Geliştirmeye Yönelik Yaklaşımlar

Gelişime yönelik yaklaşımlar ve gelişim için benimsenen metotlar, iş için gereken beceri ve uzmanlıkların kazandırılması konusunda en etkin olanlarıdır. Aynı zamanda örgütün kültürüne uygun ve örgütsel geleneklerin gelişmesine veya yeniliklerin desteklenmesine yönelik olmalıdır (Torrington, Hall ve Taylor, 2002: 408). Bu şekilde olduğu takdirde geliştirme faaliyeti amacına ulaşmakta, istenilen beceri ve uzmanlıklar kazanılabilmektedir.

66

Çalışanların geliştirilmesi için dört yaklaşım kullanılmaktadır, bunlar: Formel eğitim, değerlendirme, iş tecrübeleri ve kişilerarası ilişkilerdir (Noe, 2009: 311):

1.2.2.1. Biçimsel Eğitim

Biçimsel eğitim programları şunları kapsamaktadır; işletme içi ve işletme dışı olmak üzere işletme çalışanları için tasarlanmış özel programlar, üniversitelerce sunulan kısa kurslar ve üniversite programlarıdır. Bu programlar uzmanlarca verilen konular, işletme oyunları, simülasyonlar, macera öğrenmeleri ve müşterilerle yapılan toplantıları içermektedir. Örneğin Harvard Üniversitesi’nde üst düzey yöneticilere, yüksek potansiyelli kıdemli yöneticilere ve genel müdürlere yönelik çeşitli programlar (ileri yönetim programı gibi) sunulmaktadır. Harvard, müzakere gibi yönetim konuları ve belli katılımcılara yönelik programlar (Güney Afrika Kıdemli Yönetici Programı gibi) da sunmaktadır (Noe, 2009: 312-313). Eğitim programları çalışanları daha üst konumlara hazırlamakta, onların çalışma ortamına adapte olmalarını sağlamakta ve bilgi ve becerilerinin daha çok gelişmesine katkıda bulunmaktadır.

1.2.2.2. Değerlendirme

Değerlendirme çalışana davranışları, iletişimi veya becerileri ile ilgili bilgileri toplamayı ve geribildirim sağlamayı kapsamaktadır. Değerlendirme, en çok yönetimsel potansiyele sahip çalışanı belirlemek ve yöneticilerin güçlü veya zayıf yanlarını ölçmek için kullanılmaktadır (Noe, 2009: 317). Çalışanların değerlendirilmesiyle birlikte potansiyelleri ortaya çıkmakta ve potansiyellerinin geliştirilmesi için daha çok çaba sarfedilmektedir.

1.2.2.3. İş Tecrübeleri

Çalışanların en fazla geliştirilmesi iş tecrübeleri süresince olmaktadır. İş tecrübeleri; ilişkiler, problemler, istekler, görevlerle bağlantılıdır (çalışanın geliştirilmesi için iş tecrübelerinin kullanımındaki başlıca amaç çalışanın becerileri ve iş için gerekli beceriler arasında bir uyum olmaması durumunda geliştirilmenin oluşmasıdır). İşlerinde başarılı olmak için çalışan yeni beceriler elde etmeli ve becerilerini geliştirmelidir (Noe, 2009: 327). Böylece çalışanlar geliştirme sayesinde bilgi ve becerilerini pekiştirmekte, değişikliklere daha kolay adapte olmakta ve işlerinde daha çok uzmanlaşabilmektedirler.

67

Çalışanın gelişmesi için kullanılan iş tecrübeleri için birçok yol vardır. Bunlar mevcut işin kapsamını arttırma, rotasyon, transferler, terfiler, geriletici hareketler, geçici atamalar, projeler ve gönüllü çalışmalar olabilmektedir (Noe, 2009: 329). Çalışanlar bu uygulamalarla değişik çalışma ortamlarına girerek daha farklı iş tecrübeleri kazanabilmektedirler. Bu durum ise onların kendilerini daha çok geliştirmelerine imkan sağlamaktadır.

1.2.2.4. Kişilerarası İlişkiler

Çalışan ayrıca, işletme ve işletmenin müşterileri hakkında bilgilerini daha tecrübeli organizasyonel bir üye ile interaktif olarak artırabilmekte ve becerilerini de geliştirebilmektedir. Danışmanlık ve eğiticilik, karşılıklı kişisel ilişkilerin personel gelişmelerinde kullanılan iki türüdür (Noe, 2009: 334):

-Danışmanlık:

Danışmanlık görevini üstlenecek kişi zaman zaman çalışanın bir üst seviyesindeki yönetici olabilmektedir, genellikle aynı bölüm veya farklı bir bölümdeki daha tecrübeli ve üst seviyedeki bir yöneticidir (Torrington, Hall ve Taylor, 2002: 430).

Çalışanlara danışmanlık vermekteki amaç düşük performansın nedenlerini ortaya çıkarmaktır. Bu nedenler çalışanın kendisinden öğrenilmelidir, örneğin bir toplantıda sürekli konuşarak üstünlük sağlayan bir yönetici etkili bir danışmanlığın sağlayacağı faydaları elinden kaçırabilir (De Cenzo ve Robbins, 1996: 250); çünkü danışmanlık bir yöneticinin çalışanına iş performansını etkileyen kişisel sorunlarını tanımlaması ve üstüne gitmesi için yardım etmesi anlamına gelen destekleyici süreçtir. Çalışanın kişisel ya da meslekle ilgili sorunlarını çözmek için kararlaştırdığı eylemleri tanımlayan bir “Eylem Planı” ile sonuçlanmaktadır. Burada da düşük performansı iyileştirmenin yanı sıra iş ortamını ve ilişkileri geliştirme amacı yine söz konusudur (Uyar, 2010: 18). Danışmanlık sayesinde iş ortamında iletişim gelişmekte, dayanışma ve işbirliği artmaktadır. Böylece problemler daha etkili ve kolay çözülmektedir.

Bir danışmantecrübeli, yaratıcı ve çalışkandır. Böylece tecrübesiz bir çalışan danışman sayesinde kendini geliştirmektedir. Araştırmalara göre, belirgin kişilik özelliklerine sahip çalışanlar (örnek; güç ve başarı ihtiyacı) için danışmanlar daha istekle çalışmaktadır ve bu tip çalışan da danışmanlarla çalışmaya daha yatkın olmaktadır.

68

Danışmanlık ilişkileri ayrıca başarılı eski çalışan ve daha az tecrübeli çalışanı bir araya getirmeyi amaçlayabilmektedir (Noe, 2009: 334-335). Çalışan danışmanından aldığı bilgiler sayesinde tecrübesini arttırmakta ve işine daha kolay adapte olmaktadır. Çalışan, danışmanından edindiği bilgi ve tecrübelerle iş ortamında uzmanlaşabilmektedir.

-Koçluk ilişkileri:

Bir koç bir çalışanı motive ederek becerilerinin geliştirilmesine yardım eden, ödüllendirme ve geribildirim sağlayan bir yönetici ya da aynı kademe çalışma arkadaşıdır. Bir koçun oynayabileceği çeşitli rolleri vardır: Çalışana geribildirim vermek ve çalışana kendileri için öğrenmelerinde yardımcı olmaktır. Bu onlara karşılaşılan sorunlarında yardım etmeyi içermektedir (Noe, 2009: 339). Koçun verdiği bilgiler yardımıyla çalışan işine daha çok motive olmakta, iş konusunda daha çok tecrübe kazanmakta ve sorunları daha kolay çözebilmektedir.

Koçluk yöntemi performansı geliştirmeye odaklanmaktadır. Koç izleyicisini cesaretlendirmekte, sorumluluk almaya özendirmekte, kendine güvenmesini sağlamaktadır. Böylece kişi koçun verdiği bilgilerle kendisini geliştirebilmektedir (Uyar, 2010: 20). Çalışanın bu yöntem sayesinde iş performansı artmakta, özgüveni yükselmekte ve sorumluluk bilinci gelişmektedir.

Diğer bir ifadeyle koçluk bireysel gelişime formal olmayan bir yaklaşımdır. Birey ve bir başka kişi, genellikle bireyin bir üst seviyesindeki yönetici veya bireyin görevinde uzmanlaşmış biri arasındaki yakın ilişkiye dayalıdır. Yönetici bir koç olarak farklı pek çok görev üstlenmesine fırsat vererek ve böylelikle tecrübelerinden ders almasına yardımcı olarak eğitime tabi olan çalışanın gelişimine katkıda bulunmaktadır. Sorular sorarak, aktif şekilde dinleyerek, tartışarak, teşvik edici konuşmalar yaparak, cesaretlendirerek, anlayarak, tavsiye vererek, bilgi vererek ve dürüst şekilde geri bildirimde bulunarak, eğitime tabi olan çalışanın performansını arttırmak için çalışmaktadır. Koç pozisyonunu üstlenen kişi uygun olduğu zamanlarda eğitime tabi çalışan için kendini geliştirme fırsatları yaratmaktadır; örneğin çalışanın kişisel gelişim ihtiyacı için uygun olduğu takdirde bir üretim hattı şefi eğitime tabi çalışanı bir toplantıya katılmakla görevlendirebilmekte veya kendi yerine vekalet etmesine izin verebilmektedir (Torrington, Hall ve Taylor, 2002: 430). Böylece çalışan kendini daha

69

çok geliştirmekte ve performans artışı sağlayabilmektedir. Geribildirim mekanizması daha çok işlerlik kazanmaktadır.