Deal ve Kennedy‟nin sınıflaması

Terrence Deal ve Allan Kennedy çevrenin yalnızca örgüt yapısı üzerinde değil aynı zamanda örgüt kültürü üzerinde de büyük etkisi olduğunu ileri sürmüĢlerdir. Yüzlerce

iĢletme kültürü üzerinde yaptıkları araĢtırmalar sonucu örgütleri dört kültürel sınıflandırmaya ayırmıĢlardır. Bu sınıflandırmayı yaparken iki kriter üzerinde durmuĢlardır. Ġlki, iĢletmenin stratejik kararlarına iliĢkin çevresel belirsizlik derecesi, ikincisi ise, iĢletmenin aldığı kararların baĢarısına iliĢkin çevreden edinilen geri bildirim hızı (Daft, 1991:79). Bu kültürel sınıflar Ģunlardır (Eren, 2001:152):

 Sert erkek, Maço kültürü (Tough-Guy, Macho culture)

 Sıkı çalıĢ/ Sert oyna kültürü (Work hard/Play hard culture)

 ġirketin üzerine iddiaya gir kültürü (Bet-Your-Company culture)

 Süreç kültürü (Process culture)

2.1.12.3.1 Sert erkek, maço kültürü

Çevresel belirsizlik derecesinin yüksek dolayısıyla yüksek riskli karar vermenin olduğu ve geri beslemenin hızlı olduğu çevresel koĢullarda ortaya çıkmaktadır. Bu tür iĢletmeler yüksek riskli kararlardan çekinmeyen ve sonuçları hemen alan iĢletmelerdir. Bu yüzden, kavgaya tutuĢan ve hemen netice alan sert erkek tiplemesi yapılmaktadır. Bu kültürü uygulayan iĢletmeler reklama, davetlere ve danıĢmanlığa önem verirler. Bu tür iĢletmelerde yıldız olan bireylerdir, gruplara veya takımlara önem verilmez. Maço kültürüne sahip baĢlıca sektörler reklam, film, inĢaat ve kozmetik sektörleridir. Bu sektörlerde risk çok fazla ama aynı zamanda kazanç da çok fazla olabilmektedir. Böyle bir kültürü benimseyen Ģirketler, hızlı ve cesur kararlar alabilen ve sonuçlarından çekinmeyen ve gerektiğinde baĢarısızlıklara da hazır olabilen çalıĢanlar isterler. Örgütün lideri konumunda olan tepe yöneticiler bu tür kültürlerde çok riskli kararları cesaretle alabildikleri için kahraman olarak görülürler. Maço kültürlerde uzun dönemli planlar yerine kısa dönemli baĢarılara çok daha fazla önem verilir. Ayrıca hatalardan ders almak ve planlar oluĢturmak yerine çoğu zaman içgüdülere önem verilir. (Eren, 2001:153).

2.1.12.3.2 Sıkı çalıĢ / sert oyna kültürü

Bu kültürün genel özellikleri Ģöyledir (Eren, 2001:154); Geri bildirimin hızlı olduğu ama riskin çok fazla olmadığı çevrelerde görülür. Bu kültürlerde alınan kararların risk derecesi düĢük dolayısıyla getirileri de düĢüktür, bu yüzden bu tür iĢletmelerde devamlı

halinde ve organize biçimde çalıĢma hakimdir ve bu kültürde bu Ģekilde çok çalıĢarak yüksek satıĢ hacmine ulaĢan satıclar kahraman olurlar. ÇalıĢanlar arasında düzenlenen yarıĢmalar, toplantılar ile amaç hep heyecanı canlı tutmaktır. Çünkü bu tür iĢletmelerde monotonluk, hantallık gibi durumlar baĢarısızlığa neden olur ve bu nedenle böyle durumlarda yaratıcı, dinamik ve heyecan katacak yeni üyeleri kültür içine almak ve heyecanını ve yaratıcılığını kaybeden üyeleri kültür dıĢına çıkarmak eğilimi vardır. Zira, canlılık ve heyecan sayesinde dıĢ çevrede baĢarılı olabilmek ve rekabet edebilmek için gerekli olan sert oynayabilme gücü korunmuĢ olur. Bu kültür, pazarlama yöntemi kuvvetli olan firmalarda ve satıĢ organizasyonları baĢarıda önem taĢıyan firmalarda gereklidir. Özellikle moda sektörü, fast-food iĢletmeleri, bilgisayar üretip pazarlayan Ģirketler, emlakçılık, otomobil satan firmalarda bu kültür hakimdir. Sıkı çalıĢmanın ve takım çalıĢmasının her türlü engeli aĢacağına dair bir inanç vardır.

2.1.12.3.3 ġirketin üzerine bahse gir kültürü

Çevresel riski yüksek ve geri bildirim hızı düĢük olan kültürdür. Bazı örgütler, büyük miktarlarda para ve zaman yatırımı gerektiren çevrelerde faaliyetlerde bulunurlar ve yatırımın baĢarılı olup olmadığını anlamak için yıllarca beklemek gerekir. Petrol endüstrisi ve NASA'yı da içeren uzay endüstrisi bu tür kültürlerin geliĢmesine iyi birer örnektir. Petrol veya gaz sahası satın almak ve geliĢtirmek, yeni bir uçak tasarlamak geliĢtirmek ve satmaya çalıĢmak büyük miktarlarda para ve çok fazla sabır gerektirir. Ayrıca sabırlı, bilimsel ve teknik zekâya sahip yenilik ve keĢiflerden büyük haz ve heyecan duyan tek tek ve grup halinde ekip çalıĢması, iddialı yöneticiler ve çalıĢanlar gerekir. ÇalıĢma disiplini yoktur, insanlar günün her saatinde iĢyerinde bulunup çalıĢabilirler. Bürokratik prensipler ve örgüt için aĢırı kural ve bağlılıklar teknik yaratıcılığı ve uzmanlığı azaltabilmektedir. Bu nedenle, meslektaĢlık iliĢkileri serbesttir, teknik konuları düĢünme ve görüĢme zorunluluğu vardır ve bu teĢvik edilir (Eren, 2001:135).

Bu kültürde tecrübeye çok değer verilir. Kahramanlar, uzun zamandır bu iĢte çalıĢanlardır ve çok fazla teknik yeteneğe, azime ve sabra sahip kiĢiler olarak algılanırlar. "GeliĢme en önemli ürünümüzdür", "Yarını bekliyemeyiz" gibi sloganlar benimsenir. Karar verme yavaĢtır ve uzlaĢma gerektirir (Türk, 2003:59).

Toplantılar en önemli tören sayılır. Raporlar genelde yazılı ve uzundur. Hem uzman hem yasal güce saygı duyulur ve yasal güç sahibi olan kiĢiler bu gücü çok uzun süre sonunda elde ederler. Genellikle, petrol, uzay sanayi, havacılık, araĢtırma-geliĢtirme bölümleri, madencilik iĢletmeleri ve orduda görülür. Bu tür iĢletmeler genellikle nakit sıkıntısı çekmekte ve konomik dalgalanmalardan olumsuz biçimde etkilenmektedir çünkü ekonmik krizlerde yeni ve büyük yatırımlarda bulunmak yerine biraz tasarrufa yönelmektedirler ( Reitz, 1987:551).

2.1.12.3.4 Süreç kültürü

Çevrenin belirsizlik derecesinin düĢük ve geri bildirim hızının da yavaĢ olduğu iĢletmelerin kültürüdür. Sonuçları, getiriyi ölçmek zordur, bu yüzden çalıĢanlar kararların nasıl alındığına ve iĢin nasıl yapıldığına konsantre olurlar. Burada, yöneticinin iĢin nasıl yapılacağına iliĢkin belirledikleri prosedürlere büyük önem verilir ve bu prosedürler izlenir. Bu tür iĢletmeler genellikle, bankalar, sigorta Ģirketleri, kamu iĢletmeleri, eczacılık, finansal hizmet iĢletmeleridir (Daft, 1991).

Süreç kültüründe, ayrıntıya ve kağıt çalıĢmasına büyük önem verilir. Bütüncülük, uygunluk, rutin, standartlar önemlidir. Buna bürokrasi kültürü de denir (Eren, 2001:155). TeftiĢ ve denetim genel törenlerdendir. Unvanlar önemlidir, hiyerarĢik seviyeler arası farklılıklar önemlidir. Ayakta kalanlar, sistem içinde kalma ve itilaftan kaçınma eğilimde olanlardır. Sisteme karĢı gelen ve kaybeden insanlarla ilgili hikayeler vardır. Üniversitelerin broĢürlerinde görülen sarmaĢıkla kaplı bina resimleri de süreç kültürünün özelliklerini vurgular. Çekici, fonksiyonel, tarihi ve uzun zamandır orada (Reitz, 1987:552).

ĠĢletmeler bu kültürlerin karmasını da bünyesinde barındırabilirler. Örgüt yapısında değiĢik alt kültürler karma Ģekilde yer alabilir. Örneğin pazarlama da çok çalıĢ/sert oyna kültürü hakimken, bazılarında da örneğin araĢtırma ve geliĢtirme bölümünde Ģirketin üzerine iddiaya gir kültürü egemen olabilir. Ancak iĢletmenin içinde bulunduğu ve faaliyet yaptığı sektörlere göre bunlardan bir tanesinin daha fazla hakim olduğu bir gerçektir. Yönetici ve liderler hem seçtikleri stratejileri ve hem de faaliyette bulundukları sektörleri dikkate alarak kültürlerini incelemeli ve kendilerine gerekli olan kültürel niteliği belirleyerek bunu oluĢturup geliĢtirmelidirler (Eren, 2001:155).