GELİR İDARESİ BAĞIMSIZ OLMAYAN ÜLKE ÖRNEKLERİ

Modern yönetim ortamında, özerk olmayan gelir idareleri sıklıkla sadece GO yönetim modeli içerisinde elde edilebilir olduğu düşünülen esnekliklerin birçoğuna sahip olabilmektedir. Konu ile ilgili OECD çalışmalarından elde edilen verilere göre yönetim özerkliğinin üç yönü bakımından (içyapıyı kurma ve düzenleme, bütçe       

121 _{Mann, s.20} 

122 _{TRA ve vergi istatistikleri için mali yıl 1 Temmuz-30 Haziran olduğundan, vergi rasyosunun}

paydasında yer alan takvim yılı esas alınarak hesaplanan GSYİH için iki yılın ortalaması esas alınarak vergi rasyoları hesaplanmaktadır.  

tahsisleri ve yeniden tahsisleri, personel düzeyini ve karışımını belirleme) özerk ve özerk olmayan gelir idareleri arasında gerçekten çok az farklılık bulunmaktadır.

Gelir idaresine özerklik tanınması yönündeki eğilimin ana gerekçelerinden birisi özerk gelir idaresinin diğer alanlarda ihtiyaç duyulan reformların gerçekleştirilmesinde katalizör görevi göreceği, özerklik sayesinde bu reformların daha hızlı ve kolay bir şekilde gerçekleştirileceği inancıdır. Ancak gelir idaresine özerklik tanımayan ülkelerde de bu reformlar başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmiş, önemli etkinlik artışı sağlanabilmiştir. Bu durum, özerkliğin etkinliğe katkısının tam olarak ortaya konulamadığı gerçeği de göz önünde tutularak diğer reformların başarılı bir şekilde gerçekleştirilebilmesi ve etkinlik artışı sağlanabilmesi için özerkliğin gerekli olup olmadığını irdeleyebilmek bakımından bu ülke örneklerinin de göz önünde bulundurulması gereğini gündeme getirmektedir.

4.2.1.Brezilya: Federal Vergi İdaresi

Brezilya Federal Vergi İdaresi (Secretaria da Receita Federal, SRF) 1968 yılında geleneksel maliye bakanlığı departmanı olarak kurulmuştur. Kuruluşundan bu yana, fonksiyonel olarak organize edilmiştir ve vergi (gelir, kurumlar ve tüketim vergileri) ve gümrükleri idare etmiştir. Maliye Bakanlığının bir parçası olduğundan, SRF’nin, kamu hizmeti içerisinde bir derece farklılaştırmaya sahip olsa da, insan kaynakları ve bütçeleme konusunda genel devlet mevzuatını takip etmesi gerekmektedir.

Çalışanlar iki aşamalı bir sınav sonucunda başarılı olanlar arasından istihdam edilmektedir. Brezilya’da tüm kamu memuriyetliklerine giriş için bir sınav yapılmakla birlikte, SRF’ye girmek için de ayrı bir sınava girmek gerekmektedir. Sınavı kazanlar 3 aylık bir iç eğitime tabi tutulmaktadır. SRF, sınava giriş şartlarını kendisi tanımlamakta, sınavı hazırlamakta ve eğitimi yönetmektedir. Bu, kaliteli personelin istihdamına imkân tanımaktadır. Bununla birlikte açılan sınavların sayısı ve yönetimi Planlama, Bütçe ve Yönetim Bakanlığı tarafından onaylanmalıdır.124

SRF önceden Planlama, Bütçe ve Yönetim Bakanlığı tarafından onaylanan maaş skalasını uygulamaktadır. Bununla birlikte, yalnızca SRF ve vergi denetimini       

yürüten departmanlara uygulanan sıradan kamu hizmeti ödeme skalasından daha yüksek özel ödeme skalası bulunmaktadır. Temel ücrete ilave olarak, SRF personeli performansa (hem bireysel performans hem de gelir hedeflerine ulaşma şeklinde kolektif performans) bağlı ikramiye de almaktadır. Bu sistem SRF ücretlendirme sistemini kamu kesiminin geri kalanından farklılaştırmaya yardım etmiş ve kaliteli personeli istihdam etmeye ve kurumda tutmaya imkân sağlamıştır. SRF personeli açık yarışma sınavı temelinde istihdam edildiğinden ve SRF geleneksel olarak iyi kurulmuş çalışanlar birliğine sahip olduğundan kurum profesyonellik kültürü oluşturabilmiş ve örgüt içerisindeki siyasi atama uygulamalarını son on yıl boyunca elimine edebilmiştir.125

1995’ten bu yana SRF, bilgi teknolojileri ve otomasyona odaklı modernizasyon programına girişmiştir. İlk elektronik dosyalama programı 1991 yılında tanıtılmış, mükelleflerin yüzde üçü iade başvurularını kayda geçirme de bu yöntemi tercih etmiştir. 1997 yılında SRF internet üzerinden dosyalama sistemini uygulamaya koymuştur. Günümüzde bütün kurumlar vergisi iadeleri ve gelir vergisi iadelerinin yüzde doksan yedisi elektronik olarak dosyalanmaktadır. Bütün vergiler ve sistem öz değerlendirme rejimine göre çalışmaktadır. SRF web sitesi mükellef hizmetleri ve eğitim programları dolayısıyla birçok ödül almıştır.

Bu süreç boyunca, vergi/GSYİH oranı sürekli olarak artmış, 2004 yılında yaklaşık yüzde otuz altıya ulaşmıştır. SRF tarafından idare edilen tahsilâtlar bu miktarın yaklaşık yarısı kadardır. GO modeline geçişin en önemli nedenlerinden biri olarak diğer alanlarda yapılacak reformlara bir zemin hazırlamak gösterilmektedir. GO modelinin yapılacak reformlar için bir katalizör görevi göreceği düşünülmektedir. Ancak Brezilya örneğinde görüldüğü gibi bu modeli tercih etmeyen ülkeler de bilgi teknolojileri, otomasyon vb. alanlarda çağın gerektirdiği düzenlemeleri başarı ile gerçekleştirebilmekte ve vergi/GSYİH oranındaki artıştan da anlaşılacağı üzere idari etkinliği geliştirebilmektedirler. Bu bağlamda gelir idaresinde özerkliğin yapılacak reformlar için katalizör görevi oluşturma, idari etkinliği arttırma şeklindeki lehine argümanlarda şüpheye düşülmektedir.

4.2.2.Avustralya Vergileme Dairesi

Avustralya Vergileme Dairesi (Australian Taxation Office, ATO), 20.000 çalışanın ücretlendirme düzeyini belirlemede bir esneklik derecesine sahiptir. ATO’nun ücretlendirme sistemi dört katmanlı bir yapıda işlemektedir.

ATO’nun tepe yöneticilerinin ücretlendirme paketi siyasetçiler, yargı mensupları ve diğer önemli kamu görevlilerinin ücretlendirme düzeyini belirleyen bağımsız gözden geçirme makamı tarafından belirlenmektedir.

Kıdemli yönetim servisi çalışanı yaklaşık 200 personelin ücretlendirmesi bireysel işyeri anlaşmalarına göre belirlenmektedir. İşyeri anlaşması hükümet tarafından kurulan parametreler içerisinde, her bir kıdemli yönetim servisi memuru ile ATO başkanı tarafından müzakere edilen spesifik ödeme ve koşullar paketidir. Bu serviste çalışan personel sürekli ve sabit dönemli olarak ayrılmakta, sabit dönemli personelin ücretleri daha yüksek belirlenmektedir. Sabit dönemli sözleşmeler yüksek düzeyli bilgi teknolojileri, yasal ve insan kaynakları yönetim pozisyonları ile ilişkili olarak giderek artan bir şekilde kullanılmaktadır. Sabit dönemli sözleşmelere dayalı olarak çalışan personelin ücretlendirme düzeyi sürekli personele göre daha fazladır. Bütün kıdemli yönetim personeli temel ücretin yüzde beşinden yüzde on beşine kadar değişen performans ikramiye çizelgesine dâhildir.126

Kıdemli teknik işletmen, kıdemli takım lideri ve müdürler dâhil 1600 civarında yönetim düzeyi personeli spesifik yönetim düzeyi anlaşmasında kurulan ücret ve koşullara konu olmaktadır. Bu anlaşma ATO başkanı ile grup olarak tüm yönetim düzeyi personeli arasında belirli devlet çapında geçerli parametreler çerçevesinde yapılmaktadır. Anlaşmanın amacı yönetim düzeyi personeli tarafından ATO içerisinde yerine getirilen liderlik rolünü uygun bir şekilde karşılayan faydalar ve teşvikler sağlamaktadır. Personel için öngörülen ücret artışları verimlilik artışlarını dengeleyecek şekilde olmaktadır. Yönetim düzeyi personeli kıdemli yönetim servisi çalışanlarına benzer bir performans ödeme çizelgesine katılmaktadır. Orta düzey teknik işletmenden kıdemli takım liderleri ve müdürlere kadar yaklaşık alt düzey personel, genel personel anlaşması çerçevesinde belirlenen ücret ve koşullara tabi olmaktadır. Genel personel anlaşması ATO başkanı ve personel (ve       

sendikaları) arasında hükümet tarafından belirlenen politika parametreleri çerçevesinde müzakere edilmektedir. Bu anlaşmada da ücret artışı verimlilik artışı ile dengeli olmak zorundadır.

Görüldüğü üzere özerk gelir idaresi modelini benimsemeyen Avustralya Vergileme Dairesi insan kaynakları alanında özerk gelir idareleri kadar esnek uygulamalara sahip bir sistemi uygulayabilmiştir. Bir yandan ücretlendirme düzeyinin belirlenmesinde tepe yönetim için bağımsız gözden geçirme makamının söz sahibi olması, diğer personel katmanlarında ATO başkanı ve personel arasında yapılan anlaşmaların belirleyici olması bu alanda siyasi etkileri azaltırken diğer taraftan personel ücretleri ve ikramiye sistemi verimlilik artışları ile ilişkilendirilerek verimlilik teşvik edilmektedir. Sonuç olarak şunu rahatlıkla ifade edebiliriz ki özerk gelir idaresi modelinin önemli bir parçası olan esnek insan kaynakları uygulamaları Avustralya örneğinde olduğu gibi bu modeli tercih etmeyen ülkelerce de rahatlıkla uygulanabilmektedir. Bu durum bizi insan kaynakları alanı gibi diğer alanlarda da yapılacak reformların gerçekleştirilebilmesi için gerçekten özerkliğin şart olmadığı gibi bir düşünceye götürmektedir.