Bireyler, toplumsal yaşam içerisinde tam ya da kısmi bir özgürlük ortamı içerisindedir. Bu ilişki ağı bir insanın diğerinden üstünlüğünün veya farkının olmadığı düşüncesinin meydana getirdiği “modüler” insan kavramı ile açıklanabilir. Örgütlerde tıpkı insanlar gibi “modüler” ilişkiler ve süreçler oluşturmaktadır. Buna göre örgüt içerisinde uzak, derinliği olmayan, geçici ilişkiler hâkim olmaktadır. Bireyin toplumsal yaşamda elinde tuttuğu özgürlük, örgüt içerisinde yerini düzen, kural ve kaidelere bırakmaktadır.528
Diğer yandan örgütler yapı, sistem ve çalışanları ile birlikte bir bütündür.
Demokratik yönetim ise bu bütünsel ilişkinin örgütlerdeki insani yansımasıdır.
Demokratik yönetimleri belirleyen, harekete geçiren ve süreci yönlendiren temel şey;
çalışanlardan kaynaklanan değişim arzu ve beklentisidir. Örgütsel anlamda yönetimlerin demokratikleşmesi her şeyden önce işletme ikliminin, karşılıklı ilişki ve etkileşim düzeyinin durduğu yerle ilgilidir. Dolayısıyla örgütler de tıpkı insan ve toplum yaşamında olduğu gibi dış ve iç faktörlerle meydana gelen örgütsel sorunlar yaşayabilmektedir.529
Table Group’un Başkanı Patrick Lencioni, işletmelerin sağlam bir işbirliği sürecine girebilmesi ve demokratik yönetimin oluşturulabilmesinin önünde beş temel örgütsel sorunun olduğundan söz etmektedir.530 Bu çerçevede çalışanların örgütten
527 Martin Carnoy (Ed.), “Education and Productivity”,İnternational, Encyclopedia of Economics of Education, Oxford: Pergamon Press, 1995, p.125.
528 Alvin Toffler, Gelecek Korkusu; Şok, Altın Kitapları Yayını, (Çev: Selami Sargut), İstanbul, 1981, s.89.
529 Emel Bahar, İşletme Becerileri Grup Çalışması, 1.Baskı, Detay Yayıncılık, Ankara, 2006, ss.15–18.
530 Patrick Lencioni, Ekiplerin Beş Temel Aksaklığı, (Çev: Ekin Duru), Optimist Yayım Dağıtım, İstanbul, 2008, ss.177–206.
soğuması ya da yabancılaşması, örgütsel amaçların dışına çıkılması, işletme içi güven eksikliği ve meydana gelebilecek çatışmalar “modüler” örgütün meydana getirdiği sorunlardandır. “Beş aksaklık” olarak da ifade edilen sorunlar, ayrı gibi görülse de aslında birbiriyle bağlantılı sonuçlar meydana getirmektedir. Aşağıda açıklanacak olan bu sorunlara işten kaynaklanan sorunlar ve göstermelik katılım sorunu da ilave edilmiştir.
3.4.1. Örgütsel Güven Eksikliği
Güven, tarafların karşılıklı olarak birbirlerinden zarar görmeyecekleri, riskli durumlara sebep olmayacakları yönünde zımni de olsa ikna edilmesiyle sonuçlanan örgütsel bir iklim unsurudur. Aynı zamanda demokratik yönetiminde başarı şansını artıran bir faktördür. Nitekim demokratik yönetim sürecinde örgüt içi güven ortamı sağlanması gerekir. Güven eksikliği sadece bireyler üzerinde değil örgüt yapısında da değişiklikler meydana getirebilir. Örneğin güven azaldıkça yöneticilerim merkezileşme eğilimin arttığı gözlenir. Bu süreçte en büyük aksaklık, örgüt üyelerinin savunmasız kalmak istemeyişi ve eksikliklerini ya da zayıf yönlerini kabul etmekte zorlanmasıdır.
Diğer bir sorun şekli örgüt çalışanlarının birbirlerine karşı samimi ve açık görüşlü olmak yerine, kişisel beklenti veya yükselme sürecinde öne geçme gibi faktörlerin etkisiyle demokratik davranışlardan kaçınmalarıdır.531
Örgütsel güven eksikliği güven bunalımına yol açabilir. Güven bunalımındaki çalışanlar herhangi bir sorunda yardım istemekten çekinirler. Çoğu kez toplantılara katılmamayı tercih ederler. Bu durumda çalışanların güven uyumunu denetlemek gereğinden çok vakit kaybına yol açar. Oysa yöneticiler ve işgörenler örgüt faaliyetleri sırasında iç ve dış faktörlerin etkisiyle çeşitli sorunlarla karşılaşabilir. Bu sorunları güvensizliğe dönüştüren temel etmenler ise ilgisizlik, duyarsızlık ve sözlerin yerine getirilmemesidir. Çalışanların bütünlük içerisinde önceden kestirilebilir davranışlar meydana getirmesi ve katılım, yetki devri, takdir etme gibi araçları kullanması güven ortamının oluşmasını sağlayabilmektedir.532
531 Tuncer Asunakutlu, “Klasik ve Neo-Klasik Dönemde Örgütsel Güvenin Karşılaştırılması Üzerine Bir Deneme”, Muğla Üniversitesi SBE Dergisi, Bahar, Sayı:5, 2001.
532 Barış Safran, “Örgütsel Güven Kavramı İle Verimlilik İlişkisi”,
http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=566, (24.05.2009).
3.4.2. Çatışma Korkusu
Çatışma en genel tanımıyla “organizasyonda iki veya daha fazla kişi veya grup arasında kıt kaynakların paylaşılması veya faaliyetlerin tahsisi ile yine bu kişi veya gruplar arasındaki statü, amaç, değer ya da idrak farklılıklarından kaynaklanan anlaşmazlık ya da uyuşmazlık”533 olarak ifade edilmektedir.
Çalışanların, örgütsel amaçlar ile kendi bireysel amaçları arasında bir tercih yapmaya zorlanması, çatışma sorununun meydana gelişindeki temel sebeplerden birisi olarak gösterilebilir. Bu durum çalışanların örgüte yabancılaşmasına ve çatışma korkusuna neden olabilir.534 Aynı şekilde örgüt üyeleri ya da bölümler arasında iletişimsizlik ve kapalı yaklaşımlar bir süre sonra çatışmaya yol açabilir.535
Demokratik yönetim sürecinde örgütlerde sıkça karşılaşılan sorunlardan birisi sağlıklı çatışma ortamından korkulmasıdır. Çünkü genellikle yöneticiler çatışmayı karmaşık, yeteneksizliklerinin ortaya çıkışı ve yenilginin bir ifadesi olarak görür.536 Hâlbuki çalışanların özgür bir biçimde görüş ve düşüncelerini ortaya koymaları, tartışmaktan korkmaması örgütün alacağı kararların demokratik olmasının önünü açabilir. Uygulamada böyle bir çatışma ortamının huzursuzlukları artıracağı, bölünmeler meydana getireceği endişesiyle istenmediği görülmektedir. Otoriter yönetimle böyledir.
Bireyler bu sebeplerle cezalandırılabilir ya da ödülden yoksun bırakılır.537
Örgütte meydana gelen çatışmalar yöneticiler tarafından çok geç fark edilir. Ya görmezden gelinir ya da otorite ile bastırılmaya çalışılır. Bu anlayış demokratik iklim için gerekli olan yaratıcılık ve özgür düşünme avantajını engellemektedir.538 Demokratik yönetim ise her şeyden önce; çalışanların görüş ve fikirlerini korkmadan ortaya koyduklarında, tartışabildiklerinde ve ceza yerine takdir edileceklerini
533 James Stoner, Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NewJersey, 1978, s.345.
534 H.Herbert ve G.Hicks, Örgütlerin Yönetimi, (Çev: O.Tekok ve Arkadaşları), Cilt:1, Ankara, 1979, ss.61-62.
535 Erol Eren, Yönetim Psikolojisi, İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul, 1988, s.456.
536 Ömer Faruk Akyüz, Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, 2.Baskı, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2006, s.46.
537 Çağdaş Gümüşsuyu, “Örgütsel Çatışma ve Çatışma Yönetimi”, İlhami Yücel, Kenan M. Ekici (ed.), Savaş Yayınevi, 2009, Ankara, ss.84-89.
538 İsmail Üstel, Hala Yerinde Sayan Şirketler, 2.Basım, Elma Yayınevi, Ocak 2004, İstanbul, s.20.
bilmeleriyle yoğunlaşır. Örgüt içerisinde çatışma yaratan hususlardan birisi, çalışanların kendi aralarında ya da doğrudan yöneticilerden kaynaklanan “yıldırma” girişimleridir.
Bu tarz uygulamalara maruz kalan çalışanların örgüt içerisindeki sayısı örgütsel iklimi olumsuz yönde etkilemektedir. Genellikle yöneticiler bu şekildeki girişimleri görmezden gelmektedir.539
Öte yandan toplantıları demokratik anlamda başarıdan uzaklaştıran şey çatışma korkusudur. İşletmeler uygulamada günlük, haftalık, aylık ve değişik dönemlerde toplantılar düzenler. Hatta kurum dışında geniş katılımlı buluşmalar bile yaşanır. Ancak güven eksikliği, savunma duygusu, yönetimden korku, görüşlerinin dikkate alınmayacağı izlenimi ile önceden belirlenmiş gündem maddeleri ateşli tartışmalar yapılmadan sonlandırılır. Aslında işletmeler açısından bu durum tam bir vakit israfıdır.
Bunun getireceği maliyetler genelde görülmez.540 Bu sebeple demokratik yönetime ilişkin unsurların, çatışmanın işbirliğine dönüştürülebildiği bir örgüt ikliminde daha kolay gerçekleşebileceği öne sürülebilir.
3.4.3. Örgütsel Bağlılık Eksikliği
Örgütsel bağlılık, genel bir anlatımla, çalışanların örgütün amaç ve değerlerini benimsemesi, örgütte kalmak istemesi ve gerekirse bunun için mücadele edebilmesine yönelik duygu ve davranışlardır. Örgütsel bağlılık psikolojik ve doğal bir refleks olarak değerlendirilebilir.541 Her şeyden önce çalışanların örgütten ayrılması ile sonuçlanan soğuma, yabancılaşma, isteksizlik gibi sorunların temelinde, yanlış işe alım süreçlerinin yattığı söylenebilir. Demokratik tutuma sahip olmayan bireyin, demokratik bir örgüt kültürü içerisinde sırıtmaması mümkün değildir. Yine özgür düşünceli, katılımcı ve yaratıcı bir kişiliğin otoriter ya da insan doğasına aykırı bir örgüt ikliminde uzun süre kalabilmesi söz konusu değildir. Öyleyse örgütsel bağlılık eksikliği ile işe alım sırasında yaşanan yanlış tespit sorununun, birbiri ile ilişkili olduğu ileri sürülebilir.542
539 R. Dick, ve U. Wagner, “Stress and Strain in Teaching: A Structural Equation Approach“, British Journal of Educational Psychology, 71, 2001, ss.243-259.
540 Patrick Lencioni, Ölümcül Toplantılar, (Çev: Ekin Duru), Optimist Yayım Dağıtım, İstanbul, 2008, ss.218-225.
541 P. Morrow, “Concept Redundancy in Organizational Research, The Case of Work Commitment”, Academy of Management Review, Vol.8, 1983, s.491.
542 Luecke, a.g.e., ss.65-71.
Meyer ve Allen, örgütsel bağlılığın Duygusal, Devamlılık ve Normatif bağlılık olmak üzere üç boyutundan bahsetmektedir. Örgütler için en makbulü; çalışanların kendisi örgütün ayrılmaz bir parçası olarak gördüğü duygusal bağlılık biçimidir. Diğer iki boyut daha çok ihtiyaç ve zorunlulukların etkisindedir.543
İşletmede alınan kararların tüm örgüt üyelerince benimsenip, kabul edilmesi;
demokratik eğilim ve uygulamaların başarı ve kalıcılığı için önem taşımaktadır. Örneğin toplantılar… Hemen hemen bütün işletmelerin kullandığı bir yöntemdir. ABD’de yapılan bir araştırma yöneticilerin % 40-60’ının zamanlarını toplantılarda geçirdiğini ve bu durumun verimlilik üzerinde etkisi olduğunu belirtmektedir.544 Başka bir araştırmada örgütsel bağlılık ile toplantılar arasında herhangi bir ilişkinin olmadığı ifade edilse de545 işletmelerin temel faaliyetlerinden birisi olan toplantıların, bağlılık eksikliğin yansımalarını barındırdığı öne sürülebilir. Öyle ki pek çok kez toplantıdan çıkanlar bireyler, alınan kararlara “evet” diyor olsa bile, bunu içselleştirmede sorun yaşayabilmektedir. Bunun temel sebebi öncelikle örgüt amaçlarına inanılmamamı ve beklentilerin olumsuz şekillenmesidir. Üstelik toplantılarda enformasyon eksiksiz bir biçimde yapılsa da demokratik tartışma ikliminin olmaması sonucu; kararların istenilen ölçüde sahiplenilmesi zor olabilir. Dolayısıyla çalışanların işletmeye bağlılıkları tartışmalı hale gelir.
Çalışanların örgüte olan ilgi ve bağlılığının azalması, iş yerinde hata yapma ve yetersizlik duygusunu artırmaktadır. İşe devamsızlık yapma, işe geç gelme, işten erken ayrılma, iş doyumsuzluğu ve işe yoğunlaşamama ise dolaylı olarak ortaya çıkan sonuçlardır. Buradan hareketle örgütsel etkinliğin bağlılık eksikliği ile geriye gittiğini ifade etmek mümkündür. Örgütlerin etkinliği hedeflerine ulaşma seviyesi ile ilişkilidir.
Etkinliği belirleyen faktörlerden birisi de örgütsel bağlılıktır. Çalışanların işletmeye bağlılıklarının sağlanması, bireysel amaçlarının örgüt amaçlarını gerçekleştirmede bir araç olduğu düşüncesinin yerleşmesi ile mümkündür.546 Meseleye demokratik yönetim
543 Meyer ve Allen, Commitment in the Workplace: Theory, Research, and Application, Sage, Thousand Oaks, California, 1997, p.11.
544 Özer, a.g.e., ss.33-34.
545 Şenol Çavuş ve Arzu Gürdoğan, Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık İlişkisi: Beş Yıldızlı Bir Otel İşletmesinde Araştırma, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, S.1, 2008, s.31.
546 Can Baysal ve Erdal Tekarslan, Davranış Bilimleri, İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayını, No:191, İstanbul, 1987, s.13.
açısından bakıldığında ise demokratik yönetim sürecinde örgüt üyelerinin örgüte olan bağlılıklarının azami düzeyde olması beklenir. Üç aşamalı bir süreçte, itaat, dâhil olma ve örgüt kimliğini kazanma şeklinde sonuçlanan örgütsel bağlılık işletmelerin temel sorunlarından birisidir.
3.4.4. Hesap Vermekten Kaçınma
Yönetimde ve ilişkilerde açıklık demokratik tutumun bir gereğidir. Çalışanlar örgüsel amaç ve kararları birlikte belirlemek ve örgütün geleceğini tayin etmek hususunda katılım kanallarının aktif olmasını bekler. Bunun sağlanması etkin ve demokratik eğilimlere uygun bir denetim süreci meydana getirir. Yönetim kademlerinin bundan kaçınması ancak otoriter tutum ve davranışların örgütü ele geçirmesiyle sonuçlanır. Nitekim çağdaş yönetim anlayışında en iyi denetim çalışanlar eliyle gerçekleştirilebilir.547
Uygulamada ise kendine güvenmeyen yöneticiler açıklıktan ve hesap vermekten korkabilir. Başarısızlıkların, ihmallerin, suistimallerin, eksikliklerin ya da gizlenmeye değer olmayan hususlarda kapalı davranış biçimleriyle örtülmesi; baskı ve otorite dışında bir anlam ifade etmez. Üstelik bunu yapanların zaman içerisinde telafisi zor zararlara yol açabileceği unutulmamalıdır. Belki de örgütsel anlamda en kötü yaklaşım zararlı görüş ve düşüncelerin yöneticiler tarafından bencilce hapsedilmesidir. Çünkü bu durumda söz konusu düşünceler daha da büyüyerek örgütsel büyüklüğe tesir edebilir.548 Genellikle şahıs şirketlerinde, kurumsallaşmasını tamamlamamış örgütlerde; patronlar, yetkin olmayan yöneticiler ve demokratik eğilimlerden yoksun bireylerin hesap vermekten kaçındıkları iddia edilebilir.549
3.4.5. Sonuçları Dikkate Almama
Sistemleri canlandıran insanlardır. Örgütlerde insanın en etkili olduğu sistemlerdir. Bu çerçevede örgüt demokrasisini tehdit eden şey; sistemin farklı
547 Turhan Güven, “Yolsuzlukla Mücadelede Denetimin Rolü”, Yeni Türkiye Dergisi, Siyasette Yozlaşma Özel Sayısı II, No.14, 1997, s.928.
548 Özcan Yeniçeri (ed.), “Liderlerin Stratejik Sorumlulukları”, Yönetimde Yeni Yaklaşımlar, IQ Kültür Sanat Yayıncılık, İstanbul, Kasım 2006, ss.65-66.
549 http://www.isletme.biz/yonetim-ve-organizasyon/kurumsallasma.html.
kademelerini işgal eden bireylerin demokrasi olgusunu zedelemesidir. Bu nedenle en mükemmel biçimde tasarlanmış sistemler dahi insanın; yorum, algılama ve bunlara bağlı olarak geliştirdiği davranışların sonucunda iflas edebilir.550
Demokratik yönetim sürecinde ortaya çıkabilecek sorunlardan birisi de uzun toplantılar, tartışmalar, kararların ertelenmesi ve görüş birliğinin sağlanamamasıdır.
Bunun sebepleri arasında işletme fertlerinin statü beklentilerinin, bireysel istek ve taleplerin örgütsel hedeflerin önüne geçebilmesidir. Böylece örgüt üyeleri örgütün amaçları yerine bu temel faktörlerin gerçekleşme düzeyini dikkate almaktadır. Bu durumun derinlik kazanması örgütün yaratıcılık, rekabette üstünlük sağlama, müşteri beklentilerinin karşılanması gibi çeşitli temel hedeflerin yanı sıra; örgütsel yapının da yara almasına neden olabilir.551
3.4.6. Göstermelik Katılım
Katılım, demokratik yönetimin vazgeçilmez unsurlarından birisidir. Ancak yönetime katılımın reel olarak uygulanmayışı, çalışanların katılım sürecini rutin bir prosedürün tamamlanması olarak görmesine neden olabilir. Bir örnek vermek gerekirse;
Norveç’te 15 sanayi kuruluşunda gerçekleştirilen bir araştırmaya göre çalışanların % 56’sı, memurların % 67’si kendilerini ilgilendiren kararlara daha çok katılmak istemekte ancak işletmenin geneliyle ilgili kararlara yeterince katılamadıklarını belirtmektedirler.552 Bu yaklaşımın devam etmesi, katılım çabalarının zaman içerisinde göstermelik bir hal almasına zemin hazırlayabilmektedir.
Katılım süreçlerini engelleyen faktörler örgütsel yapı ve sistemle ilgili olabileceği gibi yönetici ve yönetilenlerin içsel durumlarıyla da ilgili olabilir. Bunun için Peter Drucker’ın The New Society of Organizations başlıklı makalesinde yer alan şu ifadelere yer ver vermekte yarar var. “Tüm kurum ve Kuruluşlar en önemli varlıklarının insan olduğunu söyler. Bırakın böyle şeyler söylediklerini, çok azı
550 Budak, a.g.e.,s.131.
551 Lencioni, a.g.e.,s.185.
552 Kemal Açıkgöz, Katılmanın Kurumsal Temelleri ve Katılma Araştırmaları, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, C.20, S.1–2, 1987, s.31.
söylediğine inanır; söylediğini yapanların sayısı ise daha azdır.”553 Buradan hareketle katılımın sorun olarak görüldüğü işletmelerde çalışanların; statü, iş ve ücret kaybetme korkusu ile göstermelik bir ifade biçimini tercih ettikleri söylenebilir. Yöneticiler ya da işverenler ise güç ve statülerinin kaybolacağı endişesi ile kural koyma yetkisini çalışanlarla paylaşmak istemez. Bu bakımdan örgütlerde; prosedür tamamlama, biçimsel olmayan yapıyı zorlamamak ve çalışanlara şirin görünme adına göstermelik katılım süreçleri yaratılır. Öte yandan demokratik yönetimde örgüt çalışanlarının karar ve uygulamalara katılma hakları olduğu kadar katılmama haklarının da olması beklenir.
Çalışanları zorla ve gönül güçlerini kazanmadan bu sürece ortak etmeye çalışmak demokratik bir eğilim değildir. Örgüt üyelerinin katılma sonucu bireysel ve örgütsel olarak neler kazanacağını anlatmadan onları katılmaya zorlamak göstermelik bir sonucu beraberinde getirmektedir.554
3.4.7. İşin Niteliği ve Faaliyet Konusu
Örgütlerin demokratikleşme sürecini irdelerken kuruluş amaçlarını, faaliyet konularını, aynı işletme içerisindeki çeşitli bölümlerin farklı koşullarını ve üretim yöntemlerini göz önüne almak “insan” kaynağını yönlendirmek adına daha faydalı sonuçlar verebilir. Bu açıdan bakıldığında teknolojinin yaygın olarak kullanıldığı karmaşık ve zor işlerde, demokratik yönetimin uygulanmasını kolaylaştıran, tetikleyen unsurlar vardır. Bu işlerde zaman içerisinde çalışanların demokratik taleplerinin artması doğaldır. Ancak basit, yalın; donanım ve kuralların sabit olduğu, operasyona yönelik işlerde demokratik tutum ve beklentilerin gerilemesi söz konusudur. Mesela bir fabrikada makineler başında üretim yapan ve onları kuleden gözetleyen ustabaşının yarattığı iklimde demokratik eğilimlerin yerleşmesi oldukça zordur.555
İşin yapısı, görevlerin niteliği, makine ile olan ilişkiler; çalışanların tutum ve beklentilerini etkilemektedir. İşletmenin maddi çevresindeki eksiklik ve yetersizlikler demokratik yönetim sürecinde motivasyonu olumsuz etkileyebilmektedir. Aydınlatma,
553 Özer, a.g.e.,s.126.
554 Atilla Filiz, “Çalışanların Yönetime Katılmasına Kalite ve Verimlilik Açısından Yaklaşım”, http://www.biymed.com/pages/makaleler/makale24.htm, (11.03.2009).
555 Hut, J, ve Molleman, E., “Empowerment and team development”,Team Performance Management:An International Journal, 4(2), 1998, ss.53-66.
havalandırma, ısınma şartları gibi konuların çalışanların iş tatminine ve performansına nasıl bir etkide bulunduğu sıkça tartışılan bir husustur. 556
Bu çerçevede rutin ve geri bildirimi düşük işlerde işgörenlerin yöneticilerden beklentisinin azaldığı söylenebilir. Bu durumda emir-komuta zinciri dikey bir hal almaktadır. Çalışanların yaratıcılıklarını ve demokratik eğilimlerini yoğunlaştıran işler, çoğunlukla rutin olmayan işlerdir. Çünkü kişisel gelişim imkânı bulamayan ve adeta makinelerin esiri haline gelen işgörenlerin demokratik açıdan ilerletilmesi kolay değildir.557
Montaj hattındaki işgörenler, genellikle yalnızdır ve tecrit edilme korkusu içindedir. Bu sebeple de önemsenmediklerini düşünürler. Tekrarlamalar ve iletişimsizlik nedeniyle monoton bir iş süreci geçirirler. Bu pozisyondaki çalışanların işi sorgulamadan sonuçlandırdığı ifade edilebilir. Dolayısıyla burada demokratik bir süreç yaratmak zorlaşabilir. Özellikle fabrikaların benzer şekilde yapılandırılmış bölümlerinde yaratıcılık ve değişim yok denecek kadar azdır.558 Bazı işletmeler ise faaliyetleri itibariyle bu durumun aksine tutucudur. Örneğin demiryolu ulaşımı ya da askeri sistem ve kurallarla yönetilen örgütler böyledir. Değişime karşı direncin yoğunlaştığı bu tür işletmelerin daha fazla yetki devri ve merkezkaç yoluna başvurması beklenebilir.