Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard) Yaklaşımı

Literatürümüzdeki çalışmalarda “Dengeli Ölçüm Kartı Yaklaşımı”, “Dengeli Performans Değerleme Modeli” “Denge Kontrol Paneli” ve “Dengeli Performans Göstergesi Yaklaşımı” olmak üzere farklı şekillerde ifade edilen Balanced Scorecard (BSC), yöneticiler tarafından en çok kullanılan çok boyutlu performans ölçüm yöntemi olma özelliğini taşımaktadır (Gomes vd., 2004). Diğer çok boyutlu performans değerlendirme modelleri yöneticilerin taleplerine sınırlı düzeyde yanıt verirken, daha kapsamlı bir bakış açısı sağlayan BSC geliştirildiği dönemden itibaren yaygın bir kullanım alanı bulmuştur (Neely vd., 2001).

BSC yöntemi literatüre ilk kez Kaplan ve Norton tarafından hazırlanan ve 1992 yılında Harvard Busines Review’de yayınlanan makaleyle girmiş, sonrasında ise yöntem geliştirilerek metodoloji halinde ilgililere sunulmuştur (Örnek, 2000). Yöntem ilk tanıtıldığında performans ölçme ve değerlendirme odaklı iken, 2001 yılına gelindiğinde Kaplan ve Norton aslında BSC’nin “stratejik yönetim modeli” olarak tanımlanması gerektiğini ifade etmeye başlamışlardır (Güner, 2008:250). Bu anlamda ilk ortaya atılmasından itibaren geçen zamanda BSC’ye gösterilen ilgi yöntemin daha kapsamlı örgüt ihtiyaçlarına cevap verecek düzeye taşınmasını sağlamıştır.

Finansal göstergelere dayalı performans değerlendirme endüstri çağı örgütleri için uygun bir yaklaşım iken, günümüz rekabetçi iş dünyasında faaliyet gösteren örgütlerin başarısının değerlendirilmesinde bu yaklaşım yetersiz kalmaktadır. Bu eleştiriden hareketle Kaplan ve Norton diğer yaklaşımlardan farklı olarak modellerinin merkezine geçmişte gerçekleşen durumun kontrolünü değil, strateji ve vizyonu yerleştirmektedirler (Kaplan ve Norton, 1992). Modelde geçmiş yönelimli finansal performans göstergeleri yanında gelecekte performansı etkileyecek müşteri tatmini, iç süreçler, örgütün yenilenme ve iyileşme çalışmalarına ilişkin operasyonel ölçümler de dâhil edilmektedir (Kaplan ve Norton, 2000:37; Kaplan ve Norton, 1992). Öyle ki, BSC’de finansal boyut ve operasyonel boyut birlikte ele alınarak; kurumsal strateji, vizyon ve performans ölçümünü kapsayan yeni bir stratejik yönetim sistemi yaratılmıştır (Güntürkün vd., 2011).

Kaplan ve Norton’un önerdiği modelde şöyle bir düşünceden hareket edilmektedir: Klasik kontrol yaklaşımı genellikle iş bittikten sonra ve daha çok finansal nitelikteki göstergelerden hareket ederek ulaşılan sonuçları irdelemektedir. Oysa organizasyonların başarılı bir şekilde yönetilebilmeleri için en azından iki husus üzerinde durulmalıdır: Bunlardan birincisi sadece finansal nitelikteki göstergelerin değil, fakat işletmenin diğer alanlarına ait göstergelerin de kontrol işinde kullanılması gerekir. Böylece daha “dengeli” veya işletmenin “toplam” durumunu gösteren bir tablo elde edilecektir.

İkincisi ise, işletmelerin performansını veya başarısını gösteren göstergeler ile izlenen

stratejiler arasında bir ilişki kurulmalıdır. Başka bir deyişle, her strateji, uygulamanın başarısını gösteren belirli “performans göstergelerine” bağlanmalıdır (Koçel, 2007:347).

Kaplan ve Norton (2000:14) BSC’yi, kuruma özgün stratejinin tutarlı ve somut adımlarla ayrıştırılmasını, kurumda iletişimin sağlanmasını ve düzenli olarak takip edilebilecek göstergelerle performans yönetiminin etkinliğinin artırılması olarak ifade etmektedirler. Başka bir tanıma göre BSC, bir örgütün misyon ve stratejisinin fiziksel ölçüler haline dönüştürülerek ifade edilmesidir (Örnek, 2000). Özetle söylemek gerekirse yöntem finansal performans göstergeleri ve performansla ilişkili olan diğer boyutlar arasında denge kurmaya yönelik olarak geliştirilmiştir (Nickols, 2000).

BSC örgütün vizyonunun, misyonunun ve stratejisinin finansal olmayan ölçütleri de içeren performans ölçütlerine dönüştürüldüğü bir çerçeve sunarak, örgütlerin çok

boyutlu performans değerlendirmede yaşadıkları zorlukları giderme amacı taşımaktadır (Güner, 2008:250; Örnek, 2000). Genel olarak çok boyutlu bir değerlendirme metodolojisi olarak BSC’yi uygulayan örgütlerin aşağıdaki faydaları sağlamaları beklenmektedir:

•Stratejinin bir vizyondan somut adımlara indirgenmesini sağlayan düşünce sürecinin oluşturulması,

•Kurumun stratejik yönetime ilişkin değişim sürecinde planladığı projelerin birbirleriyle tutarlı olması ve önemli bir boşluğun kalmaması,

•Stratejinin kurum içinde iletişiminin sağlanmasını ve yürütülen projelerle strateji arasındaki sebep-sonuç ilişkilerine ait varsayımların paylaşılması,

•Takım ve kişi hedeflerinin stratejiyle tutarlı ve bütün olarak kapsayıcı olması,

•Yetkinlik geliştirme programlarının belirlenmesi ve önceliklendirilmesi,

•Performans yönetimi ve ödüllendirme sistemlerinin stratejiyle ilişkilendirilmesi,

•Kurumsal öğrenme süreçlerinin ve stratejinin geliştirilmesi için bilgi toplama sistemlerinin geliştirilmesidir (Kaplan ve Norton, 2000:14).

Dengeli Sonuç Kartı Göstergeleri

Günümüz iş dünyasında işletmeleri bir jet uçağına benzeten Kaplan ve Norton, uçağın birkaç göstergeye bakarak yol alamayacağından hareketle modelin iskeletini oluşturan belirli göstergeler geliştirmişlerdir. 12 örgüt üzerinde yaptıkları araştırmaların temelini oluşturduğu performans kriterlerini aşağıdaki dört kritik soruya cevap arayarak dört boyuta indirgemişlerdir. Bunlar:

•Müşterilerimiz bizi nasıl görüyorlar? (müşteri boyutu)

•Hangi konularda mükemmel olmalıyız? (operasyonel boyut)

•İyileşmeye ve değer yaratmaya devam edebilir miyiz? (öğrenme ve gelişme boyutu)

•Hissedarlarımıza nasıl görünüyoruz? (finansal boyut) (Kaplan ve Norton, 2000:38; Kaplan ve Norton, 1999). BSC genel olarak bu dört boyuta odaklanarak örgütlerin

performanslarını doğru bir şekilde ölçebileceklerini ileri sürmektedir. Aynı zamanda bu boyutlar örgüt stratejisinin eyleme dönüştürülmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Öyle ki, stratejik hedefler modelin boyutları itibariyle gerçekleştirilebilmekte, hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı değerlendirilebilmekte ve performansın arttırılması için gereken önlemler alınabilmektedir.

BSC’nin kapsadığı müşteri, finansal, iç süreçler, öğrenme ve gelişme boyutları birbirlerine sebep ve sonuç ilişkisiyle bağlıdır (Güntürkün vd., 2011). Bu sebep-sonuç ilişkisi ışığında örgütlerin her boyut için kritik faktörler ve bu faktörler için de hedefler belirlemeleri gerekmektedir. Örneğin müşteri boyutunda süre, kalite, maliyet gibi faktörler için ulaşılmak istenen hedefler somut bir biçimde ortaya konmalı ve bu amaçlara ulaşılma ölçüsünü göstermek amacıyla başvurulacak ölçütler belirlenmelidir (Kaplan ve Norton, 2000). Bu bilgilerden hareketle aşağıdaki şekil BSC modelinin yöneticiler tarafından uygulamada nasıl kullanılabileceğini yalın bir şekilde göstermektedir.

Şekil 10. Dengeli Sonuç Kartı

Kaplan ve Norton (1999:44) modelin dayandığı dört boyutun dikilmiş ve giyilmeye hazır bir ceket olarak değil, bir kalıp veya şablon olarak değerlendirilmesi gerektiğini ileri sürmektedirler. Araştırmacılara göre, örgütler modelde yer alan dört boyuttan farklı daha az veya daha çok performans boyutu kullanabileceklerdir. Nitekim bu yönde 60 makalenin incelenmesi suretiyle yapılan bir çalışmada elde edilen bulgular, araştırmacıların modeldeki boyutlardan farklı olarak çalışanlar, innovasyon, öğrenme ve innovasyon ile faaliyetler boyutlarını kullandıklarını göstermektedir (Güntürkün vd., 2011).

Çalışmanın bu bölümünde BSC’nin dayandığı dört temel boyut ve bu boyutların değerlendirilmesine yönelik olarak başvurulan göstergeler hakkında bilgilere yer verilecektir.

Finansal Boyut: Geçmişte yapılan işlerin ve bu olaylarla ilgili mevcut durumun

ölçülebilen ekonomik sonuçlarını özetlemede finansal ölçütler çok yararlı olduğu için BSC finansal boyutu olduğu gibi muhafaza etmektedir. Finansal performans ölçüleri, bir örgütün stratejisinin ve bu stratejiye yönelik uygulamaların örgüt gelişimine katkıda bulunup bulunmadığını belirlemektedir (Kaplan ve Norton, 1999:33).

Finansal amaçlar BSC’de yer alan tüm diğer boyut, hedef ve ölçüleri için odak noktası niteliğindedir. Bunun içinde seçilen her ölçünün, finansal performansta gelişmeye neden olacak sebep-sonuç ilişkilerinin bir parçası olması gerekmekte ve bu göstergeler yönetim ve ortakların beklentilerine göre tespit edilmektedir (Kaplan ve Norton, 1999:61-62).

Finansal boyut örgüt performansını finansal göstergeler itibariyle ortaya koymakta ve diğer boyutlarda elde edilen başarıların somut yansımasını göstermektedir. Satışlar, maliyet ve varlıklarla ilgili oranlara başvurulabildiği bu boyutta kullanılabilecek göstergeler aşağıdaki gibidir:

Satış Gelirlerindeki Büyüme •Satış tutarı ve pazar payı

•Yeni müşteriler ve pazarlar

Maliyet Yönetimi

•Çalışan başına maliyetler

•Birim maliyetlerdeki düşüşler

•Aktivite (faaliyet) bazlı maliyetleme Varlıkların Kullanımı

•Stoklardaki azalma, devir hızı

•Nakit akışı

•Sermaye getirisi

•Verimlilik oranları (Koçel, 2007:348).

Müşteri Boyutu: Müşteri boyutu, örgütlerin müşteri ihtiyaç ve beklentilerini

karşıladıkları sürece hayatta kalacakları ve başarılı olabilecekleri düşüncesine odaklanmaktadır. Öte yandan boyut örgütlerin rekabet güçlerini ortaya koyan hitap ettikleri müşteriler ve pazarlar hakkında stratejik nitelikteki kararları kapsamaktadır. Bu anlamda örgütlerin misyon ve stratejik amaçları müşteriler temelinde faaliyetsel ifadelere dönüştürülmektedir. (Kaplan ve Norton, 1999).

BSC’nin müşteri boyutunda finansal boyuttaki hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için gerekli amaçlar ve bu amaçların değerlendirilmesinde kullanılacak performans ölçütleri belirlenmektedir. Müşteri boyutunda öncelikle örgütün ilgili biriminin rekabet etmeyi planladığı pazardaki müşteri kitlesi ve ürün sunacağı pazar bölümleri tespit edilmektedir. Sonra örgüt stratejisini sonuç kartının müşteri boyutuna yerleştirmek için her örgüt birimi yöneticisi kendi bölümüne uygun müşteriye dayalı hedefler tanımlamaktadır. Böylelikle müşteri boyutunda ilk olarak örgütün rekabet edeceği müşteri ve pazar kesimleri belirlenmekte, daha sonra bu hedef kesimlerde örgütün göstereceği performansın değerlendirileceği hedefler ve performans ölçütlerine karar verilmektedir (Kaplan ve Norton, 1999:33).

Müşteri boyutu, örgütlerin mevcut durumda nasıl değer yarattıkları hakkında fikir veren göstergeleri içermekte (Güntürkün vd., 2011) ve boyutla ilgili temel sonuç ölçümleri; müşteri tatmini, müşteri sürekliliği, yeni müşterilerin kazanılması, müşteri karlılığı ve pazar payı olarak sıralanmaktadır (Kaplan ve Norton, 1999:33). Müşteri boyutu göstergeleri ve bunlarla ilgili belirlenebilecek hedefler aşağıdaki gibidir:

Yeni Müşteriler

•Yeni müşteri adedi ve yeni müşterilere yapılan satışlar

•Yeni müşteri bulmanın ortalama maliyeti

•Müşteri başına ortalama satış ve sipariş miktarı Mevcut Müşteriler

•Bizden ayrılan müşteri sayısı

•Mevcut müşterilere yapılan satışlardaki artış oranları

•Mevcut müşterilerle ortalama işlem sayısı, sipariş sıklığı Müşteri Kârlılığı

•Müşteri başına toplam kârlılık

•Müşteri veya işlem başına maliyet (Koçel, 2007:348).

İç Süreçler Boyutu: Yöneticiler müşteri tatminini sağlayacak faktörleri belirledikten sonra müşterileri memnun edebilmek için kritik içsel süreçlere odaklanmaktadırlar. İçsel süreçler boyutunda örgütün kritik içsel süreci tanımlanmaktadır. Bu boyutta örgütlerin hangi önemli iç işleyişi geliştirmesi ve mükemmel hale getirmesi gerektiği saptanmaktadır. Belirlenen bu süreçler örgütün hedeflenen pazar kesimlerindeki müşterileri çekmeyi ve korumayı sağlayacak değerler sunmasını ve hissedarların finansal kâr taleplerini tatmin etmesini sağlamaktadır (Kaplan ve Norton, 1999:34).

Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımı ile BSC özellikle bu boyut itibariyle daha belirgin bir şekilde birbirlerinden ayrılmaktadırlar. Geleneksel yaklaşım gerçekleşen performansı kontrol etmek için varyans analizlerine yaygınlıkla

başvururken, BSC’de bu boyutta yer alacak göstergeler ve amaçlar hissedarların ve müşterilerin taleplerini tatmin etmeye dönük olan stratejilere dayandırılmaktadır (Kaplan ve Norton, 1999).

Bu boyut genel olarak müşteri memnuniyetini ve finansal getiriyi artırmak amacıyla iç süreçlerin başarısını ölçen göstergeleri kapsamaktadır (Güntürkün vd., 2011). Bu göstergeler ve göstergelerle ilgili olarak belirlenebilecek amaçlar aşağıdaki gibi sıralanabilir:

Tasarım İle İlgili Olarak •Yeni ürünler

•Yeni ürünü pazara ulaştırma süresi

•Başa baş durumu Üretim İle İlgili Olarak •Hata oranı

•Üretim (süreç) süresi

•Üretim maliyeti Teslimat

•Zamanında teslimat yüzdesi

•Satılacak ürünün olmaması durumu Satış Sonrası

•Üç aylık bir süre içinde yeniden sipariş veren müşterilerin oranı

•Bir yıl içinde yeniden sipariş veren müşterilerin yüzdesi

•Müşteri tatmini (Koçel, 2007:349).

Öğrenme ve Gelişme Boyutu: Diğer boyutlarda belirlenen performans amaçları

örgütlerin bu mükemmellik hedeflerine ulaştıracak zemini oluşturmaktadır (Kaplan ve Norton, 1999). Bu boyutta, örgütlerin uzun dönemli gelişme ve ilerleme elde edebilmeleri için gerekli olan yapı, müşteri ve içsel süreç boyutları; mevcut ve geleceğe ilişkin başarılar için kritik olan faktörler tespit edilmektedir (Kaplan ve Norton, 1999:36).

Öğrenme ve gelişme boyutu, örgütlerin gelecekte nasıl değer yaratacaklarını ve vizyonlarını gerçekleştirmek için yapmaları gereken zorunlu değişiklik ve gelişmelere ilişkin öncü göstergeleri içermektedir (Güntürkün vd., 2011). Bu doğrultuda kullanılabilecek performans göstergeleri ve hedefleri çalışanların yetenekleri, bilgi teknolojilerinin durumu ile motivasyon olmak üzere üç ana faktör olarak ele alınmaktadır. Çalışanların müşterilerle doğrudan ilişki kurduğu faaliyet alanlarında motivasyon ve tatmin düzeyinin yüksek olması performansı büyük ölçüde etkileyecektir (Kaplan ve Norton, 1999). Bu boyutun sunduğu potansiyelden faydalanmak isteyen örgütler öğrenme ve gelişmeyi kültürel bir değere dönüştürmelidirler. Öğrenmenin ve gelişmenin sınırı olmadığı bilinciyle hareket eden ve insan kaynağına doğru yatırım yapan örgütler diğerlerinden farklı olarak bu yeteneklerini faaliyetlerine yansıtabilecekler ve neticesinde de stratejilerini gerçekleştirebileceklerdir.

Öğrenme ve gelişme boyutunda İKY’nin performansı etkileme gücü önemli düzeyde hissedilmekte ve odağında insan kaynağının olması itibariyle diğer boyutlardan farklılaşmaktadır. Çalışanların geliştirilmesi ve yeni beceriler kazandırılması, İKY’nin temel hedefleri arasında yer aldığı için boyutla ilgili hedeflere İKY etkinliği sayesinde ulaşılabileceği söylenebilir. Diğer bir ifadeyle İKY’nin etkinliği öğrenme ve gelişme boyutu performansını etkileyecek, neticesinde de diğer performans boyutlarıyla ilgili hedefler gerçekleştirilebilecektir.

Öğrenme ve gelişme boyutuyla ilgili olarak örgütlerin başvurabilecekleri göstergeler ve belirlenebilecek hedeflerden bazıları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

Çalışanların yetenekleri •Çalışanların mutluluğu

•Çalışan başına verimlilik, çalışan başına kâr Bilgi teknolojileri ile ilgili olarak

•Yeni ürünler

•Müşteri ile doğrudan ilişki halindekilerin sahip olduğu müşteri ile ilgili bilgi yüzdesi

•Müşterilerle ilgili bilgilerin sağlığı Motivasyon

•Çalışanların yaptıkları öneriler ve sayısı

•Uygulanan önerilerin sayısı

•Personele verilen ödüller, sayısı ve miktarı

•Temel nitelikteki işleri geliştirmek için gerekli süre (Koçel, 2007:349).