Destek Faaliyetleri

Temel faaliyetler işletmenin türüne göre farklılık gösterebilir. Bir üretim işletmesi de Porter modelindeki iç lojistik, operasyon (üretim), dış lojistik, pazarlama ve satış ve satış sonrası hizmetlerin tamamı var iken ve hemen hemen eşit düzeyde öneme sahipken bir hizmet işletmesinde satış sonrası hizmetlerden bahsetmek çok mümkün olmayabilir. Temel faaliyetlerdeki bu farklılaşma olması muhtemeldir. Fakat destek faaliyetleri neredeyse bütün işletmeler için aynıdır. Bu faaliyetleri ise işletme

291 _{Ferahnur Özgören, Satış Sonrası Hizmetin Müşteri Sadakatine Etkisi Ve Ericsson Örneği, Marmara}

Sosyal Araştırmalar Dergisi, Sayı 2, Haziran 2012, s.2

292 _{S. Süreyya Bengül, Otomotiv Sektöründe Sunulan Satış Sonrası Müşteri Hizmetlerinin Müşterilerin}

Marka Bağlılıkları Üzerindeki Etkisi: Kütahya İlinde Bir Uygulama, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 57. Sayı / Temmuz 2018, s.242

293 _{Fahri Özsungur, Otobüs Sektörünün Değer Zinciri Analizine Yönelik Nitel Bir Araştırma: Üretim}

İşletmesi Örneği, Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt 36, Sayı 2, 2018 s. 95-123, s.100

81

alt yapısı, insan kaynakları yönetimi, teknoloji geliştirme ve tedarik(satın alma) faaliyetleridir.

2.2.2.2.1.İşletme Altyapısı

Firma altyapısı, genel yönetim, planlama, finans, muhasebe, hukuk, devlet işleri ve kalite yönetimi gibi bir dizi faaliyetten oluşmaktadır. Altyapı, diğer destek faaliyetlerinin aksine, genellikle bireysel aktiviteleri değil tüm zinciri destekler. Bir firmanın çeşitlendirilip çeşitlendirilmediğine bağlı olarak, firma altyapısı kendi içinde veya bir iş birimi ile ana şirket arasında bölünebilir. Çeşitlendirilmiş veya başka tabirle farklı ürünler üreten veya farklı sektörlerde faaliyet gösteren firmalarda, altyapı faaliyetleri genellikle iş birimi ve şirket seviyeleri arasında bölünür. Örneğin finansman genellikle kurumsal düzeyde yapılırken kalite yönetimi iş birimi düzeyinde yapılır. Bununla birlikte, pek çok altyapı faaliyeti hem iş biriminde hem de şirket düzeyinde gerçekleşmektedir. Firma altyapısı bazen sadece “baş üstü” olarak görülür, ancak güçlü bir rekabet avantajı kaynağı olabilir.294 _{Mesela halkla ilişkiler,}

tanıtım, reklam ve en nihayetinde ar-ge insan sermayesinin eğitimini gerektiren ve uzun dönemli nakit akışı sağlayabilen değer oluşturucu faaliyetler gelir azaltıcı gibi görünürler. Oysaki bu yatırımlar uzun vadede gelir oluşturma potansiyeli yüksek faaliyetler olduğu açıktır.295

2.2.2.2.2.Tedarik (Satın Alma)

Tedarik ya da satın alma, firma yönetiminin satış ve üretimle beraber üç temel fonksiyonlarından birini oluşturmaktadır.296_{Tedarik, hammadde ve değer oluşturan}

birçok operasyonda kullanılan veya kullanılacak olan girdilerin temin edilmesi fonksiyonudur. Porter, tedarik edilen girdilere değil, işletmenin değer zinciri içinde kullanılan tüm girdilerin tedarik fonksiyonuna dikkat çekmektedir. Bu işlev tüm materyaller, hizmetler ve malların temin edilmesini kapsar. Burada amaç en düşük fiyat ile en yüksek kaliteyi garanti altına alabilmektir. Ham maddelerin alınması iç lojistik ve dolayısıyla üretim sürecini etkilemek suretiyle en rekabetçi fiyatı elde edebilmede belirleyici olabilmektedir.297_{Bir üretim firmasında, hammaddenin ürünlere}

dönüştürülmesi, ürünlerin son tüketiciye ulaştırılması tedarik zinciri sayesinde gerçekleştirilir. Tedarik zinciri bir firma için; üretmiş olduğu ürünlerinin hammaddeleri ile parçalarını bulma, bunları işlemek suretiyle ürün oluşturma ve bu ürünleri farklı kanallar vasıtasıyla tüketicilere kavuşturma aşamalarındaki bütün unsurların

294 _{Porter, a.g.e., s.43}

295 _{Ertuğrul, a.g.e., s.28} 296 _{Eren, a.g.e., s.361} 297 _{Eraslan vd., a.g.e., s.315}

82

birleşiminden oluşur. Tedarik zinciri faaliyetinde ürüne, her aşamada bir değer katılır.298

2.2.2.2.3.İnsan Kaynakları Yönetimi

İnsan kaynakları, firmalarda tepe yöneticilerden alt kademede çalışanlara kadar bütün iş görenleri kapsayıcı yönetim biçimidir. Bütün firmalarda farklı eğitimlere sahip, çeşitli görevlerde, farklı statüleri ve yetkileri olan birçok çalışan vardır. Çalışanların görevleri, statüleri, eğitim düzeyleri, çalıştıkları bölümler farklı olsa da her iş gören insan kaynakları yönetiminde bir alt sistem gibi görev ifa ederler.299_Bir

firma stratejik amaçlarına erişebilmesi için birçok kaynağa ihtiyaç duyar. Bu kaynaklardan biri her geçen gün önem düzeyi artan insan kaynaklarıdır. Amaç ve hedefler varmak ancak yeterli insan kaynağı ve bunların yeterliliği ile mümkün olabilir. Yeterli yetkinliği olan çalışanların uygun pozisyonlarda değerlendirilebilmesi de insan kaynaklarının etkili bir biçimde gerçekleşmesi ile olur. Firmalarda, beşeri gücün planlanması, çalışanların seçilmesi, oryantasyonu, eğitimi ve geliştirilmesi gibi konular işletmelerin stratejik hedeflerine ulaşması için gerekli olduğundan bu konular insan kaynakları yönetimince değerlendirilmektedir.300

Çalışanlar genellikle işletmelerde yüksek maliyetli ve de önemli kaynaklar olarak görülme eğilimindedirler. Organizasyonlar iş görenlerin seçilmesi, işe alımı, eğitimi, kariyer gelişiminin sağlanması, ödüllendirme, cezalandırma ve ödeme işlemlerini yönetmek durumundadır. Bu fonksiyonları nedeniyle Porter’a göre işletmelerin rekabet güçlerini doğrudan etkiler. Çünkü bu saha iş görenlerin yeteneklerini sergiledikleri ve motivasyonlarını gösterdikleri için eğitim ve işe alınma maliyetleri toplamı burada ortaya çıkmaktadır.301_{İş görenlerin bilgi ve yeteneklerini}

sürekli olarak geliştirmeleri tavsiye edilmekle beraber bunu kendi çabalarıyla yapmaları beklenir. Bu sayede iş görenin bireysel insan sermayesini yükselterek firmanın entelektüel sermaye birikiminin artması amaçlanır. Firmanın entelektüel sermaye birikim düzeyi arttıkça verimliliği, karlılığı ve de rekabet gücünün artacağı beklenmektedir.302

298 _{Kezban Kapar, Bir Üretim İşletmesinde Analitik Hiyerarşi Süreci İle Tedarikçi Seçimi, Dokuz Eylül}

Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:28, Sayı:1, Yıl:2013, ss.197-231,s.225

299 _{Lütfiye Özdemir, Berkant Dulkadir, Sevtap Sarıoğlu Uğur, Kurumsal Kaynak Planlamasının (Erp)}

İnsan Kaynakları Yönetimine Etkisi, Turizm Sektöründe Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi Vizyoner Dergisi, Yıl: 2018, Cilt: 9, Sayı: 22, ss.1-12, s.3

300 _{Murat Ünlü, Osman Bayraktar, İnsan Kaynakları İşlevlerinin Etkinliğinin Değerlendirilmesi, Ekonomi,}

İşletme ve Yönetim Dergisi, Cilt/Vol:1, Sayı/Issue:2, 2017 Sayfa: 78-96, s.79

301 _{Eraslan vd., a.g.e., s.314} 302 _{Eroğlu, a.g.e., s.229}

83 2.2.2.2.4.Teknoloji

Teknoloji kelime anlamı itibariyle “bir sanayi koluyla ilgili yapım yöntemlerinin,

aygıtlarının incelenmesiyle oluşan bilgi kolunu” ifade eder.303 _{Ayrıca teknoloji}

insanların yaşamış oldukları ortamları değiştirmek suretiyle daha yararlı hale getirebilmek üzere sahip olunan ve kullanılan bilgilerin toplamıdır.304_Teknolojik

gelişmeler, değer zincirindeki her süreç için, bu süreçlerin değiştirilmesi ya da yeni baştan oluşturulmasında rekabet avantajının sağlanabilmesi açısından belirli bir öneme sahiptirler. Değer zincirindeki ana faaliyetler ve yan faaliyetlerinde farklı teknolojiler kullanıla gelmiştir.305

Teknolojiyi geliştirmek, işletmenin teknolojik altyapı ve kullanım düzeyi ile ilişkilidir. Teknolojiyi etkili ve verimli kullanmak değer zincirinin rekabetçi yapısına pozitif katkı sağlar. Teknolojik oryantasyon, değer zinciri içinde teknolojiyi kullanarak, girdiler ile insan kaynaklarının uygun bileşimini yapmak suretiyle çıktıların niteliğinin değiştirilmesiyle operasyonların değişimine katkı sunabilir. Girdilerdeki ve öteki alt teknolojiler ile ilgili teknoloji operasyonların performans düzeyini yükselttiği gözlemlenmiştir. Teknolojik gelişme ürün geliştirilmesine dönük tasarlanmış işleri, ar- ge çalışmalarının tamamını, işlemler otomasyonu ve değer zincirini destekleyecek öteki teknolojileri de içerir. Teknolojik seviye, rekabet üstünlüğünü kazanmada önemli bir kaynak olup, maliyetleri düşürmekte ve yeni ürünlerin üretilmesinde katma değeri yükseltmektedir. İşletmelerin sürdürülebilir rekabette üstün olabilmeleri ve maliyetlerini düşürebilmeleri için yenilikçi teknolojiler uygulama ve uyarlama yetenekleri büyük öneme sahiptir. Netice itibariyle teknoloji kullanımı tüm sanayi kesimlerinde rekabetçi bir yapıya sahip olabilmede etkin rol üstlenmektedir.306

Günümüz koşullarında küresel ekonomideki bütün etkinliklerin teknolojik gelişmişlik düzeyi ile bir etkileşimi vardır. Bu nedenle ileri teknolojiyi kullanabilmek için bir takım alt yapı yatırımlarının yapılması zorunludur. Teknolojik gelişmenin sağlanması bir takım yeniliklerin olmasını gerektirir. İnovasyon da denilen bu yenilik kavramının sürekliliğini sağlamak ancak ar-ge çalışmalarıyla mümkün olabilmektedir.307

303 _{Göksel Ataman, İşletme Yönetimi, Türkmen Kitapevi İstanbul, 2009, s.49} 304 _{Aktepe, a.g.e., s.229}

305 _{Atılgan, a.g.e., s.262} 306 _{Eraslan vd., a.g.e., s.3}

307 _{Ali Eleren, Çetin Bektaş, Yılmaz Akyüz, Değişim Sürecinde Üretim Sistemlerinde Ortaya Çıkan Yeni}

Global Boyutlar Ve Finansal Etkileri, Afyon Kocatepe Üniversitesi İİBF Dergisi(C.V, S.2, 2003), s.39- 40

84

Tablo 4: Değer Zincirinin Ana Boyutları ve Alt Değişkenleri308

Ana Operasyonlar Alt-Operasyonlar Alt Değişkenler

Destekleyici Operasyonlar

Firma Altyapısı _{- Firmanın kültürü}

- Yeniden mühendislik

- Stratejik planlama ve denetim - Stratejik yönetim

- Çevre yönetimi

- Kurumsal sosyal sorumluluk - Bilgi yönetimi

- Finans yönetimi - Muhasebe yönetimi

- Halkla ilişkiler/kamu kurumları ile ilişkiler

- Kalite

- Genel işletme altyapı operasyonları İnsan Kaynakları Yönetimi _{- İnsan kaynaklarının planlaması}

- İşe alma - Çalışan eğitimi - Maaş politikaları

- Performans değerlendirme - Kariyer planlama ve yönetimi - Çalışanların sayısı

- Çalışan katılımı - Sağlık ve güvenlik

- Genel İnsan kaynakları yönetimi operasyonları

Satın Alma _{- Hammadde satın alma}

- Makine satın alma ve ekipman satın alma

- Hizmet satın almaları - Enerji satın almaları

- Tedarikçi ilişkilerinin yönetimi - Genel satın alma operasyonları Teknoloji ve Geliştirme _{- Teknoloji transferleri}

- Ar-Ge Tasarımları

- Bilgi üreten kurumlarla ilişkiler - İmalat otomasyon süreci - Ofis işleri otomasyonu

- Genel teknoloji ve geliştirme operasyonları

Birincil Operasyonlar

Giren Lojistik _{- Taşıma girdileri}

- Girdi için satın alma politikaları - Depolama girdileri

- Dağıtım girdileri ve işletmelerin farklı fonksiyonları

- Genel giren lojistik operasyonları

Operasyonlar _{- Süreç girdileri}

- Üretim planlaması

- Gerekli materyal planlaması - Üretimde istatistikî kayıtlar - İmalat operasyonlarında ki etkinlik

308_{Eraslan vd., a.g.e., s.322}

85

- İmalat operasyonlarında ki

yenilikçilik

- İmalat operasyonlarında iş süreçleri ve tanımı

- İmalat operasyonlarında süreç kontrolleri

- Araçların kullanım etkinliği - Bakımlar

- Kalite kontrol faaliyetleri - Genel operasyon işlemleri

Çıkan Lojistik _{- Son ürünlerin depolanması}

- Son ürünlerin dağıtımı - Stokların kontrolü

- Genel çıkan lojistik operasyonları

Pazarlama ve Satış _{- Fiyat politikaları}

- Ürün geliştirme politikaları - Pazarlama politikası seçimi - Pazarlama kanalları - Promosyonlar

- Halkla ilişkiler faaliyetleri - Satış geliştirme faaliyetleri - Markalaşma çabaları

- Genel pazarlama operasyonları Satış Sonrası Hizmetler _{- Müşteri şikayet kayıtları}

- Garantiler

- Satış sonrası müşteri

memnuniyetleri

- Genel servis operasyonları

Değer zincirindeki adımlar ayrı adımlar olarak düşünülmemelidir. Çünkü değer zincirindeki bir adım, diğerlerinin fiyat ve performanslarını etkilemektedir. Değer zinciri içinde, üretim sürecini ve maliyetleri değiştirebilecek durumlar göz ardı edilmemelidir. Mesela bir üretim sürecinde satış sonrası hizmet olan servis hizmeti maliyetleri arttırabileceği gibi azaltabilir. Ürünün tasarımında ki değişiklik maliyetleri düşürebilir ve güven oluşturabilir. Bu durumda servis maliyetlerinin düşmesini sağlayabilir. Bu ve benzeri işlemler işletmelerin rekabet avantajı elde etmelerini sağlayabilir.309