ĠĢgörenlerin Örgütte Sessiz Kalma Nedenleri

Kish-Gephart ve diğerlerine (2009:164) göre iĢgörenler çoğu zaman potansiyel olarak iĢi ve örgütü geliĢtirmeye yönelik yararlı fikir, bilgi ve düĢüncelere sahiptir. Fakat astlar amirlerini yanına yaklaĢılmaz ve kendilerini destekleyici bulmadıklarında konuĢmanın yararsız olduğu duygusuna kapılacaklardır. Korku hayatımızın pek çok yönünü biçimlendiren bir duygudur. Travis ve diğerlerine (2011:1832) göre astların korkusu sessiz kalmalarında önemli bir etkiye sahiptir. Korku, yöneticilerle astları arasında doğal bir iletiĢim atmosferi oluĢmasının önündeki en büyük engellerden biridir. Astın konuĢmakla ilgili korkularından birisi, amirinin misilleme yapacağı veya kendisini cezalandırabileceği, iĢini kaybedebileceği ya da örgütte gerilim olacağı ile ilgili kaygı duymasıdır. Milliken ve arkadaĢları tarafından yapılan bir çalıĢmada (Milliken, Morrison ve Hewlin, 2003:1466), iĢgörenlerin çoğunun iĢle ya da örgütle ilgili önemli bir konuyu patronlarına veya hiyerarĢik olarak üst kademede bulunanlara iletemedikleri tespit edilmiĢtir. ĠĢgörenler bazı konuları patronlarıyla tartıĢmayı riskli ve boĢuna bir çaba olarak algılamaktadırlar. Aynı çalıĢmada iĢgörenler konuĢmayı örgütleri tarafından hoĢ karĢılanmayan bir çekiĢme olarak görmektedirler (Durak, 2012:60).

Milliken ve Morrison‟a (2003:1565) göre çoğu durumda bireyler sadece patronun değil diğer çalıĢanların gözündeki imajları konusunda da endiĢe duymaktadırlar (Akt. Durak,

2012:60). KonuĢan bireyin her Ģeyden Ģikâyetçi ya da problem çıkarıcı biri olarak algılanma kaygısı nedeniyle iĢgörenler sessiz kalmayı tercih edebileceklerdir. Bunun yanında bir örgütteki insanlar hangi konuları, kiminle konuĢacakları konusunda da seçici davranmaktadırlar. ĠĢgörenler çeĢitli konuları sadece kendilerine yakın hissettikleri kimselerle konuĢma eğilimindedirler (Durak, 2012:60).

Ryan ve Oestreich, iĢgörenler kendilerine güvenmelerine rağmen örgütü

ilgilendiren konulardaki tartıĢmalara doğrudan ya da dolaylı bir biçimde katılmanın riskli olduğunu düĢünmektedirler. DeğiĢimin yaĢandığı dünyada artan rekabet koĢulları, yükselen müĢteri beklentileri, kaliteye odaklanma nedeniyle örgütlerde çalıĢanların açıkça konuĢma ve sorumluluk alma istekleri gittikçe artmaktadır. Fakat izolasyon korkusu, terfi edememe ve örgütte sevilmeme korkusundan dolayı çalıĢanlar fikirlerini açıkça ifade edememektedirler. Ancak yöneticiler örgütlerin hayatta kalabilmek ve değiĢen çevre koĢullarına ayak uydurabilmek amacıyla çalıĢanların fikir ve düĢüncelerini açıkça ifade edebileceği bir ortam yaratmak zorundadırlar (Bildik, 2009: 39).

Son yıllarda yapılan araĢtırmalarda özellikle karar alma süreci, idarenin yetersizliği, adaletsiz paylaĢım, örgütsel verimsizlik ve örgüt performansının düĢüklüğü tartıĢılmaz konular arasında yer almaktadır. Katılımcılar bu konularda konuĢmanın bir fark yaratmayacağına inanmakta ve olumsuz bir yanıt almaktan çekinmektedirler (Kahveci, 2010:13).

ÇalıĢanların sessiz kalmasının sebebini psikologlar “Sessiz Etki” olarak adlandırmaktadırlar. ÇalıĢanların olumsuz bir Ģekilde yorumlanabilecek bir bilgiyi paylaĢmadaki isteksizlikleri ve bu paylaĢımın örgüt hiyerarĢisinde olumsuz bir durum olarak yorumladıkları ve çoğunlukla sorun çıkarıcı, dedikoducu ya da Ģikâyet edici olarak anılmaktan korktukları belirtilmektedir. DıĢlanma korkusu içerisindeki çalıĢanlar örgüt içerisinde yüksek derecede performans gösterememektedirler. ÇalıĢanların korkularını yenerek sorunları dile getirmeleri, kendilerini açıkça ifade etmeleri performanslarını olumlu yönde etkileyecektir. Örgütlerde çalıĢanların dıĢlanma korkusu yaĢamaması için örgüt yöneticileri çalıĢanlarla açık ve iyi bir iletiĢim kurmalı, onların sorunlarını dinlemeli ve bunlar için çözüm önerileri aramalıdır

Morrison ve Milliken, çalıĢanların iĢ arkadaĢlarıyla ilgili olumsuz bir durumdan bahsettiklerinde iliĢkilerinin bozulmasından korktuklarını ileri sürmektedirler. Bu çalıĢanlar sorunlarını dile getirse dahi bir çözüm üretilmeyeceğine ve karĢı

tarafın zaten cevap vermeyeceğine inanmaktadırlar. KonuĢtuklarında iĢini

kaybedebileceklerine, terfi edemeyeceklerine ya da engellerle karĢılaĢacaklarına inanmaktadırlar. ÇalıĢanların yaĢadıkları bu korkular iletiĢim eksikliğinin bir sonucu olarak gösterilebilmektedirler. ÇalıĢanların birbirini iyi anlayamamaları, düĢüncelerini tam olarak ifade edememeleri iliĢkilerinin bozulması korkusunu da beraberinde getirmektedir (Kahveci, 2010:15).

Yapılan araĢtırmadan bazı sonuçlar vermek gerekirse; çalıĢanların ilk olarak sessiz kalmazlar ise karĢılaĢacakları olumsuzluklar sıralanırsa; Ģikayetçi biri olarak tanınmaları, güvenilirliklerinin ve saygınlıklarının kaybolması ve bu Ģekilde etiketlenmeleri (sosyal kimliklerinin zarar görmesi), daha sonra mevcut örgüt içi iliĢkilerinin bozulma korkusu, konuĢmanın herhangi bir fark yaratmayacağının düĢünülmesi, cezalandırılma ve dıĢlanma davranıĢlarına maruz kalınabilme ihtimali, diğerlerinin üzerinde olumsuz etki yaratmak, iĢin veya kariyer imkanlarının kaybedilmesi Ģeklindedir. Bu sonuçları doğuracak olan sebepler ise yine yapılan araĢtırmaya göre sıralanmıĢtır. Bireysel özellikler; tecrübe, düĢük pozisyon ve yetki eksikliği, örgütsel yapı, kültür, destek vermeyen yönetici, olumsuz geri bildirimin yapılmaması ve oluĢan sessizlik iklimi, son olarak da destek vermeyen, teĢvik etmeyen yönetici tutumu ve yönetici ile iletiĢimin kurulamamasıdır (Milliken ve diğerleri, 2003: 1468, Morrison ve Milliken, 2000: 709-718).

Bir eğitim ve danıĢmanlık Ģirketinin baĢkan yardımcısı örgütsel sessizlik ile ilgili Ģunları söylemektedir: “Örgütsel sessizliği iĢgörenleri kontrolüm altında tutmak için kullanırım. Ġnsanları belirsiz bir ortamda bıraktığınız zaman bu durum onları endiĢeli ve korkak yapar. Ġnsanlar neyi beklediklerini asla bilmezler. Bu durum onları saf dıĢı eder. Onların bu durumu sevmediklerini umursamam. Ben ise bu durumu severim.” (Bies, 2009:163). Öyle anlaĢılıyor ki örgütsel sessizlik, iĢgörenlerin yönetilmesinde yöneticiler tarafından bilinçli olarak bir psikolojik araç olarak da kullanılabilmektedir. Örgütsel sessizliğin aĢağıdaki baĢlıklar altında nasıl politik bir araç olarak kullanılabileceğini görmek mümkündür.

2.2.4.1 Üstünlük Ġçin Sessizlik

Özellikle az geliĢmiĢ ve geliĢmekte olan ülkelerde yönetici ve liderler sessizliği iĢgörenler üzerinde korku ve endiĢe oluĢturarak üstünlük ve otorite kurmak için sıklıkla kullanmaktadırlar. Yöneticilerin iĢgörenlerin soruları veya önerileri karĢısında suskun kalmaları onları önemsememeleri ve onlardan daha üstün olduklarını hissettirmeleri sessizliğin yöneticiler tarafından nasıl kullanıldığını gösteren örneklerden biridir (Durak, 2012:61).

2.2.4.2 Ġntikam Ġçin Sessizlik

Yöneticilerin iĢgörenlere onların kabullenmediği bir iĢi zorla dayatmaları durumunda iĢgörenler sessizleĢerek bir nevi yöneticilerinden intikam alırlar (Durak, 2012:61). SessizleĢmeleri, iĢgörenlerin durum karĢısında çaresizliğinden kaynaklanabileceği gibi kültürümüzde de çok rastlanan küsme yoluyla karĢı tarafa misilleme yaparak cezalandırma anlamına da gelebilmektedir.

2.2.4.3 Suçlama Yönetimi Ġçin Sessizlik

Ġnsanlar suçlandıkları Ģeylerden ve kötü haberlerden korunmak için sessizliği, bir strateji olarak tercih edebilmektedirler. ĠĢgörenler olumsuz bir haberi kendileri verip suçlanmak yerine bir baĢkasının ilgili haber vermesi için sessizliği tercih edebilmektedir (Durak, 2012:61).

Perlow ve Repenning‟e (2009:204-205) göre iĢgörenlerin sessiz kalmasının iki nedeni vardır. Bunlardan birincisi, iliĢkilerin korunması gerekliliğidir. Bireyler diğer insanlarla ve özellikle yöneticilerle var olan iliĢkilerinin bozulmasından korktuklarından dolayı sessiz kalmayı tercih etmektedirler. Bireylerin sessiz kalmasının ikinci nedeni ise, iĢlerin mümkün olduğunca hızlı ve etkin yapılmasının gerekliliğidir (Durak, 2012:63). Eroğlu ve diğ. ÇeĢitli kaynaklardan yararlanarak yapmıĢ oldukları çalıĢmada iĢgören sessizliğinin nedenlerini Ģu Ģekilde gruplandırmıĢlardır (Eroğlu ve diğ., 2011:102-103):

 Sessizlik iklimi

 Örgüt kültürü

 Örgütsel nedenler

 Yöneticilerin ve diğer çalıĢanların iĢ ve iĢgörenle ilgili önyargıları

 Yöneticinin yönetim anlayıĢı ve kiĢilik yapısı

 Yönetim ekibinin homojenliği

 Bireysel nedenler

 ĠĢgörenin kendine ve diğerlerine karĢı güven eksikliği

 KonuĢmanın riskli bulunması

 Ġzolasyon korkusu

 GeçmiĢ tecrübeler

 ĠliĢkilerin zedelenme korkusu

 KiĢinin karakter özellikleri

 Toplumsal nedenler

 Kültürel yapı ve normlar

 ĠĢgörenlerin yöneticilerle arasındaki güç mesafesi