Moleküler Tanı Yöntemleri

Em 1998, quando uma nova administração assumiu a Unimed-Alfa, havia 280 funcionários trabalhando na cooperativa. Não foram obtidos dados que permitissem avaliar os impactos da reestruturação no que tange à demissão e à contratação de empregados neste período. Os gerentes foram todos recrutados no mercado. Quanto aos funcionários, em geral, depoimento de entrevistado informa que

“... tem uma coisa dolorosa nessa reestruturação [...] Infelizmente nós tivemos que mudar mais ou menos 80% do pessoal” (ENTREVISTA 17).

Grande parte dos entrevistados (71,43%) considerou que houve mudanças na relação da Unimed-Alfa com seus funcionários, neste período. Essas mudanças que aconteceram estão retratadas na TAB. 23. Passou-se a avaliar constantemente o desempenho dos funcionários e houve uma preocupação maior com a integração entre os mesmos (20,00% cada).

TABELA 23

Mudanças na relação com os funcionários

Itens discriminados %

Passa-se a avaliar o desempenho constantemente 20,00%

Preocupa-se mais com a integração entre os funcionários 20,00%

Passa-se a avaliar o desempenho constantemente 20,00%

Surge uma pressão positiva devido à grande demanda de serviço 10,00% Atrela-se a remuneração ao cumprimento de metas 10,00%

Busca-se o recrutamento no mercado 10,00%

Melhora-se o clima no ambiente de trabalho 10,00%

Investe-se mais na formação/capacitação 10,00%

Amplia-se a visão que se tem da organização e dos funcionários 10,00%

Exigem-se dados e informações confiáveis 10,00%

Conscientiza-se do valor dos funcionários 10,00%

Aumenta-se a influência dos funcionários no processo decisório 10,00%

Exige-se mais profissionalismo 10,00%

FONTE - Entrevistas realizadas na Unimed-Alfa.

NOTA – A soma das freqüências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta.

Os outros itens apontados denotam possíveis mudanças nas políticas de gestão das pessoas na organização. No entanto, é importante lembrar que os entrevistados têm função gerencial e, portanto, essa é uma visão de gerentes. No caso dos funcionários, de forma geral, generalizações não são apropriadas.

A equipe gerencial sente que há uma pressão positiva, devido à grande demanda de serviço, uma melhora do clima no ambiente de trabalho, uma conscientização do valor dos funcionários, uma exigência de mais profissionalismo, um investimento maior na formação/capacitação, juntamente com a opção por recrutamento no mercado e vinculação da remuneração ao cumprimento de metas (10,00% cada).

A Unimed-Alfa passou a avaliar resultados por meio do GPD. A TAB. 24 mostra como os entrevistados avaliam a utilização desta metodologia gerencial na organização. A definição de

metas norteia o foco da organização (40,58%). Foi a resposta que apresentou o maior percentual. Em seguida, consideram que é fundamental trabalhar com o GPD como instrumento de gestão (12,50%), pois o mesmo contribui com informações importantes, permitindo uma visão global (9,38%), sendo importante ter objetivos e trabalhar em função deles, apesar de o engajamento ainda estar muito restrito ao nível gerencial (6,25% cada).

TABELA 24

Avaliação da utilização do Gerenciamento Pelas Diretrizes

Itens discriminados %

Acredita que a definição de metas norteia o foco da organização 31,26% Considera fundamental como instrumento de gestão 12,50% Considera que contribui com informações importantes, permitindo uma visão global 9,38% Considera engajamento no GPD mais restrito ao nível gerencial 6,25% Ter objetivos e trabalhar em função deles é importante 6,25%

Mostra a tendência dos acontecimentos 3,13%

Aumenta o empenho pela qualidade 3,13%

Gera discussões/avaliação a respeito da filosofia e do negócio da Unimed 3,13%

Permite identificar e corrigir erros 3,13%

Facilita a avaliação pelo desempenho 3,13%

É um processo de aprendizagem 3,13%

Faz com que as pessoas assumam compromisso com metas e com a organização 3,13% FONTE - Entrevistas realizadas na Unimed-Alfa.

Depoimentos dos entrevistados constatam tais afirmações.

“... esses relatórios gerenciais e tudo mais, eles serão fundamentais para tomada de decisão, para poder ver tendências, para a gente sair da operação e [...] ter mais horas estratégicas e menos horas operacionais. Dá um norte, um foco para Unimed. A gente tem uma visão da organização como um todo” (ENTREVISTA 23).

“ Eu acho que ainda está muito restrito a equipes de dirigentes, gestores, superintendentes e diretoria. Eu acho que se não envolver toda a empresa o compromisso é diminuído. Então eu acho que em 2002 será possível fazer um processo com discussão mais ampla, o que é fundamental na gestão” (ENTREVISTA 21).

O GPD mostra a tendência dos acontecimentos, aumenta o empenho pela qualidade, gera discussões/avaliação a respeito da filosofia e do negócio da Unimed, permite identificar e corrigir erros, facilita a avaliação pelo desempenho, é um processo de aprendizagem, faz com que as pessoas assumam compromisso com metas e com a organização (3,13% cada), retratadas nos depoimentos dos entrevistados.

“... eu acho muito bom, porque inclusive na áreas aí, tem o mapa que mostra a tendência do que está acontecendo” (ENTREVISTA 9).

“... aquela meta, se não conseguiu, você tem que saber o motivo. Se você sabe o motivo pode corrigir os erros, senão você continua na mesma linha torta e não vai chegar no seu alvo” (ENTREVISTA 18).

“Não tem jeito de ser diferente porque como que eu vou tomar decisão aqui? Como é que eu vou saber se você [...] rende ou não rende” (ENTREVISTA 14).

Quanto à capacitação do quadro funcional, treinamentos para a área de vendas, atendimento e orientação do cliente (40,63%), treinamentos técnicos, treinamentos para utilização de sistema informatizado (28,13%) foram os mais apontados. (TAB.25)

“...os vendedores, os funcionários que atendiam no atendimento ao cliente, todos passaram por um processo de treinamento, de estudo dessa legislação, das regras, normas, como é que funciona agora cada plano. O próprio treinamento dos novos produtos da Unimed. A medida que a Unimed cria um produto novo ela submete toda a equipe que lida com isso a um treinamento”(ENTREVISTA 3).

“...os funcionários fazem treinamentos também. A gente tem um apoio da Universidade Unimed. Nós temos uma Universidade de Administração aí que é do sistema. Então a gente põe lá os funcionários, volta e meia tem cursos para eles [...] estarem sempre reciclando” (ENTREVISTA 17).

“...a minha área tem tido até bastante em termos do operacional. Então é windows, parte de informática, nós estamos tendo muito, justamente porque a gente está no desenvolvimento. Não está tendo exceção; todo mundo da minha área está entrando” (ENTREVISTA 30).

TABELA 25

Treinamentos realizados na Unimed-Alfa

Itens discriminados %

Treinamentos para a área de vendas, atendimento/orientação ao cliente 40,63% Treinamentos técnicos/qualificação e atualização do pessoal 31,25% Treinamentos para a utilização de sistemas informatizados 28,13%

Treinamento na área da diretoria (gestão) 9,38%

Treinamento na área de integração de pessoas 9,38%

Treinamentos para estudo da nova legislação e implantação de novos produtos 6,25% Treinamentos em forma de palestras/seminários, cursos 6,25% Treinamentos para funcionários novatos na organização e nos cargos 3,13%

Não responderam 12,50%

FONTE - Entrevistas realizadas na Unimed-Alfa

NOTA – A soma das freqüências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta.

Procedimentos que têm sido utilizados para o recrutamento e a seleção de pessoas para trabalharem na Unimed-Alfa estão apresentados na TAB. 26. O recrutamento externo, por meio de empresas especializadas (head hunter), é utilizado no caso dos cargos executivos (59,38%). Para esses cargos mais elevados, a seleção envolve avaliação psicológica (3,13%).

Para os níveis administrativos e operacionais, busca-se o recrutamento interno (43,75%), conforme retratam os discursos dos entrevistados.

“... através de uma empresa de head hunter. Eu saí da [nome de uma empresa] e a head hunter estava fazendo um processo de recrutamento aqui. Então eu passei por esse processo. Aliás um processo bem rigoroso. Aqui há um processo de seleção, para esse nível, bastante rigoroso. É um instituto que tem aqui de seleção, mas é um dos mais rigorosos” (ENTREVISTA 3).

“... tem o nível operacional, onde nós temos hoje mecanismo de recrutamento interno e que envolve, inclusive [...] um grande número de estagiários, de nível superior, que trabalham no call

center da cooperativa” (ENTREVISTA 13).

A Unimed-Alfa utiliza a avaliação de aspectos da competência profissional para selecionar seus funcionários (28,13%). Define-se o perfil (6,25%) e consideram-se a criatividade e a iniciativa (3,13%) como variáveis importantes no processo seletivo, conforme pode ser constatado nos depoimentos de entrevistados.

“... são feitas as avaliações de currículo e de perfil psicológico, dentro de uma definição do perfil do que eu preciso aqui. Então é avaliada essa pessoa tanto no perfil de currículo, psicológico, e se atende as necessidades da área” (ENTREVISTA 19).

“... eles fazem uma avaliação assim digamos antropológica e psicológica. Nós vemos a parte técnica e essa parte de relacionamento. E aí contratamos desse jeito os funcionários” (ENTREVISTA 17).

“...é a pessoa multidisciplinar, bom relacionamento interpessoal, iniciativa, criativa, e bom conhecimento de informática” (ENTREVISTA 10).

TABELA 26

Atual forma de recrutamento e seleção de funcionários na Unimed-Alfa

Itens discriminados %

Recrutamento externo através de empresas especializadas (head hunters) - executivos 59,38% Recrutamento interno nos níveis administrativos e operacionais 43,75%

Avaliação da competência profissional 28,13%

Avaliação do perfil 6,25%

Indicação 3,13%

Avaliação psicológica para níveis mais elevados 3,13%

Pessoas com iniciativa, criativas 3,13%

Pessoas com bom relacionamento interpessoal e conhecimento em informática 3,13%

Pessoas multidisciplinares 3,13%

FONTE - Entrevistas realizadas na Unimed-Alfa.

NOTA – A soma das freqüências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta.

A Unimed-Alfa passou a escolher seus funcionários de forma profissional, por meio de empresas terceirizadas, especialmente, no caso de cargos mais elevados. A avaliação é

rigorosa. Analisam-se, além do conhecimento técnico, as habilidades interpessoais, a capacidade de trabalhar em equipe e a de adaptação à organização, aspectos estes que são contemplados na avaliação psico-antropológica. Os depoimentos a seguir resumem os critérios para selecionar os executivos da cooperativa.

“... nós partimos para esse novo método, essa nova avaliação. Contratamos empresa especializada, porque tinha que passar por um crivo muito grande de avaliações, até assim, de resultados em locais anteriores que tinha trabalhado” (ENTREVISTA 14).

“Os executivos todos são recrutados e submetidos a testes psico-antropológicos para averiguar a capacidade do desempenho dentro da equipe. Muito mais importante para nós, que as qualidades individuais, é inserir na equipe pessoas que funcionem bem dentro da equipe. Essa equipe aí, que eu falo de 20 pessoas, que hoje conduz os negócios da cooperativa do ponto de vista operacional” (ENTREVISTA 2).

Melo (1999), ao analisar impactos das novas tecnologias organizacionais na área de recursos humanos, constata que o recrutamento e seleção, além de estarem sendo terceirizados, passaram por um processo de mudanças com a introdução da avaliação de perfis que mais se ajustam à organização, a utilização de técnicas como dinâmicas de grupo e a participação do gerente no processo seletivo de seus funcionários. A Unimed-Alfa introduziu essas mudanças em seus processos de recrutamento e seleção.

A Unimed-Alfa decidiu por estruturar uma equipe profissionalizada de gerentes. Todos os executivos que dirigem atualmente a cooperativa foram recrutados no mercado. A equipe é composta por funcionários de diversas categorias profissionais, experiências anteriores de trabalho diferentes, mas, de acordo com os critérios utilizados para selecioná-los, são considerados competentes e adequados para atuarem na organização, nesse momento singular que a mesma está vivendo. Essa equipe foi montada em três anos e meio, sendo o último executivo contratado em setembro de 2001.

A alta administração da cooperativa estudada pretende consolidar o processo de reestruturação e modernização da gestão contando com essa equipe gerencial. A decisão é adequada para a Unimed-Alfa, pois sabe-se que os processos eleitorais nas cooperativas acontecem de quatro em quatro anos, e a continuidade de um grupo gerencial profissional tende a beneficiar a organização, em especial, no atual contexto de mudanças ambientais e incertezas no qual a mesma está inserida.

Há uma assessoria estratégica para o Desenvolvimento Humano na Unimed-Alfa. Este formato para a gestão de pessoas segue tendências como a transferência dessa função para cada gerente e a administração assumindo uma característica descentralizada (MELO, 1999). Cabe aos executivos da Unimed-Alfa a responsabilidade pela gestão das pessoas que trabalham em suas respectivas áreas. Uma nova cultura organizacional está sendo construída nessa cooperativa médica.