Örgütsel Sessizlik Ġkliminin ve ĠĢgören Sessizliğinin Önlenmesi

ÇalıĢanlar her zamankinden farklı davranmak için, farklı yapılarını, düĢüncelerini ve önerilerini ortaya çıkarır ve böylece mensup oldukları örgüte değer katmak için cesarete ve teĢvike ihtiyaçları vardır. Yöneticiler çalıĢanlarının açık ve net olmaları için özen göstermelidirler (Perlow ve Williams, 2003:7). Bunun yanında yöneticiler hangi çalıĢanların hangi konularda neden sessiz kaldıklarını iyi tespit etmeli, özellikle hassas ve stratejik noktalarda farklı fikir ve düĢünce kombinasyonlarından faydalanmak adına çalıĢan yelpazesini iyi kullanabilmelidir (Milliken ve diğerleri, 2003:1474). Üstler hassas ve riskli bilgilerin ulaĢtırılmasına izin vermeli ve bu bilgi akıĢını sağlayan çalıĢanları ödüllendirmelidir. Hatta bu bilgi akıĢının daha sağlıklı olması adına eğer istenirse bilgi sağlayanın örgütte ortaya çıkmamasını sağlayan formal bir mekanizma oluĢturulmalıdır. Aksi takdirde bilgi sağlayan çalıĢan istenmeyen tepkiler ile karĢı karĢıya kalabilme korkusu ile sessiz kalmayı tercih edecektir (Liu ve diğerleri, 2009:1648).

Örgütlerin örgütsel sessizlik ile mücadele edebilmesi için yöneticilerin çalıĢanlarının nelere değer verdiklerini ve çalıĢanların örgüt içerisindeki ileriye dönük niyetlerini tam anlamı ile bilmesi önemli bir araç olacaktır. Bir diğer yol ise iletiĢim mekanizmalarının açık ve iĢler kılınması ve ilgili konular hakkında örgüt içi isimsiz anketler yapılması ve gizli görüĢmeler gibi dürüst geri bildirimler alınmasıdır (Alparslan, 2010:57). Ortamdaki örgütsel sessizliği kırmak için genel iklim araĢtırmalarından daha çok forumlar oluĢturmak, iliĢkileri ve kurulacak ağları desteklemek ve böylece kiĢilerin izole olmuĢluk hissini ve sorunlar hakkında konuĢmama eğilimlerini azaltmak gerekir (Vakola ve Bouradas, 2005:446). Böylece farklı çalıĢanların hassas ve stratejik

çekilebilir (Grant ve diğerleri, 2009: 32).

Örgütlerde yöneticiler, ön yargıdan uzak, tutarlı ve etik kurallara uygun kararlar almalı ve bu kararları çalıĢanlara tüm samimiyeti ile duyurabilmelidir. Hatta karar ile yakından ilgili çalıĢanlarla doğrudan kiĢisel düzeyde iletiĢime geçilmelidir (Özdevecioğlu, 2005: 291). Yöneticiler çalıĢanları aktif olarak dâhil eden resmi iletiĢim kanalları oluĢturabilirler. Açıkça konuĢmaya yeltenenler “Ģikâyetçi”, “sorun çıkarıcı” yerine “cesur”, “yürekli” olarak gösterilebilir. Böylece konuĢmayı destekleyen biçimsel bir sistem kurulabilir. KonuĢmaya yüreklendirecek görevliler olabilir. Gerçekte sessizlik sorunu, sadece yöneticilere bırakılmayacak kadar önemli bir fenomendir. Sessizlik sarmalından kurtulmak için tüm çalıĢanlar, konuĢmada ısrarcı ve diğerlerini teĢvik edici olmalıdır (Çakıcı, 2007:160).

ÇalıĢanlar ile küçük gruplar halinde yapılacak toplantılar örgütte yukarıya doğru iletiĢimin güçlendirilmesi için bir yol olarak seçilebilir. ĠĢ performansının artırılmasına katkıda bulunmak için çalıĢanlar bu toplantıda, iĢ ile ilgili problemleri, ihtiyaçları ve yönetim uygulamaları hakkında konuĢmaya cesaretlendirilmiĢ olacaklardır. ÇalıĢanların iĢ ile ilgili sorunlar ve iyileĢtirilebilecek konular hakkında düĢüncelerinin öğrenilmesi bu yolla gerçekleĢtirilebilir. Böyle bir sürecin sonunda çalıĢanın örgüt içi iletiĢim hakkındaki algısı ve tutumu olumlu yönde geliĢecektir (Newstrom ve Davis, 2002:69). Örgütsel düzeyde daha etkin bir problem çözme yapısı ve değiĢim çabası için farklı yönetsel yöntemler ile çalıĢanların düĢüncelerine ve bilgilerine değer verildiği, bunun yanı sıra bu düĢüncelerinin ve bilgilerinin değerlendirildiği algısı oluĢturulmalıdır. Bu değerin bir göstergesi olarak; iyi bir geri bildirim sisteminin oluĢturulması faaliyetlerdeki sorunları ve belirsizlikleri göz önüne koyar. Örgütün planlanan eylemlerinin gerçekleĢmesine ve arzulanan sonuçlara ulaĢmasına hız kazandırır (Breen ve Diğerleri, 2005:216-226).

Ġnsanlar pasif davranarak kendilerini daha güvende hissetmeleri düĢüncesinden kaçınmalıdır. Farklılık ve çatıĢmalar ile yüzleĢilebilmelidir. Herhangi bir ortamda, toplantıda veya karar alma sürecinde herkesin beklediğinden farklı davranabilmek, gerçekten ve samimi olarak farklı ve değer katabilecek bir düĢünceyi herkes sessizken savunmak, örgütte diğer çalıĢanlar için de kıvılcım oluĢturacak ve sessiz yapının

kırılmasında önemli bir rol oynayacaktır. Belki bireyler tek baĢına bu kadar cesaretli davranmayacaklardır. Bu cesareti kazanmak ve daha meĢru olabilmek adına çalıĢanlar arasında bazı koalisyonlar oluĢturmak iyi bir araçtır. Çoğu zaman görülmektedir ki yatay düzlemde bulunan insanlar ile fikirler ve düĢünceler paylaĢıldığı zaman çoğu kimsenin aynı düĢüncede olabileceği ortaya çıkabilmektedir (Perlow ve Williams, 2003:7). OluĢturulacak böyle bir iklim ile örgüt üyelerinin yardımlaĢma isteği artacak, problemlerin tartıĢılması sürecine katılımı sağlanacak, farklı fikir ve düĢüncelerin oluĢturacağı sinerjiden faydalanılabilecektir (Breen ve diğ., 2005:226).

Perlow ve Williams (2003); sessizleĢmeyi, sadece liderlere/yöneticilere bırakılmayacak kadar büyük bir sorun olarak görmekte ve bu sorunu aĢmak için Ģunları önermektedir (Akt. Çakıcı, 2010:41):

 Gücünüzü fark edin: Hiç kimse, kiĢisel çatıĢma ile yüz yüze geldiğinde

buzları kıran kiĢi olmak istemez; edilgenlik etkinlikten daha güvenli bir duygudur. Üstler, formal güce sahip olabilirler. Ancak onların baĢarısının sizin iĢinizi iyi yapmanıza bağlı olduğunu unutmayın. Herkes, serbestçe konuĢmaya cesaretlendirme gücüne sahiptir ve bunu kullanmalıdır.

 AlıĢılmıĢın dıĢında davranın: AlıĢılmıĢın dıĢına sapma, yürekliliktir. Sapma

eylemi, örgütlerde değiĢim ihtiyacı olan alanları ve yararlı seçenekleri gösterir. Örneğin, iĢin gecikmesine sebep olan ayrıntılı kuralları sorgulayabilirsiniz. Yapılagiden Ģeyler için yeni yaklaĢımlar türetmek yoluyla etki yaratılabilir, toplantılarda bunları dile getirebilirsiniz.

 Koalisyon oluĢturun: Yalnız olmadığınızı bildiğiniz zaman açıkça

konuĢmak hem daha kolaydır hem de bir koalisyonun meĢruiyeti ve çare bulma yeteneği daha fazladır.

ÇalıĢanlardan iĢleri hakkında düĢünmemesini, fikir yürütmemesini isteyemezsiniz. Az veya çok, iĢlerine kendilerinden bir Ģeyler katmasını engelleyemezsiniz. Böyle yapabilmeyi bir yönetici olarak istiyorsanız, o zaman araba fabrikalarındaki gibi uzun metalik kollu robotlardan istihdam etmeniz gerekecektir. BelirlenmiĢ bir iĢi, düĢünmeden, belirli bir sürede beynine programlandığı gibi yapan bu robotlardan daha iyisini bulmanız imkânsızdır. Ama biliyoruz ki, insanlardan oluĢan bir örgütte yönetim

rağmen halen her iĢimizi robotlara yaptıramıyoruz ve ne yazık ki insanların kiĢiliklerinden kaynaklanan farklılıklar iĢimizi robotlar kadar standart ve sorgusuz yapmamızı engelliyor. Ama Ģanslı olduğumuz nokta Ģudur ki, insanlar arasındaki iletiĢim, yardımlaĢma ve beraber çalıĢmanın getirdiği sinerji, daha da önemlisi iĢgörenlerin iĢe yönelik bazen kötü ama bazen de harika fikirleri iyi yönetildiklerinde beklentilerinizin çok ötesinde sonuçlar elde etmenizi sağlayabilmektedir.

Üst düzey otoriteden alt düzeye olan bilgi akıĢı örgütlerde aĢağıya doğru iletiĢim olarak adlandırılır. Bu bilgi akıĢının tamamen biçimsel hale getirilmesi (elektronik iletiĢim, yazılı iletiĢim, biçimsel toplantılar) iletiĢimin etkinliğini olumsuz yönde etkileyebilecektir. Yöneticinin daha samimi ve daha dürüst bir Ģekilde iletiĢim sağlaması; aktarılan bilgilerin benimsenmesi ve içselleĢtirilmesinde daha etkili olabilecektir (Newstrom ve Davis, 2002:59). Buna ek olarak, yöneticiler yukarı doğru iletiĢimin de sağlıklı yürütülebilmesi için çalıĢanları ile açıkça konuĢmayı destekleyen mekanizmalar kurmalıdır. ÇalıĢanların iĢ konusunda kendilerini engellenmiĢ ve sessizliğe mahkum edilmiĢ hissetmesi onların iĢyerinde yalnızlaĢması veya fikirlerini dedikodu yoluyla örgüt içinde hatta örgüt dıĢında dinlemeye hazır kiĢilerle paylaĢmasına yol açabilecektir. Bu çalıĢanların kafasında “beni dinleseler böyle olmazdı”, “bu yöneticiler ne yaptıklarını bilmiyorlar” gibi zamanla çarpıtılmıĢ düĢüncelerin oluĢması, daha önce fikirlerini üstleriyle açıkça konuĢmasıyla çözümlenebilecek birçok sorunun daha ağır biçimde ortaya çıkmasına neden olabilecektir.