Deneyim

Uluslararası pazarlama sürecinde bilginin dört temel çeĢidinden söz edilebilir. Birincisi firmanın büyüklüğüne ve geçmiĢ tecrübelerine dayalı deneyimsel bilgi, ikincisi uluslararası pazar bilgisi, üçüncüsü uluslararası pazarlamayı yöneten çalıĢanların teorik ve pratik bilgisi, dördüncüsü de tüm kanallardan gelen bilginin amaca göre kullanımına iliĢkin bilgidir. Bunlar birbiriyle iç içe ve tamamlayıcı nitelikte olmakla birlikte herhangi birindeki eksiklik durumu iĢletmenin genel ihracat performansı ve uluslararası pazarlama çabalarının zaafa uğramasına neden olabilmektedir (Hart, Webb ve Jones, 1994: 8-10). Örneğin dıĢ ticaret servisindeki çalıĢanın prosedürler konusunda bilgi sahibi olması ile operasyonel baĢarısı ayrı ayrı Ģeylerdir.

Uluslararası pazarlamada, bilgi ve deneyim tüm sürecin merkezinde yer almaktadır. Zira bu alanda faaliyet gösterecek iĢletmelerin hangi ürünü, nasıl, nereye,

ne Ģekilde, hani koĢulda, hangi yöntemle vb. arz edeceği konularının odağında bilgi önemlidir ancak bu bilginin deneyimsel olarak kazanılmıĢ olması gerekmektedir. Örneğin üretim iĢi mühendislik ve diğer alt yapı unsurlarıyla gerçekleĢtirilebilen firma için bir organizasyon iken ihracat pazarlaması, tüm sürecin bilgi tabanlı deneyimlerle donatılarak hareket ettirilmesidir (Ross ve Whalen, 1999: 10-11).

ĠĢletmelerin uluslararası pazardaki deneyimi iki Ģekilde geliĢebilmektedir. Bunlardan birinci doğuĢtan küresel iĢletmelerin sahip oldukları deneyim transferi Ģekildedir. Bu tür iĢletmeler, doğuĢtan küresel olduklarından kurucuları tarafından diğer pazarlarda elde edilen deneyim ve bilgi ile pazarlara girer ve faaliyette bulunur. Ġkincisi firmanın olağan faaliyet sürecinde yerelden ulusala veya uluslararası pazarlara açılma sürecidir. Bu süreç zamana yayılı olduğu gibi deneyimsel birikime göre Ģekillenir. Ġkinci durumda bulunan iĢletmelerin aĢması gereken çok sayıda süreç bulunmakla birlikte baĢlıca sorun, uluslararası pazarlardaki riskler ve tehditlerdir. Bununla birlikte fırsatların görülmesi ve buna göre stratejilerin uygulanabilmesi de son derece önemlidir. Ġhracat pazarlaması sürecinde deneyim eksikliği ile beraber riskler ve tehditlerin yanı sıra önemli fırsatlar söz konusudur. Dolayısı ile iĢletmelerin bu alandan uzak kalması mümkün olmadığından iki tür yaklaĢımla stratejik tercihler yapılabilir.

Birincisi “GiriĢ Stratejisi YaklaĢımıdır” ki bu stratejinin uygulanabilmesi için uzun zamana ihtiyaç olduğu gibi kurumsal deneyim, ileri düzey bilgi, sermaye, uzmanlaĢma, güçlü altyapı, rekabet edebilirlik vb. gibi unsurlara gereksinim vardır. Bu açıdan bakıldığında KOBĠ gibi iĢletmelerin ihracat yolları kapanmaktadır. Ancak deneyim eksikliği bulunması veya henüz olgunlaĢmadığı durumda kısa vade sonuç verebilecek, görece daha basit, risk ve tehditlerin az olduğu “SatıĢ YaklaĢımı” tercih edilebilir Root (1994: 3-7-37-49). Her iki yaklaĢımın özelliklerinin ortaya konularak bir seçim yapılabilmesi mümkün olup bu konuda Çizelge 3.7‟de sunulan Root (1994: 3-7) tarafından önerilen giriĢ ve satıĢ yaklaĢımları arasındaki farklara göre stratejiler devreye alınabilir.

Çizelge 3.7. SatıĢ YaklaĢımı ve GiriĢ Stratejisi YaklaĢımının KarĢılaĢtırılması “SatıĢ” YaklaĢımı GiriĢ Stratejisi YaklaĢımı Zaman aralığı Kısa vadeli Uzun vadeli

Hedef pazarlar Sistematik seçim yok Pazar/satıĢ potansiyeline dayanan seçim

Esas hedef Anlık satıĢlar Kalıcı pazar konumunun oluĢturulması

Kaynak kullanımı Anlık satıĢları gerçekleĢtirecek kadar

Kalıcı pazar konumunun kazanılması için ne kadar gerekliyse

GiriĢ yöntemi Sistematik seçim yok En uygun yöntemin sistematik seçimi Yeni ürün

geliĢtirme Sınırlı uluslararası pazar için Hem ulusal hem de yabancı pazarlar için Ürün adaptasyonu Ulusal ürünlerin sadece

zorunlu adaptasyonları (yasal/teknik Ģartların karĢılanması amacıyla)

Ulusal ürünlerin yabancı alıcıların tercih, gelir ve kullanım koĢullarına adaptasyonu

Dağıtım kanalları Kontrol çabası yok Pazar amaç ve hedeflerinin desteklenmesine yönelik kontrol çabası

Fiyat Ulusal tam maliyete göre belirlenmektedir

Maliyetin yanı sıra talep, rekabet, amaçlar ve diğer pazarlama politikalarına göre belirlenmektedir Tutundurma Çoğu zaman kiĢisel satıĢlarla

sınırlandırılmıĢ veya aracılara bırakılmıĢ

Pazar amaç/hedeflerine ulaĢmak için reklam, satıĢ promosyonu ve kiĢisel satıĢın karıĢımı kullanılmaktadır. Kaynak: (Root, 1994: 5).

Deneyim transferi ve uluslararası deneyimler, bir firmanın uluslararasılaĢma sürecinde etkili olan baĢlıca konular arasında yer almaktadır ve bu alanda birikimler firmaların uluslararasılaĢmasında itici faktörler arasındadır (O‟Cass ve Craig, 2003: 369). ĠĢletmelerin önceki tecrübelerinden öğrendikleri, dıĢ pazarlara açılma kararı verirken önemli bir faktör olarak görülmektedir. ĠĢletmeler, genelde, maliyet, zaman, risk veya belirsizlikten dolayı uluslararası faaliyetlere girmek istememektedirler (Bradley, 2002: 225-228). Ancak önceki tecrübelerden elde edilen deneyimler, uluslararası pazarlarda karĢılaĢılacak sorunları en aza indirmektedir. UluslararasılaĢma sürecinin aĢamalı bir Ģekilde gerçekleĢtiğini savunan geleneksel modellerdeki ilk aĢama olan ihracat aĢamasında iĢletmelerin kazandıkları deneyimler doğrultusunda dıĢ pazarlara açılıp açılmamaya karar verdikleri düĢünülmektedir (Birden, 2017: 5-7).

Firmaların deneyimsel kazanımların sağlanabilmesi ve bu Ģekilde uluslararası pazarlarda baĢarılı olabilmesi için Uppsala Modelinden yararlanılabilir. Ancak her halükarda uluslararası pazarlara yönelik deneyimin kazanılması ve aktif olarak kullanılması pek çok çaba ile birlikte zamana ihtiyaç duyulan bir süreçtir. Nitekim Buladi‟ye (2015: 109) göre uluslararası deneyim süresi ortalama 7,9 yıl ve uluslararasılaĢma ise 21,1 yıl süren bir geliĢmedir. Genel olarak firmanın uluslararasılaĢma sürecinde hangi aĢamasında olmasına bakılmaksızın faaliyetlerini sürdürebilmesi ve baĢarılı olabilmesi için öncelikle bilgiye hakim olması ve ardından bu bilgi deneyimsel olarak amaçlarına göre aktif hale getirmesi gerekmektedir. UluslararasılaĢma sürecinde bilginin ve dolayısı ile deneyimin kaynağı ise dıĢ pazarlardaki etkinliklerdir (Araujo ve Rezende, 2003: 724; Jonsson ve Lindergh, 2010: 552).

Firma çalıĢanları ya da yöneticilerinin ihracat deneyimleriyle, firmanın ihracat performansı arasındaki iliĢkiyi ele alan az sayıda çalıĢma bulunmaktadır. Genel olarak çalıĢan veya yönetici kademesindeki kiĢilerin ihracat deneyim durumu ile performans arasında doğrudan iliĢki olduğu ifade edilmektedir (Harcar, 1993:223- 228). Cadogan ve diperleri (2002: 496), Karadeniz (2005: 121, Lages ve Montgomery (2005:763) gibi yazarlar, uluslararası deneyimi yetersiz olan çalıĢanların, firmaların ihracat performansı bakımından zayıf kalmasına, rekabet etme, yeni pazarlara açılma, fırsat ve tehditleri görme gibi hayati konularda zaafa neden olabileceğini belirtmiĢtir. Ayrıca uluslararası tecrübesi az olan yöneticilerin çevresel fırsat ve tehditlerden daha az haberdar olacağını, daha sık ve maliyetli hatalar yapacaklarını ifade etmiĢlerdir.

Eren ve Akpınar (2004: 9) firma çalıĢanlarını “yapısal sermaye” unsurları arasında saymıĢtır. Buna göre uzmanlığı ortaya çıkarmanın ve derinleĢtirmenin yanı sıra üretkenliğin artmasında bilgi ve deneyime vurgu yapılmıĢtır. Morgan ve diğerlerine (2003: 295) göre ihracatta hedeflere ulaĢabilmek ve beklenen performansı sürdürebilmek için baĢta yöneticiler olmak üzere ve çalıĢanların bilgi ve deneyimleri son derece önem arz etmektedir. Deneyim, iĢletmelere ihracat pazarlarına uygun

pazarlama planlama ve uygulama olanağı vermekte ve iĢletme kaynaklarını doğru yerlere kanalize etmelerine imkân sağlamaktadır.