğu 1. Kuşak.
b) İşletme kurucusunun çocuklarının yönetime hâkim olduğu Kardeşler Ortaklığı (2. Kuşak).
c) İşletme kurucusunun ve/veya çocuklarının torunlarının yönetime hâkim olduğu Kuzenler Konsorsiyumu (3. Kuşak ve sonrası).
d) Hâkim sermaye ailede kalmak kaydıyla dışarıdan ortak alınması durumunda Açık Aile İşletmesi.
3.1. Kuşak
1. Kuşağın yani aile işletmesini kuran jenerasyonun yönettiği işletmeler, eğer kurucular sadece zanaatkar kimliğiyle mutlu değillerse, sahip oldukları girişimcilik karakterinden dolayı yeni ve gelişmekte olan pazar arayışı içerisinde olmaktadırlar. Bu yeni pazarlara da yeni ürünlerle girmeye çalışmaktadırlar (Aslan, 2020). Hem araştırma-geliştirmeye (ARGE) hem de yatırıma önem veren bu jenerasyon, özellikle başlangıçta uzmanlık alanlarında yatırım yapmaya daha çok meyillidirler. Çalışanlarıyla aralarındaki ilişkiler, kendileri de kısa bir süre önce başka bir işletmede çalışan pozisyonunda olmalarından ötürü yapıcı ve karşılıklı güvene dayalıdır. Sahip oldukları bilgi birikimi nedeniyle çalışanları arasında saygı görmektedirler ve çalışanlarıyla birlikte aynı veya benzer işler yapıyor olmaları, çalışanlarını motive etmektedir. Hem sahip oldukları girişimcilik ruhu nedeniyle ARGE ve yatırıma önem vermeleri hem de çalışanlarıyla kurdukları bağlar sebebiyle, kurucuların yönettiği işletmelerde çalışanlar, ikinci neslin yönettiği işletmede çalışanlara nazaran daha üretken olmaktadırlar (Aslan, 2020). İkinci kuşak ise mevcut durumu koruma dürtüsüyle, işletme çalışmalarına daha profesyonel yaklaşım sergilemektedirler (McConaughy ve Phillips, 1999).
Eğer aile işletmesini kuranlar kardeşler ise aile işletmesi kurulduğu andan itibaren Kardeşler Şirketi olmaktadır.
3.2. Kardeşler Şirketi
Birinci kuşağın yani kurucunun şirketi bir sonraki nesle yani çocuklarına devretme süreci hem kurucu hem aile hem de diğer şirket çalışanları için, birçok belirsizlik ihtiva etmesi sebebiyle oldukça zorlu bir süreçtir. Şirketi kuran kuşağın şirketi belli bir noktaya kadar getirmiş olması onların kabiliyetlerini ve iş bilirliklerinin bir göstergesi olarak kabul edilmekte, oluşturdukları ilişkiler sebebiyle şirkette belli bir harmoni oluşmuş ve çalışanlar dâhil tüm paydaşlara kendilerini kabul ettirmişlerdir.
Bundan dolayı ikinci kuşağa genelde kurucular örnek olarak verilir ve onların vizyonunu sürdürmeleri, aynı çabayı göstermeleri öğütlenir (Jaffe ve Grubman, 2020).
Aile şirketini devam ettireceklerde (Chrisman vd., 1998):
i. Aile işletmesinin kurucusuyla arasındaki ilişki.
ii. Ailenin diğer fertleriyle arasındaki ilişki.
iii. Ailenin desteği.
iv. Yetkinlik.
v. Kişisel özellikleri.
vi. Aile işletmesinin yönetimine ne ölçüde katıldığı aranmaktadır.
Her ne kadar bu altı kriterin içerisinde yetkinlik kriteri de olsa da asıl belirleyici olan yetkinlikten ziyade eğitim düzeyi, aile şirketindeki tecrübesi, aile şirketinin dışındaki şirketlerde kazandığı deneyim ve geçmişte göstermiş olduğu başarılardır (Chrisman vd., 1998).
Tüm bunlar sağlansa bile, eğer şirket kurucusu yaşıyorsa, neredeyse hayatının büyük bir kısmını kurmak için harcadığı, büyüttüğü ve tüm sıkıntısını çektiği şirkette, belli bir seviyede kontrolünü devam ettirerek,
“gölge patron” görevini sürdürmektedir. Çünkü şirket onun bir parçasıdır (Levinson, 1971), onu tanımlayan bir kimliktir. İkinci kuşağın da kendisi gibi düşündüğünü, davrandığını ve karar aldığını görünceye kadar da kontrolü elinde tutmakta (García-Álvarez, López-Sintas ve Gonzalvo, 2002) ve ancak belli bir oranda sorumluluk almasına rıza göstermektedir.
Bu nedenlerden dolayı ikinci kuşak daha az risk almaya yönelir. Birinci kuşağın yönettiği şirketler risk alıp daha çok yatırım yaparken, büyüme stratejileri izlerken ve AR-GE’ye önem verirken, ikinci kuşak riski daha
düşük olan mevcut pazara, pazardan elde ettikleri geliri ve kârlılığı arttırmaya odaklanır (McConaughy ve Phillips, 1999).
Bu ortaklık yapısında kardeşler arasındaki çatışmalar da kaçınılmazdır (Aslan, 2020). Çatışmaların şiddeti ve sayısı, ailenin büyüklüğüyle doğru orantılı olarak artmaktadır. Bu da hem ortaklık yapısına hem de şirket yönetimine yansımaktadır. Bu aile şirketinin ortaklarının yani kardeşlerin net, anlaşılır ve açıkça tanımlanmış sınırlar tanımlamalarına sebep olur.
Böylelikle kişilerin ve ailenin görevleri, sınırları, sorumlulukları tanımlanarak görevlerini daha iyi icra etmeleri (Zody, Sprenkle, MacDermid ve Schrank, 2006) ve çatışmaların daha düşük seviyede kalarak şirkete zarar vermesi engellenmeye çalışılır.
Aile şirketindeki ortaklık yapısını cinsiyet ve yaş faktörleri de etkilemektedir. Erkek evlatlar kendilerini, babalarının kurdukları işleri sürdürme ve onu kendi çocuklarına bırakma konusunda doğal ve haklı varis olarak görmekte ve kız kardeşlerini işten uzak tutmaya çalışmaktadırlar (Danes, Haberman ve McTavish, 2005). Bu ortaklık yapısına da yansımakta ve kızlara bazen hiç hisse verilmezken, bazen sınırlı hisse verilmekte, bazen de sadece kârdan pay verilerek şirketin ortaklık yapısından uzakta tutulmaktadır. Bu kızların yönetime daha az katılmalarına, şirket hiyerarşisinde görünmemesine neden olmaktadır (Niehm ve Swinney, 2010).
Yaş faktöründe ise genelde erkek kardeşlerin en büyüğü aile şirketinin yönetiminde söz sahibi olmakta (Levinson, 1971; Chrisman, Chua ve Sharma, 1998) ve bu durumun pekiştirilmesi, ileride itiraz olmaması için de ona daha fazla hisse verilmektedir.
Büyük kardeşin ailenin geri kalanına yönetimde sınırlı yetkiler vermesi, ilk kuşağın yöneticilerini yavaş yavaş pasifize etmesi hem hâkimiyetini perçinlemek hem de şirket kurucusu ile olan ilişkileri, onun gibi düşünüp, onun iş yapış şekillerini devam ettirdikleri, kendisine direnç gösterme ihtimallerinin yüksekliğinden dolayıdır (Lansberg, 1988; Chrisman vd., 1998). Bu durum şirketin merkezileşme ve biçimselleşme düzeylerini arttırmaktadır.
3.3. Kuzenler Konsorsiyumu
Aile şirketinin hisselerinin ve yönetiminin ikinci kuşağa devri ile oluşan kardeşler şirketi, her bir kardeşin zaman içerisinde hisselerini kendi çocuklarına devretmesi ile üçüncü kuşağa aktarılır. Artık şirketin yönetiminde kardeş çocukları yani kuzenler veya kuzenlerin çocukları yani ikinci veya üçüncü ve Japonya’da olduğu gibi 49. Göbekten veya İtalya’da
olduğu gibi 26. göbekten kuzenlerin çocukları şirket ortakları olurlar (Develi, 2008). Üçüncü kuşağa geçmiş olan şirketler yani kuzen konsorsiyumu aile şirketleri, geniş düzeyde aile üyelerinin katılımının olduğu şirketlerdir. Şirketin ortaklık yapısı, hiçbiri hissedarın salt çoğunluğu sağlayamadığı, kuzenler konsorsiyumu diye tabir edebileceğimiz bir yapıya bürünür.
Aile bağları ilk iki safhaya göre daha zayıftır ve hatta dördüncü ya da beşinci kuşakta artık aile kavramından bahsetmek neredeyse imkânsız hale gelmektedir. Ortaklar artık çekirdek ailenin birer üyesi olmadıklarından, her bir aile ve her bir ortak kendi çıkarlarını ön planda tutmak ve yönetimde söz sahibi olmak isteyeceklerdir (Aslan, 2020). Bu durum aile şirketinin yönetimine çok büyük darbe vurmakta ve birçok şirketin kapanmasına sebep olmaktadır. Öyle ki; ikinci kuşağa aktarılan aile şirketlerinin oranı ortalama
%30 seviyelerindeyken, üçüncü kuşağa aktarılan aile şirketlerinin oranı
%10-15 seviyelerine düşmekte, dördüncü kuşağa aktarılan aile şirketlerinin oranı ise %3 seviyelerine düşmektedir (Aronoff, 1999; Howorth, Rose, Hamilton ve Westhead, 2010; Develi, 2008).
3.4. Açık Aile Şirketi
Açık Aile Şirketleri, finansal hedeflere odaklanan, hâkim sermeye aile bireylerinde olmak kaydıyla aile dışı ortakların olduğu ve yönetimin de genelde profesyonel yöneticilerde olduğu şirketlerdir. Bu aile şirketi tipine, herhangi bir aile şirketinin finansal hedefleri önceleyerek dışarıdan ortak alması sonucunda geçiş yapılır.
Finansal hedeflere yönelmenin sonucunda açık aile şirketine geçiş yapmış olan şirketlerde, ilerleyen süreçte aile dışı ortakların ortaklıktan çıkması ve şirketin (ortakların akrabalık bağlarının yakınlığına göre) kuzen konsorsiyumu veya diğer aile şirketlerinden birine dönüşmesi beklenir. Bu şirket türünde finansal hedefler, ailevi hedeflerden daha önemlidir (Westhead ve Howorth, 2007).