Gemi alacakları arasındaki sıralama

É fato, que analisando sob o ponto de vista da perspectiva humana, com todos os aspectos comportamentais, intelectuais e organizacionais envolvidos, o homem em si, dentro do contexto, também é responsável pela situação atual.

Em pesquisa realizada por Borges (2001), com setenta executivos de empresas do Rio de Janeiro, o quadro abaixo apresenta a percepção da direção das organizações pesquisadas sobre o seu gestor de segurança:

Principais Deficiências do Profissional de Segurança Empresarial Ordem dos

Fatores Atributo

1 Carência de Conhecimento de Segurança 2 Carência de Conhecimento Organizacional 3 Salário diferente no mesmo nível

5 Existência de estrutura formal na área 6 Marketing da Segurança

Quadro 1.1

Na primeira linha do quadro, pode-se observar que o fator primário que denigre e coloca o profissional em desvantagem em relação à área é a falta de (ou pouco) conhecimento sobre o que realmente deve desempenhar como atividade para a organização, isto é, qual parcela de contribuição pode ser agregada para a sobrevivência da atividade fim.

Se este primeiro atributo for analisado conjuntamente com o segundo – a carência do conhecimento organizacional – conclui-se que a atividade é realizada e aceita pelas organizações muito mais por sempre existir (e neste caso, fundamenta-se pelas raízes históricas), do que realmente por uma necessidade da organização e sua inserção no contexto dos objetivos da instituição.

Acresce-se a isto, a incapacidade do inter-relacionamento entre os setores (linha 6) e, conseqüentemente, o isolacionismo da atividade ao contexto. Como reflexo, o salário espelha o posicionamento da segurança dentro da organização. Não é incomum ter o gestor de segurança o mesmo nível na estrutura de outros gestores, com um salário bastante desproporcional.

Nas organizações privadas, estes cargos e estruturas não são muito formalizados (como pode ser visto na quinta linha do quadro) e, como já dito, vivem um mundo a parte da organização. Já nas organizações públicas, a situação não é diferente e é fácil encontrar o cargo de gestor sendo ocupado como acumulação de outras funções ou sendo exercido por pessoas com pouca qualificação educacional (muitos gestores de segurança não possuem terceiro grau completo).

Como exemplo, hoje, para alcançar o CES – Certificado de Especialista em Segurança que a Associação Brasileira de Segurança Orgânica (ABSO) está lançando dentro de um processo de melhoria da qualidade de quem gerencia a segurança (ABSO, 2005), um dos requisitos para realizar o exame é ter apenas segundo grau. Assim, fica muito difícil exigir que haja participação e desenvolvimento de redes internacionais (a língua é uma barreira, conforme a linha 4 do quadro) ou então uma atuação mais efetiva de marketing – as limitações

educacionais impõem obstáculos tanto para o gestor que vai procurar se inter-relacionar na instituição, como os funcionários da organização que não acreditam no potencial do gestor para entender de outros assuntos.

Como pode ser observada no quadro 1.2, a produtividade sentida em relação ao setor é muito ruim. As conseqüências do mau preparo do profissional, aliadas as possíveis causas do problema, reforçam todas as outras dimensões já estudadas e abordadas até então:

Percepção Empresarial - Alta direção

Nível de satisfação (%)

Atributo SIM NÃO

Satisfação com a área de segurança 30 70

Existência de planejamento formal 47,1 52,9

Segurança revisa normas e condutas 51,4 48,6 Existência de levantamento formal de riscos 25,7 74,3

Falta preparo do gestor de segurança 87 13

Gestor de segurança com nível superior 72,9 27,1

Gestor com nível de Pós-Graduação 40 60

Gestor com nível de Pós-Graduação em Segurança 17,1 82,9

Gestor é militar/policial 84,3 15,7

Quadro 1.2

Antes desta pesquisa, não havia ainda disponível nos cursos de pós-graduação, os MBAs de Segurança voltados para as organizações, existentes a partir de 2001. Desta feita, é possível que pudesse haver alteração nos números obtidos. Entretanto, pelo que já se pôde analisar na dimensão metodológica, a conclusão mais contundente é a que a alta direção afirma que o seu profissional é mau preparado. Assim, depreende-se que os outros atributos podem ser considerados como efeitos deste. Se o profissional não é qualificado e não sabe realmente o que deve fazer, não existe uma gestão de acordo com que a direção possa esperar da segurança.

Como saída encontrada para este principal problema, apesar de estar afeta à realidade dos países de origem, as certificações têm sido um caminho buscado por alguns profissionais, tanto público, quanto privados para uma melhor qualificação e reconhecimento na área. Como exemplo, hoje a certificação mundial mais importante na área de segurança e prevenção de perdas é conhecida como CPP – Certified Protection Professional14.

Na realidade atual, o Brasil possui certificação apenas para vigilantes, no que concerne a Lei 7.102, já citada anteriormente. Nos níveis mais altos dentro das organizações não há nenhum tipo de titulação ou lei que normatize o que se espera do profissional, ampliando mais ainda o espectro de incertezas da qualificação e da atividade a ser desempenhada.

O contexto gerado em relação ao homem que desempenha tal serviço aliado ao processo já citado, remete a uma pergunta: Será que são só estes os fatores que fazem com que haja um distanciamento tão grande entre o profissional e a atividade que irá desempenhar?

Não. A origem do profissional calcada na militarização da segurança pode acrescentar mais alguns:

1. O militar ao terminar seu tempo de serviço, não tendo nenhuma qualificação que o insira no mercado de trabalho, se vê num dilema que é: a necessidade de trabalho x as exigências do mercado. Com isso, ao realizar uma auto-análise do que é capaz de fazer, elege a segurança (em seu sentido strictu sensu, como está se tratando neste capítulo do trabalho), como campo de realização de suas tarefas. Assim, ao assumir as suas funções, transfere a rotina que desempenhou por trinta anos à organização que lhe acolheu. Além disso, desempenha as atividades conforme as conclusões dos quadros apresentados;

2. Já na esfera pública e especialmente nas organizações militares, pode-se observar que os currículos, tanto nas escolas de formação quanto nas de aperfeiçoamento e especialização não contemplam nenhuma disciplina que trate do assunto específico

14

No mundo, existem cerca de 9.000 profissionais com esta certificação, que para ser alcançada depende de rígidos critérios tanto de experiência e exercício na área, quanto da realização do exame (ASIS, 2006). Num país com as dimensões brasileiras e com um diverso número de organizações, hoje, apenas 28 brasileiros possuem esta certificação e cerca de 400 (desde 1997) já foram submetidos ao teste (ASIS BRASIL, 2005). Este fato só

segurança15. O que se pode considerar como algo que se aproxima do que se espera da segurança, é a doutrina específica de proteção local de um determinado bem, fundamentada pelos preceitos de Defensiva que preconizam defesa de ponto ou de área. Por isso, é que o problema também pode ser sentido nas próprias Forças Armadas. Após o aumento crescente de crimes de assalto e invasão a quartéis, nos idos de 2000 aos dias atuais, as preocupações com a segurança do patrimônio aumentaram;

3. Ao se buscar também nas estruturas de formação de agentes de segurança pública, os policiais militares, policiais civis e policiais federais, não há nenhuma cadeira específica sobre a atividade de como realizar uma segurança de uma organização, no sentido latu. O que se tem, são conceitos de defesa de área, com um enfoque de segurança pública, dentro das doutrinas de prevenção primária, secundária e terciária16. Como visto anteriormente na CF de 1988, estes profissionais são formados para agir dentro de suas competências e nenhuma delas prepara para a segurança nas organizações;

vem a salientar que o profissional também é um dos responsáveis pelo quadro em que ora se apresenta a segurança.

15

As referências não poderão ser citadas, principalmente porque as publicações dos cursos de especialização e aperfeiçoamento são consideradas de acesso restrito.

16

Segundo o Glossário do GUIA PARA A PREVENÇÃO DO CRIME E DA VIOLÊNCIA (2005):

- Prevenção Primária - Estratégia de prevenção centrada em ações dirigidas ao meio ambiente físico e/ou social, mais especificamente aos fatores ambientais que aumentam o risco de crimes e violências (fatores de risco) e que diminuem o risco de crimes e violências (fatores de proteção), visando a reduzir a incidência e/ou os efeitos negativos de crimes e violências. Pode incluir ações que implicam mudanças mais abrangentes, na estrutura da sociedade ou comunidade, visando a reduzir a pré-disposição dos indivíduos e grupos para a prática de crimes e violências na sociedade (prevenção social). Ou, alternativamente, pode incluir ações que implicam mudanças mais restritas, nas áreas ou situações em que ocorrem os crimes e violências, visando a reduzir as oportunidades para a prática de crimes e violências na sociedade (prevenção situacional).

- Prevenção Secundária - Estratégia de prevenção centrada em ações dirigidas a pessoas mais suscetíveis de praticar crimes e violências, mais especificamente aos fatores que contribuem para a vulnerabilidade e/ou resiliência destas pessoas, visando a evitar o seu envolvimento com o crime e a violência ou ainda a limitar os danos causados pelo seu envolvimento com o crime e a violência, bem como a pessoas mais suscetíveis de ser vítimas de crimes e violências, visando a evitar ou limitar os danos causados pela sua vitimização. É freqüentemente dirigida aos jovens e adolescentes, e a membros de grupos vulneráveis e/ou em situação de risco. - Prevenção Terciária - Estratégia de prevenção centrada em ações dirigidas a pessoas que já praticaram crimes e violências, visando a evitar a reincidência e promover o seu tratamento, reabilitação e reintegração familiar, profissional e social, bem como a pessoas que já foram vítimas de crimes e violências, visando a evitar a repetição da vitimização e a promover o seu tratamento, reabilitação e reintegração familiar, profissional e social.

4. A própria doutrina das Forças Armadas ainda não contempla um estudo específico para a atividade de segurança, com a respectiva abrangência. Ao se fazer uma análise apenas do sumário de uma publicação americana, do Department of Army dos EUA (FM 3-19.30, 2001), pode-se constatar a preocupação não apenas da manutenção das instalações, mas também da atividade como um todo, mesmo que seja esta uma atividade específica como a guerra. É importante frisar que, dentro da perspectiva da ação militar, há uma preocupação da abrangência desta ação, o que obriga a ações que envolvam comunidades, avaliações permanentes, recursos humanos, etc. de forma a desempenhar estas atividades com segurança e não impor segurança às atividades a serem desenvolvidas;

5. Mais alicerçado do que nunca no meio militar, o sistema taylorista baseia-se em dois dispositivos básicos que facilmente são comparados a características existentes na caserna: a chefia funcional múltipla “... o sistema propicia extrema flexibilidade ao processo administrativo, habilitando-o a operar empresas de qualquer envergadura...” é a técnica de dividir trabalho; e o departamento de planejamento “... especifica e prescreve as soluções casuísticas para os problemas administrativos pertinentes à empresa” (Silva, 1987, p.24). Este motivo é responsável por transmitir a idéia de fácil adaptabilidade a quaisquer tipos de funções. Isto incentiva mais ainda aqueles que acham que há uma afinidade com a formação obtida.

Assim, a idéia de que a atividade grupal afeta o nível de produção e este grupo influencia as atividades do homem, levam a crer que o comportamento humano é algo que não pode ser reduzido a um simples conjunto de tarefas simples e mecanicistas, sofrendo influências de diversas demandas.

“Novamente, é preciso que se perceba que a evolução do pensamento administrativo não se faz com abordagens isoladas, ou seja, o fato de ter começado uma nova concepção não significa que a abordagem clássica desapareceu. Pelo contrário, ela continua viva ainda hoje” (Araújo, 2004, p.490).

A ampliação da formação de um profissional com um enfoque multidisciplinar e a elaboração de uma metodologia adequada são razões que fazem abandonar a idéia de enquadramento

puro e simples de uma cultura com fortes raízes em tradições, modismos e despreparo para um paradigma mais dinâmico e adequado à realidade de cada contexto, mas que será um caminho bastante longo a percorrer, pois obrigará um trabalho tanto no prestador do serviço como no tomador.

Destarte, o problema começa com a escolha do próprio profissional, mas chega até ao relacionamento que a própria organização impõe entre os atores envolvidos. O profissional realiza o que acha que deve fazer e a instituição mantém a situação, pois justifica que sempre foi assim.