Na perspectiva estrutural, mudar uma organização significa alterar a forma como se distribuem a autoridade e a responsabilidade. Comparando-se a estrutura organizacional anterior (ANEXO B) e atual (ANEXO C) da Unimed-Alfa, verifica-se uma clara redução dos níveis hierárquicos, do número de áreas, e uma significativa horizontalização da estrutura.
Uma expressiva mudança que pode ser observada na nova estrutura é a ascensão do Conselho de Administração, Técnico e Fiscal na hierarquia da cooperativa. No entanto, também não consta na estrutura atual a Assembléia Geral que é o órgão decisório máximo da cooperativa, conforme os princípios cooperativistas preconizam. A estrutura de uma cooperativa pode ser verificada na primeira estrutura da Unimed-Alfa (ANEXO A).
Segundo Motta (2000, p.86), as restruturações têm como objetivo “eliminar comportamentos discrepantes através da maior imposição e consciência sobre os limites da ação”, significando, assim, que a busca de uma nova estrutura organizacional introduz uma nova forma de distribuição da autoridade e das responsabilidades organizacionais.
A administração da Unimed-Alfa, face a um novo contexto que emergiu em 1998, promoveu uma radical mudança em sua estrutura. A TAB. 17 mostra as áreas que foram criadas. Essas áreas citadas evidenciam a sintonia da Unimed-Alfa com a natureza da atividade da cooperativa e com o ambiente no qual a mesma está inserida.
TABELA 17
Áreas criadas (ou extintas) na Unimed-Alfa
Itens discriminados %
Setor de prevenção/promoção à saúde 33,33%
Setor de desenvolvimento de produtos 16,67%
Farmácia 16,67%
Call Center (central de atendimento 24 horas por dia) 16,67%
Atendimento domiciliar/homecare 16,67%
Área de marketing 8,33%
Área administrativo-financeira 8,33%
Área de fidelização do cliente 8,33%
Unibaby 8,33%
Não houve extinção de áreas 33,33%
FONTE - Entrevistas realizadas na Unimed-Alfa
NOTA – A soma das freqüências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta.
Com 33,33% das respostas, é identificada a criação do setor de prevenção/promoção da saúde. Essa área representa a ampliação do negócio da Unimed-Alfa. Refere-se a um espaço que a cooperativa pretende ocupar no mercado. A criação do setor de desenvolvimento de produtos caracteriza um importante avanço da organização, na medida em que possibilita sua constante sintonia com o mercado mais competitivo no qual está inserida (16,67%). Considerando-se que a Unimed-Alfa decidiu oferecer diferenciais em seus produtos, o Unibaby (8,33%) é uma área que foi criada para tal, e está relacionada à estratégia de prevenção e promoção da saúde. Sendo assim, essas áreas citadas foram fundamentais para a implementação da estratégia da cooperativa.
“... foram criados dois setores que eu acho muito importantes, que não existiam dentro da cooperativa. Um é o setor de desenvolvimento de produtos. Então são pessoas que continuamente pensam sobre o desenvolvimento ou agregação de novos serviços, a um produto já existente, tá? De você tá sempre mantendo seu plano atualizado em relação à demanda praticada. E o outro setor é o setor de promoção à saúde. Então hoje nós temos, dentro da cooperativa um setor específico que cuida de estratégia de promoção à saúde, né. Então aí nós temos todo um trabalho que começa a ser desenvolvido agora, na área da prevenção, como vacinações, etc.” (ENTREVISTA 2). “... Unibaby é uma promoção, uma concessão que a Unimed faz. Quando a mãe tem o filho pela Unimed, vai uma enfermeira, agenda uma visita. Tem uma enfermeira em cada maternidade. Ela agenda uma visita na casa da mãe, leva uns brindes, fralda, uma coisa, uma bolsinha. É uma questão assim de marketing, é uma questão assim educativa também, preventiva. Então ensina a dar banho, tira as dúvidas, e durante dez dias a mãe pode ligar para a enfermeira para obter alguma informação se necessário, então aproveita para dar alguns cuidados básicos, orientação aos cuidados básicos” (ENTREVISTA 31).
A farmácia criada pela Unimed-Alfa (16,67%) tem como objetivo oferecer remédios a preço de custo para os clientes, especialmente aqueles remédios que são utilizados de forma
constante por pacientes crônicos. Uma farmácia visa atender ao objetivo da Unimed-Alfa de gerenciar os grupos de risco, ou seja, facilitar para que o paciente que faz uso constante de determinado medicamento não deixe de usá-lo por dificuldades econômicas em adquirir. Esta medida faz parte da estratégia de promoção e prevenção de saúde.
“... nesse processo então a gente quer promover a saúde, vacinações, controle de carteira de risco. Nós vamos inaugurar uma farmácia para vender medicamentos para os nossos clientes a preço de custo [...] Medicamentos é o nosso negócio sim. Que o cliente seja bem tratado e que tenha condição de comprar, ou seja, a gente coloca genéricos na farmácia com preço de custo para os clientes, então ele vai conseguir tomar o seu remédio, que hoje em dia, a gente sabe que é caro” (ENTREVISTA 18).
O call center é uma central de atendimento 24 horas por dia (16,67%), todos os dias da semana. Com a estratégia de foco no cliente, esta área vem suprir a necessidade de oferecer rapidez e conforto no atendimento ao cliente, na medida em que atualmente
“... 2/3 das liberações aqui já são feitas via call center. Já melhorou bem. Antes ficava aquele filão lá. Chegava a ter mais de 100 pessoas na fila” (ENTREVISTA 9).
Além desse aspecto, o call center é um canal de comunicação com o cliente, pois houve mudanças nesse relacionamento que vão além de agilizar o atendimento, proporcionando conforto. A Unimed-Alfa passou a ter que ouvir, entender as insatisfações do cliente, e esclarecer as dúvidas dos mesmos.
“... o relacionamento que a Unimed teve que mudar com o cliente, é de ter muita paciência e de muito ouvir, e de engolir muito sapo. Porque a quantidade de coisas que se escuta, às vezes, num
call center...Em muitos momentos o cliente não tem razão, mas ele ‘solta as cachorras’. Por que?
Por ele entender que tem direito, e achar que o cara está enrolando ele. Então a Unimed teve e terá que aperfeiçoar muito nessa relação com o cliente. De ouvir, de aprender que mesmo o cliente não tendo direito, você deve dizer para ele. Mas você vai ter que dar ele tempo para ele falar” (ENTREVISTA 22).
A TAB. 18 mostra como o processo de reestruturação da Unimed-Alfa aconteceu. A consultoria externa (35,71%) é apontada como o meio escolhido pela organização para conduzir a reestruturação. Esta é uma forma que facilita o processo na medida em que a redistribuição de autoridade e responsabilidades tende a ser mais facilmente conduzida quando há a participação de elementos externos à organização (MOTTA, 2000).
TABELA 18
A reestruturação da Unimed-Alfa
Itens discriminados %
Por meio de consultoria externa 35,71%
Por meio de planejamento estratégico 21,43%
Por meio de informatização/conexão em rede 14,29%
Por meio de mudança de visão, missão/nova estrutura organizacional 14,29% Por meio de definição dos macro processos da organização 7,14%
Por meio de contratação de profissionais 7,14%
Por meio de montagem de nova equipe gerencial 7,14%
Por meio de valorização dos propósitos da cooperativa 7,14% Por meio de maior ênfase na parte de marketing 7,14% Por meio de investimento no treinamento de pessoal 7,14%
Por meio de solução dos problemas existentes 7,14%
FONTE - Entrevistas realizadas na Unimed-Alfa.
NOTA – A soma das freqüências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta.
O planejamento estratégico (21,43%) foi a ferramenta adotada pela Unimed-Alfa para orientar a reestruturação da cooperativa. As discussões envolveram, além da diretoria, os Conselhos, que representam os cooperados, e os funcionários.
“... a partir de um determinado momento tomou-se uma decisão de reestruturar de forma intensa a cooperativa. E aí partiu-se de um planejamento estratégico” (ENTREVISTA 2).
“Então com esse trabalho que a gente fez, com a [nome da consultoria], que começou com o planejamento estratégico...” (ENTREVISTA 9).
“Não só diretoria, Conselhos, cooperados [...] também, funcionários, envolvidos nessas discussões no planejamento estratégico. Discutindo essa necessidade de mudança que a Unimed tinha” (ENTREVISTA 32).
No planejamento estratégico, foram definidas a visão e missão da Unimed-Alfa (14,29%) e a partir da estratégia escolhida, definiu-se uma nova arquitetura organizacional (14,29%).
“A missão da Unimed é a de valorizar o trabalho do médico e propiciar um serviço de qualidade a preço justo para os seus clientes” (ENTREVISTA 2).
“... dentro da Unimed houve uma nova visão, um novo propósito, uma missão. Isso tudo teve como conseqüência nova estrutura organizacional” (ENTREVISTA 29).
“... ela [a reestruturação] está sendo feita gradativamente dentro do planejamento estratégico, dentro da missão, dentro da visão da Unimed” (ENTREVISTA 30).
A informatização e conexão em rede (14,29%) compõem também os meios adotados pela cooperativa para promover sua reestruturação e sinalizam no sentido da concepção que se tem da nova estrutura organizacional.
“... a modificação estrutural, hierárquica do organograma, a informatização grande que nós estamos buscando” (ENTREVISTA 1).
“... todo processo de informatização, que é necessário na relação com o cliente, e por exigências da própria restruturação da Unimed. Então essa é a área que mais cresceu” (ENTREVISTA 29). A redução dos níveis hierárquicos e o investimento em informatização denotam a forma pela qual a Unimed-Alfa está sendo reestruturada. Pode-se observar como a cooperativa está se organizando, o modo de planejar o trabalho e de atribuir responsabilidades.
A definição dos macro processos da organização (7,14%) foi adotada pela Unimed-Alfa para iniciar a reestruturação. A mudança de funcionamento por funções para funcionamento por processos implica abandonar práticas antigas na realização dos negócios. Compreende uma mudança radical, conforme aconteceu na Unimed-Alfa e, sendo assim, nem sempre os funcionários estão preparados para tal. A mudança na forma de trabalhar afeta diretamente as pessoas, o que traz conseqüências (BROWN et al., 1996), como pode se constatar no depoimento de um dos entrevistados.
“... tudo que você profissionaliza, que você muda processos, muda formas de fazer as coisas, você mexe com as pessoas. Você mexe com as pessoas que já fazem aquilo há anos daquela forma. Então isso gera uma ansiedade, isso gera problemas, isso gera repercussões no clima organizacional, isso é óbvio” (ENTREVISTA 3).
Outro aspecto importante apontado trata da montagem da nova equipe gerencial (7,14%), pois os entrevistados indicaram que, por meio da mesma, aconteceu a reestruturação da cooperativa estudada. A montagem desta equipe foi um processo difícil, conforme atesta o depoimento.
“.... gente que sabe fazer isso, eu não tenho aqui dentro da Unimed. Não existe esse povo aqui dentro. Esse povo aqui faz é a rotina, aquele trem de plano antigo que é uma coisinha simples, não é. Então não era o caminho. Não há a mínima possibilidade de continuar. Aí eu comecei a montar uma equipe, que eu gastei três anos e meio... agora que ela está completa [...] Porque tentei, não deu certo mandei embora, trocou, o cara não quis, não aceitou, não ficou, não sabia, teve todo esse tipo de coisa até que se chegou numa equipe, por tentativa e erro” (ENTREVISTA 14). Praticamente toda a equipe responsável pela administração da Unimed-Alfa, excluindo-se os médicos cooperados eleitos em 1988, foi recrutada no mercado.
“... foram recrutados aí, pelo menos, hoje cerca de 20 executivos que dirigem a cooperativa. São executivos recrutados no mercado” (ENTREVISTA 2).
“... com a mudança brutal da regulamentação, com uma necessidade de profissionais, de executivos formados e qualificados é o que hoje realmente as empresas modernas precisam” (ENTREVISTA 23).
Dos dezenove executivos com cargo gerencial ou de staff na cooperativa, somente um (5,26%) trabalhava na empresa anteriormente; dezoito (94,74%) foram recrutados no mercado, após 1998. Essa foi uma mudança radical na distribuição da autoridade e da responsabilidade que ocorreu no processo de reestruturação da Unimed-Alfa: a decisão de profissionalizar toda a equipe gerencial. A profissionalização da gestão da cooperativa significou também importantes mudanças tecnológicas, conforme será examinado a seguir.