Evlatların Nafakasının Vâcib Olmasının Şartları

Uma questão fundamental na implementação de um ERP é obter sucesso com a inovação tecnológica implantada. O sucesso da implantação será entendido como a

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46 capacidade de resposta positiva conseguida pela empresa com o uso do sistema. Para Ulrich (2000),

Empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente. (ULRICH, 2000:39)

Em analogia ao conceito de Ulrich (2000) de empresas de sucesso, a implantação bem sucedida de um ERP corresponde àquela que conseguiu fazer com que o mesmo disponibilize as informações esperadas, na forma necessária, no momento desejado para facilitar as tomadas de decisões e seja percebido, pela sua eficiência, como uma ferramenta que veio para ficar.

O planejamento da implantação e de suas conseqüências é importante para que a organização possa obter bons resultados ao modificar diversos processos. “A implementação

de um SI significa uma mudança, muitas vezes profunda, na organização, que deve ser planejada e preparada para que se garanta seu sucesso.” (ALBERTIN, 1996:62)

Para cumprir com os objetivos de um ERP, exige-se que a organização reorganize alguns dos seus processos de forma a respeitar determinadas exigências dos sistemas. Segundo Lima et al (2000) a implantação de um ERP afeta a empresa em todas suas dimensões, culturais, organizacionais e tecnológicas. Controlam a empresa toda, abarcam todos os dados relevantes à organização. Têm como objetivo melhorar os negócios da organização através do uso de tecnologia da informação e melhoria dos processos e por isso exigem uma mudança organizacional. Segundo Davenport (1998), o ERP promete integrar as informações que fluem pela empresa impondo sua própria lógica à estratégia, à cultura e à organização da empresa.

A implantação de um ERP tende a exigir grande mudança na empresa. Neste ponto, parece ser fundamental a atuação dos Recursos Humanos da organização. Para Ulrich (2000), os profissionais de RH devem agir como parceiros estratégicos, desempenhando um grande

papel na criação de uma unidade estratégica. Como parceiros, seriam os responsáveis pelo planejamento das práticas táticas a serem utilizadas para criar a clareza estratégica e implantá- la. Ao mesmo tempo em que o Recursos Humanos deve participar do planejamento estratégico que opta pela implantação de um ERP, a empresa deveria ter uma clara opção de dar suporte para que as pessoas da organização possam participar ativamente da implantação e do uso do sistema. É importante verificar até que ponto a empresa permite e ajuda seus funcionários a atuarem ativamente para que o sistema funcione eficientemente e traga benefícios para ambas as partes.

Ulrich, citando trabalhos de pesquisa feitos por Mark Huselid com 968 empresas, afirma haver ligação clara entre o RH e o desempenho dos negócios de uma empresa.

A análise dos dados das empresas participantes mostrou que todas as quatro medidas financeiras aumentaram drasticamente com a qualidade das práticas de RH que, bem-ajustadas à estratégia empresarial de uma organização, aumentam as chances de sucesso, provando que o alinhamento interno da estratégia da empresa, das práticas de RH e da filosofia empresarial contribui para os resultados da organização. (ULRICH, 2000:11)

A idéia é verificar as influências do ERP na atuação das pessoas na empresa. Quais as mudanças nos processos de trabalho e quais as reações dos gestores frente à inovação tecnológica do ERP. A percepção que a gerência da empresa tem sobre o sistema talvez possa explicar boa parte dos resultados alcançados. A percepção que a alta gerência da organização tem sobre o RH assinala para a importância que ele tem para a organização e influi diretamente na qualidade deste e nos investimentos e atenção a ele direcionados.

Caso os executivos seniores, ou melhor, a organização, partilhe da convicção de que o RH é um parceiro estratégico fundamental deve-se verificar a existência no último de capacidades que realmente possam oferecer à organização os resultados esperados. A estratégia de RH deve considerar a importância representada pela coletividade, pelas pessoas que farão com que os objetivos da empresa, definidos na sua estratégia, sejam atingidos.

48 Acredita-se, nesse sentido, que uma boa compreensão da importância a ser dada às pessoas na organização possa ser encontrada em Pimenta:

O coletivo de trabalhadores é depositário dos sujeitos vivos e de sua cooperação coletiva. Esse tal saber não constitui um resíduo, mas uma realidade produzida justamente pela afirmação do coletivo, o que implica que uma grande parte do conhecimento que movimenta a fábrica não pode ser incorporado às máquinas; deve se manifestar na interação direta com e da força de trabalho. (PIMENTA, 1999:16)

A compreensão que o RH tem das pessoas será em grande parte determinante da sua atuação em relação a elas e configurará uma prática de união ou dispersão de forças, o que passa a ser fundamental, principalmente em momentos de mudanças como as previstas pelos ERPs.

Muitos defensores dos ERPs pretendem fazer com que o conhecimento da empresa seja formalizado e configure o sistema. Essa parece ser uma compreensão exagerada das possibilidades que os sistemas realmente oferecem. Os sistemas, na realidade, unificam e permitem um acesso, a quem for permitido, a informações sobre a performance da organização: não geram conhecimento e sim difundem a informação necessária para um melhor gerenciamento, quando devidamente implantados.

A compreensão sobre o coletivo por parte do RH é um dos fatores de sucesso da organização e da implantação de um ERP, uma vez que este exige o trabalho conjunto para que funcione adequadamente. Nesse sentido, é importante a verificação da estratégia de RH adotada em relação às pessoas envolvidas na implantação do sistema.

Segundo Albertin (2001), diversos atores estão envolvidos na implementação de tecnologia de informação em uma empresa. O autor cita cinco atores principais sobre os quais recaem certas obrigações para que os sistemas sejam bem implementados. 1) Alta gerência: estudos na área demonstram haver grande importância do apoio da alta gerência no sentido de garantir a continuidade e os recursos para que o projeto seja concluído com sucesso. 2)

Patrocinador: um executivo que patrocine o projeto de TI, mostrando a importância do mesmo e garantindo sua continuidade com a alta gerência. Deve estar apto a resolver possíveis conflitos entre os participantes do projeto. 3) Equipe: criadas para trabalho em conjunto e com objetivos comuns. O patrocinador deve trabalhar em conjunto com a equipe. 4) Usuários: Deve ser conhecida a experiência dos usuários em termos de uso de TI e ela deve ser compatível com o projeto a ser realizado. 5) Capacitação: Os envolvidos no projeto devem ter adquirido ou a possibilidade de adquirir a capacitação necessária para cumprir as exigências do mesmo.

A política de acesso, os investimentos em treinamento, as exclusões de acesso, as percepções sobre o sistema, os resultados financeiros e em termos de tempos são variáveis que poderão indicar políticas que podem ser consideradas facilitadoras na implantação e obtenção de vantagem competitiva com um ERP.

Nesse sentido, observar a percepção de gestores e diretores da empresa sobre as alterações oriundas do uso do R/3 pode ajudar na análise e definição de procedimentos administrativos mais adequados e que respeitem os fatores envolvidos na alteração tecnológica.