Deming (PDCA)Çevriminin Bir Parçası Olarak Özdeğerlendirme

Toplam Kalite Yönetiminde hedefe ulaşmayı sağlamada temel yaklaşım, Plânla- Uygula-Kontrol Et-Düzelt (PDCA [Plan-Do-Check-Action]), diğer adıyla Deming döngüsüdür. Bu çevrimde plânlama, hedefin saptanması, bu hedefin nasıl, kim veya kimler tarafından gerçekleştirileceği ile ilgilidir. Yap ya da uygula evresinde, plânlar uygulanır; kontrol et ya da denetle evresinde yapılan uygulamanın sonuçları değerlendirilir ve istenen sonuca ulaşılıp ulaşılmadığı belirlenir. Düzelt ya da harekete geç aşamasında ise, eksik ve yanlışlar belirlenir ve revize edilir. Başarılı sonuçlar, ilerideki aşamalar için birer rehber standart olarak kabul edilir. Çevrim sürekli olduğundan, tekrar plânlama evresi ile yeni bir sorunun çözümüne geçilir. Bu işlevler sürekli olarak sürdürüldüğünden sürekli iyileştirme ve gelişmeler sağlanır (Kocabaş, 1997: 269 ve Eren, 2001: 108-109).

Teşhise yönelik bir özdeğerlendirme, yıllık plânlama çevriminin ayrılmaz bir parçası olmalı; hem stratejik plânlama ve yıllık güncelleştirmelerle hem de operasyonel plânlama ile karşılıklı etkileşim içinde bulunmalıdır. Bu etkileşim gerçekleştiğinde, özdeğerlendirme plânla-uygula-kontrol et-önlem al çevriminin “kontrol et” aşamasını oluşturur. Bu aşama yıllık iyileştirme plânı toplantısı ile başlar ve yıl boyunca plânlanan iyileştirmelerin uygulamaya konduğu “uygula” aşaması ile devam eder. Yönetimin “düzelt” aşaması, özdeğerlendirmenin çıktılarının incelenmesi ile başlar ve gerekli kararların alınması ile sona erer. Amacı, gelişmenin kaydedilmesi, sağlamlaştırılarak takviye edilmesi ve genişletilerek sürdürülmesi, aynı zamanda da bir sonraki plânlama aşaması için girdi oluşturmak üzere hedeflerin ve stratejilerin yeniden tanımlanmasıdır (Conti, 1997/1998: 77).

Plânla Uygula Kontrol et Düzelt

Yıl n _{Plânla Uygula Kontrol et Düzelt}

Yıl n +1

Özdeğerlendirme İyileştirme

plânlaması

Şekil 2: Özdeğerlendirme Sürecinde İyileştirme Plânlaması ve Deming Çevrimi Kaynak: Conti, 1997/1998: 79.

Şekil 2’de gösterildiği gibi, Kontrol et aşaması, normalde bir önceki Plânla aşamasında özdeğerlendirme modelinin değişik kategorileri değerlendirilirken saptanan iyileştirme hedeflerine bakar. Bir önceki yılın özdeğerlendirme raporunda belirtilen güçlü ve zayıf noktaları da (bir önceki Kontrol et aşamasında ortaya çıkan durumu) ele alması gerekir. Bunu yapmaktaki amaç, Plânla aşamasında iyileştirme hedeflerinin saptanmadığı alanlarda boşluklar kalmasını engellemektir (Conti, 1997/1998: 79).

Şekil 2’de belirtildiği gibi, özdeğerlendirme genelde yılda bir defa yapılmaktadır. MEB’in TKY Uygulama Projesi’nde de özdeğerlendirmenin yılda bir defa yapılması gerektiği belirtilmektedir. Ancak, diğer uygulamalarda da olduğu gibi, memnuniyet ölçümleri yılda birkaç defa yapılabilmektedir (MEB, 2002a: 45).

PDCA döngüsünün “kontrol et” aşamasında uygulanan özdeğerlendirme sürecine, hedef-sonuç ve neden-sonuç değerlendirmeleri de dâhil edilirse, bir sonraki düzeltme ve plânlama aşamaları için sağlam temelli veriler elde edilir.

2.4.2. Özdeğerlendirme Sürecinde Çapraz Teşhis

Conti’ye (1997/1998: 21) göre, özdeğerlendirmede amaç iyileştirme plânlarının hazırlanması olduğundan yaklaşım teşhise yöneliktir; bu nedenle özdeğerlendirme için kendi kendine teşhis terimi de kullanılabilir.

Çapraz teşhis, teşhise yönelik değerlendirme anlayışına dayanmaktadır. Teşhise yönelik değerlendirmeleri uygunluk değerlendirmelerinden ayıran en önemli kavram, değerlendirmenin sonuçlarla başlayıp, bu sonuçları ortaya çıkaran süreçlerin incelenmesi ve daha sonra sonuçların içinde bulunduğu alanın ele alınmasıdır. Teşhise yönelik bir yaklaşım işe belirtilerden başlar, sonra nedenleri araştırır.

Özdeğerlendirme öylesine geniş kapsamlı bir süreçtir ki, tüm sorunların nedenlerini köklerine kadar incelemek işe yaramayacağı gibi maddî anlamda da olanaksızdır. Kuruluşun özdeğerlendirme sırasında yapabileceği, en ivedi önlem alınması gereken, en karmaşık ve kritik, gerçek nedenleri anında görülemeyen sorunları incelemektir. Çapraz teşhisin özdeğerlendirmeden sonra kullanıldığı varsayıldığından, çapraz teşhis sonuçları özdeğerlendirme raporunu tamamlamak ya da değiştirmek amacıyla kullanılabilir (Conti, 1997/1998: 165, 173).

Bir sürecin ya da sisteme ilişkin faktörün içindeki nedenlerin belirlenmesi için, gelişmiş araçlar olan Ishikawa şemasından (balık kılçığı şeması) veya matris analizlerden yararlanılabilir (Taptık ve Keleş, 1998: 69 ve Conti, 1997/1998: 173).

Ayrıca, sebep-sonuç diyagramı, prosesteki her adım için genel sebeplerden yola çıkarak en yakın sebepten en uzaktaki sebebe kadar tüm sebeplerin ortaya çıkarılmasını sağlayarak, proseslerin tüm ayrıntılarının sergilenmesine imkân sağlar. Sebep-sonuç diyagramı, olası sebepleri sonuç ile ilişkilendirmekte ve tanımlamakta kullanılan bir kalite aracıdır (Taptık ve Keleş, 1998: 69).

Conti’ye (1997/1998: 177-178) göre, çapraz teşhis için yapılacak ilk iş, her sürecin soruna yüzde cinsinden ne kadar katkısı olduğunu değerlendirmektir. Bu amaçla, herhangi bir sorunun çözümünde temel bir ilke olan Pareto yasası ilk andan başlayarak uygulanabilir.

Pareto kaidesi, az sayıdaki büyük nedenin, çok sayıdaki küçük nedenden ayrılması şeklinde ifade edilir. Problemlerin nedenleri genellikle Pareto prensibine uygun olmaktadır. Pareto prensibi, problemlerin büyük bir bölümünün genellikle birbiri ile bağlantılı az sayıdaki, ancak baskın (dominant) nedenlerden kaynaklandığını ifade eder (Taptık ve Keleş, 1998: 78-79).

İkinci adım ise, her bir süreci ayrı ayrı ele alarak iç teşhise başlamaktır; bunun için tipik problem çözme yöntemleri (beyin fırtınası, veri toplama ve analizi, deneysel kontroller) kullanılmalıdır (Conti, 1997/1998: 178).

Ödüller söz konusu olduğunda, işletmenin ya da birimin iyileşme hedeflerine ulaşma durumu nihai puan şeklinde yansıtılmaktadır. Özdeğerlendirmede ise çalışmanın tek amacı iyileştirme olduğundan, sonuçların hedeflerle karşılaştırılması sonucu işletmenin gerçek becerileri değerlendirilmektedir. Bunun için de işletmenin, sonuçlarla hedefler arasındaki olumlu ya da olumsuz her türlü farklılığın nedenlerini ortaya çıkarması gereklidir (Şimşek, 2004: 300).

Tablo 4: Ödül Benzetimi ve Teşhise Yönelik Özdeğerlendirme Arasındaki Farklılıklar Ödül Benzetimi Özdeğerlendirme Teşhise Yönelik Özdeğerlendirme

Standart model Özelleştirilen model

Denetleme tarzı, soldan sağa değerlendirme süreci (nedenlerden sonuçlara)

Teşhise yönelik tarz, sağdan sola değerlendirme süreci (sonuçlardan nedenlere)

Puanlama kapasitesi yüksek Teşhis kapasitesi yüksek Yöneticilere ve uzmanlara göre sınırlı oldukça

sık katılım

Geniş katılım

Ödül değerlendirme rehberliği: talimatsız Özdeğerlendirme rehberliği: oldukça talimatlı

Ödül telkinli özdeğerlendirme müracaat raporu sonucu genellikle yüksek puan elde etme amaçlıdır

Teşhise yönelik özdeğerlendirme teşhise yönelik rapor sonucu plânlamayı

geliştirmeyi amaçlar Kaynak: Conti, 2002: 1067.

Tablo 4, ödül amaçlı özdeğerlendirme ile teşhise yönelik özdeğerlendirme arasındaki farlılıkları özetlemektedir. Kuruluşların düzenli olarak uyguladıkları iyileştirme amaçlı özdeğerlendirme çalışmaları haricinde, ödüle başvurmadan önce

kendi değerlendirmelerini yapmaları, başvuru ve raporlama aşamasında kolaylık ve ödül programı hakkında bilgi edinmelerini sağlar.

Özdeğerlendirme kalite ödülü hedefli olduğunda kurumlar ağırlıklı olarak dış değerlendiriciler tarafından değerlendirilmektedir. Ancak, dış değerlendiriciler ve danışmanlardan yardım alınabileceği gibi, kurum içi değerlendirme ekiplerinin de sürekli gelişme için periyodik özdeğerlendirme çalışmalarını sürdürmeleri gerekmektedir. Böylece özdeğerlendirme kurumlara kademeli olarak küçük adımlarla gelişme ve iyileştirme fırsatı sunar.

2.4.3. Özdeğerlendirme Sürecine İlişkin Yöntemler

2.4.3.1. Ödül Benzetimi Yöntemi

Bu yöntem, Avrupa Kalite Ödülü ya da aynı kapsamda verilen ulusal ödüllerden birine başvurma sürecinin bir kopyasıdır. Özdeğerlendirme uygulayacak birim veya kuruluş tarafından özdeğerlendirme başvuru raporu hazırlanır. Bu rapor, eğitimli bir grup değerlendirici tarafından değerlendirilir. Özdeğerlendirme sadece bir birimde uygulanacaksa, değerlendirme ekibi kuruluşun bir başka bölümünden ya da bağlı kuruluşlardan seçilebilir. Kuruluşun bütününde uygulanacak bir özdeğerlendirme için, kuruluşun dışından değerlendiricilerin kullanılması da mümkündür (EFQM-KalDer, 1999a: 25).

2.4.3.2. Özdeğerlendirme Formu Yöntemi

Bu yöntem, her alt kriter için bir sayfadan oluşan özdeğerlendirme formu hazırlanarak uygulanır. Özdeğerlendirme formunda, alt kriterin açıklaması, kapsadığı alanlar, kuvvetli yönler, iyileştirmeye açık alanlar ve kanıtlar yer alır (TÜSİAD-KalDer, 1999: 42).

Özdeğerlendirme formu, kuruluş içinden kişiler ya da ekipler tarafından hazırlanabilir ve eğitimli değerlendiriciler tarafından değerlendirilir. Özdeğerlendirme sonuçlarının kuruluş dışı değerlendiriciler tarafından da değerlendirilmesi istenebilir.

Birkaç birimden oluşan büyük kuruluşlarda farklı birimler tarafından hazırlanan özdeğerlendirme formları bir arada değerlendirilerek kuruluşun kuvvetli yönleri ve iyileştirmeye açık alanları belirlenebilir. Böylece var olan strateji gözden geçirilebilir ve kuruluş genelinde iyileştirme plânları hazırlanabilir.

Bu yöntem için kritik başarı faktörü veri toplamanın kalitesidir. Değerlendiriciler çalışanlarla görüşmeden ve dokümantasyon üzerinde çalışarak kanıt toplamadan önce Yaklaşım, Yayılım, Değerlendirme ve Gözden Geçirme ile Sonuçlar ve Kapsam verilerinin nerede ve kimlerde olduğunu belirlemek çok önemlidir.

Diğer yaklaşımlarda olduğu gibi bu yaklaşımda da süreç belirli zaman aralıkları ile tekrarlanarak sürekli iyileştirme için ortam yaratılmalıdır (EFQM-KalDer, 1999a: 23).

2.4.3.3. Matris Şema Yöntemi

Bu yöntemde özdeğerlendirme modeli çerçevesinde kuruluşun kendine özgü başarı matrisi oluşturulur. Bu matris, genel olarak bir dizi başarı ifadesinin 10’luk bir skala üzerinde değerlendirilmesini içerir. Matris şemalar kriterlerin daha kolay anlaşılmasına yardımcı olabilir ve ekiplere kendi ilerlemelerini kolay ve çabuk bir şekilde değerlendirme olanağı sağlar.

Yönetim ekiplerine sürekli iyileştirmenin plânlanması ve yürütülmesi çalışmalarına katılmalarına olanak sağlayan matris şema yaklaşımı dört adımlık bir süreçten oluşur (TÜSİAD-KalDer, 1999: 44 ve EFQM-KalDer, 1999a: 15):

1. Açılış: Ekip üyelerine matrisi tanıtmak ve süreçten beklenenleri açıklamak