Henderson ve Venkatraman’ın Stratejik Uyum Modeli

Bu model ES yönetim yazınında en çok kabul gören ve kavramsal ve görgül araştırmalarda sıklıkla kullanılan modeldir. Henderson ve Venkatraman’ın (1993) geliştirdiği stratejik uyum modeli (bakınız Şekil 2.1.), işletme ve ES’i arasında iki tür bütünleşme ihtiyacını tanımlar. Bunlardan ilki stratejik bütünleşmedir. Stratejik bütünleşme, işletme stratejilerini şekillendirme ve desteklemede, ES’nin işlevsellik becerisidir. İkincisi ise operasyonel bütünleşmedir. Bu iş altyapısı ile ES altyapısının ne derece uyumlu olduğunu ortaya koyar. Stratejik uyum modeli 4 bileşenden oluşmaktadır. Model işletmenin dört alanda yaptığı seçimlerin denge içinde olmasını gerektirir.

Bu model stratejik uyumun sağlanmasında çok değişkenli ilişkilerin önemini ortaya koyar. Bu modelin bileşenleri ve her bileşenin unsurları aşağıda tanımlanmıştır.

İşletme Stratejisi

İşletme stratejisi üç bileşenden oluşur. Bunlar, iş kapsamı, ayırdedici yetenekler ve iş sahipliğidir. İş kapsamı, işletmenin pazar kapsamı olarak da adlandırılır. İşletmenin odaklanacağı iş türü, sunacağı ürün ve hizmetler, pazar bölümleri ve rekabet unsurlarını belirtir. Ayırdedici yetenekler ise işletmenin pazardaki rakipleri ile rekabet edebileceği taklit edilmesi zor olan yetenekleridir. Üçüncü unsur ise işletmenin iş sahipliğidir. Bu işletmenin pazarda tek başına mı yoksa stratejik ortaklıklar ile mi rekabet edeceği ile ilgilidir.

İş kapsamı Ayırdedici yetenekler ES sahipliği Sistem özellikleri Teknoloji kapsamı Süreçler Beceriler Beceriler ES altyapısı Süreçler Yönetim altyapısı İş sahipliği Stratejik uyum Örgüt altyapısı ve süreçleri ES altyapısı ve süreçleri Operasyonel bütünleşme

Şekil 2.1. Henderson ve Venkatraman’ın Stratejik Uyum Modeli (Henderson ve Venkatraman, 1993, s.8)

Örgüt Altyapısı

Bu bileşen, yönetim yapısı, süreçler ve beceriler olmak üzere üç unsurdan oluşur. Yönetim yapısı, örgüt içindeki otorite yapısı, sorumluluklar ve rollerden oluşur. Yönetim yapısı, yönetim düzeyleri, karar verme (merkezi, ademi-merkezi) ve işletmenin coğrafi yönelimleri gibi unsurları işaret eder. İş süreçleri ise işletmenin bilgi ve veri toplamasına yardım eden, onun diğer sistemlerle ilişkisini ve etkisini sağlayan ve böylece faaliyetlerini gerçekleştiren süreç, akış ve bağlantıların tümüdür. Süreçler, iş akışının ET ile bütünleştirilmesini belirleyen unsurlardır. İşletme becerileri ise çalışanların tecrübesi ve eğitimi, kurum kültürünün yaratılması, yetkinliklerinin belirlenmesi, normlar ve değerler, ödemeler ve ödüller gibi konularla ilgilidir.

ES Stratejisi

ES stratejisi iş stratejisinin tamamlayıcısıdır. ES stratejisi işletmenin küresel ET pazarındaki konumunu belirleyen seçimlerle ilgilidir. Teknoloji kapsamı, sistemin yeterliliği ve ET sahipliği olmak üzere üç unsurdan oluşur. Teknoloji kapsamı, iş kapsamında olduğu gibi işletmenin uygulayacağı temel teknolojiler ve uygulamalar üzerine odaklanır. Kritik başarı faktörlerine ulaşmak için özel ET uygulamaları gerekir. Sistemin yeterliliği ise sistem güvenliği, sistem uyumu, sistem esnekliği gibi unsurlardan oluşur. Sistem sahipliği olarak adlandırılan bileşen ise gerekli teknolojinin dışarıdan mı temin edileceği yoksa stratejik ortaklıklarla işletme tarafından mı geliştirileceği ile ilgilidir.

ES Altyapısı

ES altyapısı, ET mimarisi, süreçler ve becerilerden oluşur. ET mimarisi, ET kullanmaya yön veren ve gelecekte işin nasıl yürütüleceğini belirleyen bir dizi kural ve politikalardan oluşur. Tipik bir mimari beş kategoride uygun teknik seçimler yapabilmeye olanak veren politika ve kılavuzlardan oluşur; donanım ve işletim sistemleri, iletişim ve telekomünikasyon ağları, veri kaynakları ve kullanımı, uygulamalar ve çalışma politikaları. İkinci bileşen olan süreçler ise özel ES uygulamalarının geliştirilmesi üzerine odaklanır. Süreçler sistem geliştirme, sistem yönetimi ve onarım işlevleriyle ilgilidir. ES becerileri ise tecrübe, yetkinlikler ve teknoloji çalışanlarının değerlerine ve kültürüne işaret eder.

Stratejik uyum modelinde dört bileşen arasındaki bağlantılar, unsurları arasındaki karşılıklı ilişkileri anlatır. Her alan kendi bağlamında önemli iken, uyum tüm bileşenler bir arada değerlendirildiğinde ortaya çıkar. İlk bağlantı dikey olandır. Bu bağlantı işletmenin pazarda konumunun belirlenmesini sağlayan işletme stratejileri ile ilgilidir. İkinci bağlantı yatay olandır. Bu operasyonel bütünleşme olarak ifade edilir (Henderson ve Venkatraman, 1993). Stratejik uyum ve operasyonel bütünleşmenin önemi çalışma alanlarının çapraz uyumunun eş zamanlı olarak değerlendirilmesi ile ortaya çıkar. İşletme stratejilerindeki değişim, ES’nin de değişimini gerektirir. Altyapı ve süreçler de bu değişime ayak uydurmak durumundadır. Stratejik ve operasyonel bütünleşme bir arada gerçekleştirildiğinde ES’nin rekabet avantajı sağladığı görülür. Stratejik uyumun sağlanmasında farklı bakış açıları vardır: strateji uygulama bakış açısı, teknoloji potansiyeli açısı, rekabet potansiyeli bakış açısı, hizmet düzeyi bakış açısı (Henderson ve Venkatraman, 1993, s.9).

Strateji Uygulama Bakış Açısı

Bu bakış açısı işletmenin açıkça belirlenmiş stratejilerinin varlığına ve bu stratejilerin işletmelerin örgüt ve ES altyapılarını yönlendirdiği düşüncesine dayanır. Bu bakış açısı en yaygın ve en anlaşılan bakış açısıdır. Geleneksel klasik yönetim düşüncesine karşılık gelir. Burada üst yönetimin rolü stratejiyi oluşturmaktır. ES yöneticisi ise stratejiyi uygulayandır. ES yöneticisi seçilen işletme stratejisini desteklemeye yönelik altyapının tasarımlanması ve uygulanmasından sorumludur.

Teknoloji Bakış Açısı

Bu bakış açısı seçilen stratejinin uygun ES stratejisi ile uygulanması ve gerekli ES altyapısı ile birleştirilmesini gerektirir. Strateji uygulama bakış açısından farklı olarak bu bakış açısı mevcut örgüt tasarımı ile kısıtlanmaz. ES’ni işletmenin nasıl kullanabileceği, ES altyapısının kuvvetli ve zayıf yönlerinin neler olduğu ve ES risklerinin nasıl yönetilebileceği ayrıntılı olarak ele alınır. Üst yönetim teknolojinin geleceğini görendir ve teknoloji tasarımından sorumludur. ES yöneticisi ise teknoloji mimarisinin hazırlanmasından sorumludur. İşletme stratejilerinin oluşturulmasında ES’nin yarattığı değer ortaya konur. ES’nin değeri nihai ürün ve hizmetlere sağladığı katkı ile değerlendirilir.

Rekabet Potansiyeli Bakış Açısı

Bu bakış açısı, ortaya çıkan ES’nin nasıl yeni işletme stratejilerini etkileyeceği ve kolaylaştıracağı üzerine odaklanır. ES stratejisi burada dayanak noktasını oluşturur. Burada üst yönetim işletmenin geleceğinde ortaya çıkan teknolojilerin önemini görür ve stratejik amaçların gerçekleştirilmesinde ES’inin nasıl bir kaldıraç olarak kullanılabileceği belirlenir. ET’leri örgüt altyapısının stratejiye uygun hale getirilmesinde önemli bir kaldıraçtır. Bu bakış açısında ES yöneticisi üst yönetim takımının önemli bir üyesidir. ES yöneticisinin hem işletmecilik formasyonu hem de teknik bilgisinin olması gerekir.

Hizmet Düzeyi Bakış Açısı

Bu bakış açısında ES stratejisi çıkış noktasıdır. ES stratejisine göre, ES altyapısı ve örgüt altyapısı uygun hale getirilir. ES’nin iş süreçlerini nasıl iyileştireceği ortaya konur. Üst yönetimin rolü ES projelerinin önceliklerini belirlemektir. ES yöneticisi ise temel alanlarda ET’nin kullanılmasından sorumludur. ES yöneticisi kullanıcıları destekler ve ortaya çıkan sorunlara çözümler üretir. Performans ölçümü son kullanıcıların tatmin düzeyleri ile belirlenir. Her bakış açısının kendine özgü avantaj ve dezavantajları vardır. Üst yönetim ihtiyaçları doğrultusunda en uygun bakış açısını seçerek stratejik uyumu sağlamaya çalışır. Stratejik uyum tam olarak hiçbir zaman sağlanamaz, önemli olan en iyi uyumu sağlamaya çalışmaktır. Bu model ES yönetimi alanında yaratıcı fikirler ortaya koyması açısından önemlidir. Ancak bazı eksiklikleri nedeniyle eleştirilmektedir. Bu model yöneticilere özel durumlar için hangi bakış açısının doğru olduğu konusunda yardım etmemekte ve seçimi tümüyle yöneticilere bırakmaktadır. Ayrıca bu model durgun iş çevresi koşullarında gerekli olabilecek bir çerçeve sunmaktadır. Hızlı değişen ve karmaşık çevrelerde uygulanması zor gözükmektedir (Ward and Peppard, 2002, s.45).