Segundo Broder (1999, p.1) risco é “a probabilidade de ocorrer uma perda no presente ou no futuro” (...) “trás como resultado final uma perda ou decréscimo de valor num bem.” Podem ser classificados como especulativos – aqueles que em sua natureza primária trazem chance de ganho ou perda – ou puros – apenas oportunidades de perdas.
O processo de adequação a um gerenciamento de riscos e perdas trará um modo de adaptação a todas as demandas que envolvam incertezas e encontrará um ponto de equilíbrio ligado diretamente à estratégia central. Isto significa: buscar a origem, o desenvolvimento, as conseqüências do risco e as possíveis perdas advindas da atividade, sempre com o intuito de evidenciar o nível de exposição a ameaças e oportunidades e contextualizá-lo no ambiente. Mas por que um inter-relacionamento entre riscos e incertezas?
SABBAG (2002, p. 309) elucida a questão:
“Riscos e incerteza são ubíquos em projetos. Não há uma clara distinção entre os conceitos de risco e incerteza, variando entre o conhecido e o desconhecido, entre o quantificável e o imponderável, entre o previsível e o imprevisto ou inesperado, entre o organizável e o conturbado, entre a normalidade de problemas e as crises”.
Pode-se depreender que a simples parametrização do risco já vislumbrará o grau de incerteza que norteia as atividades da instituição, o que já colabora com o processo decisório, já que se delimita as possibilidades de incertezas que rondam as decisões da organização. Além disso, caracterizando-se como uma vantagem a mais, a interdisciplinaridade da análise e o envolvimento com outras tarefas gerenciais, mensurarão a capacidade interna para admitir e aceitar as conseqüências das previsões e das decisões oriundas do tratamento do risco.
Logo, o ponto central estará sempre norteado pela necessidade de previsibilidade, pela diminuição da incerteza e pela contribuição ao futuro:
“Administradores se defrontam constantemente com decisões que levarão a resultados incertos. Muitas decisões são cruciais, envolvimento empregos, segurança” (...) “Em algum ponto nossas decisões são reduzidas a questões básicas como: Qual é o nível de risco aceitável? Quanto vale a segurança? Alguns responderiam: Não tem preço. No entanto, se isso fosse verdade, então a sociedade deveria devotar todos os seus esforços às iniciativas de segurança” (...) “Em todos os aspectos de nossas vidas, devemos administrar o risco fazendo trocas entre resultado e custo” (BAZERMAN, 2004, p.55)
Entretanto, um dos pontos fundamentais da nova perspectiva é a relação entre gerenciar os riscos e o processo decisório. A novidade (não tão nova na concepção, mas na aplicação) reside no simples motivo que as decisões sempre serão tomadas por um conjunto finito de informações escolhidas dentro de um espectro amplo de dúvidas, logo os caminhos escolhidos precisam ter o máximo de clareza das possíveis perdas que poderão advir da decisão (Hill e Dinsdale, 2003).
Desta forma, diversos fatores são decisivos: a anatomia da decisão por si só – como o problema é solucionado, as restrições da racionalidade, os vieses, os efeitos da estruturação do problema; todos são influenciadores diretos no julgamento e colaboram permanentemente para o tratamento que será dado ao risco. Como conseqüência, não se pode apenas decidir, deve-se ampliar o controle das conseqüências e a tentativa de influenciar o futuro.
Estabelecer ações que evitem um impacto indesejado é muito mais do que o efeito direto tangível: “é uma função relacionada com a sensibilidade de um sistema ante a afetação de determinada variável crítica e a capacidade que tenha para se confrontar perante as conseqüências” (DUQUE, p.3, 2001).
Neste contexto, a maioria dos autores de segurança trata a perda como aquilo que trás prejuízo à organização ou que inviabiliza um resultado positivo de acontecer. Neste contexto, abordar- se-á perda como cita Williams (2002, p. 2-16), por meio de seu custo, como sendo:
Perda = (CP + CT + CR + CI) – (I-A)
Onde:
CP: Valor do custo do bem;
CR: Custo da reposição do bem, de forma permanente; CT: Custo temporário de reposição do bem;
CI: Custos advindos e conseqüentes oriundos da ocorrência do evento (queda de faturamento, imagem, etc.);
I: Indenização realizada pela empresa de seguro em caso de um evento; A: Prêmio do seguro até o momento atual do evento.
Este processo de intervenção sobre o risco como forma de se evitar a perda possui duas fundamentações básicas: técnica e cognitiva. “O risco é uma função tanto da caracterização empírica de risco – geralmente definido como o produto da probabilidade e da magnitude da ocorrência de algum evento – como dos contextos culturais, sociais e políticos que afetam as reações e percepção das pessoas diante dos eventos incertos” (HILL e DINSDALE , 2003).
Ao inserir o novo modelo, estar-se-á buscando acompanhar a dinâmica dos riscos, e, por conseguinte, gerenciá-los de forma estratégica como uma maneira de reação à incógnita: “contradiz posturas passivas de esperar os eventos para se posicionar diante deles” (MOTTA, 2001, p.6). Como abordam Kaplan e Norton (2001), cada um dos setores se organiza em equipes estratégicas, planejando e reagindo de acordo com as orientações da estratégia central, o que obriga invariavelmente ao inter-relacionamento e ao atendimento das necessidades do todo e não a estratégias direcionadas.
A abordagem integrada sobre um determinado problema de segurança se observada sobre o prisma da atividade fim, acarreta na necessidade de um processo sistêmico, globalizante e estratégico em toda a unidade – todos sofrem diretamente ou indiretamente na ocorrência de um dano. Além disso, todas as ações devem contribuir para a consecução das metas da
corporação: “as abordagens baseadas em sistemas estimulam a visão do mundo a partir de uma perspectiva mais ampla, que inclui estruturas, padrões e processos de um sistema – a dinâmica do sistema – em vez de eventos considerados isolados” (...) “quando não detectamos a origem sistêmica dos problemas, frequentemente nos limitamos a lidar com os sintomas em vez de atacarmos as causas subjacentes” (HILL e DINSDALE , 2003, p.32).
Em realidade, o problema da escolha irá remeter não tão somente aos fundamentos propriamente ditos da decisão, mas também das alternativas que a organização terá e o relacionamento com o ambiente. Logo, ganha importância o papel dos atores que passam a pesar decisivamente na escolha da decisão, mas na perspectiva do problema do risco, aceitar em maior ou menor grau a exposição a possíveis perdas e danos. BERNSTEIN (1997, p. 232) afirma:
“A verdadeira fonte da incerteza reside nas intenções dos outros” (...) “Escolher a alternativa que julgamos que nos trará o maior retorno, tende a ser a decisão mais arriscada, pois poderá provocar a defesa mais forte dos jogadores que perderão com nosso sucesso. Assim, geralmente aceitamos alternativas de meio-termo, que podem exigir que façamos o melhor de uma barganha ruim”.
Mas por que até então a gestão de riscos não é comum nas organizações? Sob o ponto de vista da estratégia, segundo BERNSTEIN (1997, p. 18), “para que uma sociedade pudesse incorporar o conceito de risco à sua cultura, teriam de ocorrer mudanças, não nas visões do presente, mas nas atitudes quanto ao futuro”. Isto vem favorecer a proposta de que, o fator primordial para a mudança consiste numa perspectiva de longo prazo com a inserção do gerenciamento do risco (inclui-se os riscos que envolvam segurança) nas decisões estratégicas da corporação, isto é, é uma questão que as próprias instituições passarão a sentir a necessidade, principalmente pela dinâmica do ambiente (e algumas já estão mudando).
Portanto, uma das primeiras necessidades à implantação da nova abordagem remete ao envolvimento de novos atores, significando participação em toda a cadeia produtiva e controle dos riscos. Barton (1998) reitera que o insulamento é uma das limitações estratégicas que se caracterizam como inibidoras do saber e é uma verdadeira âncora ao processo de mudança. Todos aqueles envolvidos direta e indiretamente com o processo são potenciais envolvidos e interessados na análise. Para cada tipo de risco levantado no primeiro momento, há um ator
envolvido que poderá se configurar numa ameaça ou numa oportunidade e que estará influenciando um outro. Por isto, para que a grande beneficiada seja a corporação, há imensos desafios culturais que precisam estar relacionados com decisões que envolvam riscos, de forma a solidificar as propostas e gerar coesão na direção dos caminhos escolhidos.
Contudo, seria ingênuo acreditar que uma mudança não seria caracterizada por intensos conflitos. Tudo aquilo que se almeja e se sonha no âmbito das outras gerências é enquadrado ou criticado pelas análises e avaliações de risco, com o levantamento de hipóteses de perdas. Logo, a saída é realizar uma abordagem sistêmica, para evitar que o nível de divergências tenda a aumentar.
A medida que as atitudes de prevenção ou precaução forem pautadas em proposição de valor, quaisquer iniciativas tolhidas ou limitadas terão seus fundamentos determinados pela integração e alinhamento (conectividade dos atores), conforme argumentam Norton e Kaplan (2001). Deixa-se de se ter uma decisão unilateral e passa a ser consensual. “O papel da estratégia, na área de riscos, é de primeiro focalizar as áreas consideradas críticas para o desempenho da empresa, e em segundo fornecer uma integração de recursos com o objetivo de mitigar os riscos” (BRASILIANO, 2003, p. 182). Desta forma, a definição do escopo deverá formalizar a conectividade da prevenção com o produto final. Enfim, espera-se uma atuação direta também, sob o ponto de vista psicológico, garantindo um ambiente interno seguro e desafiador e, externamente, espera-se o fortalecimento da imagem e o aproveitamento constante das oportunidades.
Uma das primeiras conseqüências da mudança está na essencialidade da compreensão da visão da corporação, para construir o espectro de incertezas em que os caminhos serão trilhados, bem como o papel de todos no contexto. Isto se apresenta, tanto na esfera privada - com um fator de monitoramento de cenários e subsídios às estratégias da empresa, quanto na esfera pública – um elemento analítico de impactos de políticas públicas junto a governos, sociedade e ao bem público. A amplitude deverá partir do que há ao certo, até a incerteza total, isto é, mesmo dentro de uma abordagem seletiva ressaltar tudo aquilo que possa ser plausível (Sabbag, 2002).
“A atividade de planejamento de riscos, envolve sempre uma visão prospectiva, uma visão do futuro, mesmo porque, os objetivos a serem alcançados se referem a fatos futuros”
(BRASILIANO, 2003, p.51). Na construção do futuro, isto é, configurar e projetar como será o ambiente num horizonte temporal, o alinhamento entre a análise e avaliação das possíveis perdas com a visão da instituição fazem com que o projetado seja baseado em situações desejáveis, que ao mesmo tempo, como cita Motta (1997) garantem um grau de realismo e adequação as possibilidades e sejam também razoáveis com todos os aspectos concernentes à cadeia produtiva e ao produto final. A idéia é não projetar naquilo que não se pode alcançar e não “mergulhar” num exercício de conjecturas que não possam ser calculadas, por mais que sejam racionalizações de algo imprevisível.
A tradução do benefício da estratégia, com um enfoque de prevenção, é delineada sob o seguinte aspecto: prevenir ao máximo e estar pronto para corrigir se necessário, com constantes reavaliações. Mais do que isto: manter a dinâmica dos riscos permanentemente acompanhada em relação ao ritmo operacional, na focalização do esforço em si e na condução do planejamento estratégico de forma coerente e direcionada. Sua importância fundamenta-se na necessidade de garantir que a implementação das ações na organização acarretem não tão somente o mínimo de perdas – analisar sob enfoque financeiro é muito pouco para o caráter abrangente que se espera do gerenciamento. Sob um uma abordagem finalística, espera-se que produza conscientização, redução de custos e efetiva gestão dos fatores motivadores das incertezas perante o todo.
Como citam Kaplan e Norton (2004), o processo da estratégia é um processo de adaptação e aprendizado. Com isso, a comunicação e o relacionamento entre gerências devem garantir os fatores subseqüentes ao processo, isto é, a interdisciplinaridade exigirá e proverá constantes reavaliações. Para concretizar a visão estratégica do gerenciamento de riscos, definir o ambiente atual e as variáveis de acompanhamento garantirão a integração com o planejado. Portanto, a escolha dos caminhos que serão trilhados e dos objetivos a serem alcançados para contribuir com o todo, devem ser viáveis e desafiantes, terem prazo estipulado, serem mensuráveis e serem coerentes entre si.
A antecipação é a visão estratégica do gerenciamento de riscos – gerar um ciclo de aprendizagem. Por conseguinte, ao gerenciar os riscos em contraponto às diversas variáveis do ambiente e do objetivo da organização, fundamentalmente estará se minimizando as vulnerabilidades e maximizando a capacidade de resposta a eventos que possam vir a trazer danos ampliar-se-á as contingências a situações fortuitas. A maneira como se abordará então,
deverá ser a ligação entre técnicas de interferência, comprometimento com as medidas e direcionamento para as metas a serem buscadas. É necessário um senso estratégico que encaminhe os passos da corporação e que garanta a conscientização nesta direção. Muito se vê a interferência após a ocorrência de algo que tenha trazido fortes perdas. Convencer de que manejar permanentemente é um investimento, é tarefa que deve estar inserida diretamente na estratégia central.
Entretanto, nunca haverá condições integrais de afirmar que o risco está completamente monitorado, acompanhado e controlado: “a incerteza deve ser reconhecida como elemento da gestão de riscos. Ela pode surgir devido à falta de informações ou simplesmente porque a situação que está sendo considerada é complexa demais. Na fase inicial do reconhecimento, sempre há um período o qual o nível de incerteza é mais alto (Hill e Dinsdale , 2003). Não há mecanismos que consigam interferir na “vontade própria” das mudanças. A grande tarefa é manter-se no que Sabbag (2202) chama de equilíbrio precário, onde a sensibilidade será fator fundamental à percepção e, aliada à técnica, possa surtir os efeitos de contribuir com a estratégia do todo. Fica então a pergunta do autor citado acima: “Como captar estas nuanças de modo a permitir que sejam feitas generalizações?”