Değişim Mühendisliği (Reenginering Süreç Yenileme)

Değişim mühendisliği kavramı, günümüzde işletmelerin rekabet şartlarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmasını ifade etmektedir (Koçel, 1998: 290).

Değişim mühendisliğinin geleneksel disiplinlerine yeni bilgiler ve yapılar kazandırdığı yapılan araştırmalarla görülmüştür. Bu yöntemin, yönetim süreçlerine adapte edilmesi, organizasyonlara fonksiyonellik kazandırmakta ve iş süreçlerini hızlandırmaktadır (Demirkol, 2002: 165).

İlk defa Michael Hammer ve James Champy adlı bilim adamları tarafından geliştirilen değişim mühendisliği kavramı, maliyet, kalite, hız gibi kritik ve çağdaş performans ölçülerinde köklü gelişmeler sağlamak için, yönetim ve işletme süreçlerini yeniden düşünme ve bu süreçlerin yeniden tasarımında radikal değişiklikler içerir. Değişim mühendisliği yoluyla, tüm örgütsel faaliyetler yeniden analiz edilir ve bu faaliyetlerin en verimli bir şekilde nasıl yapılacağı sorusu cevaplanmaya çalışılarak, faaliyetler yeniden tasarlanır (Genç, 2004: 193).

Değişim mühendisliği görevlerin analiz edilerek, işlerin en verimli ve en etkin bir şekilde yerine getirilmesi amacıyla iş süreçlerinin sil baştan yeniden yapılandırılmasıdır. Bu yönüyle, iş süreçlerindeki yenilenmeyi bölüm bölüm devrimci bir anlayışla ele alan değişim mühendisliği kavramı, daha çok evrimsel bir anlayışla tüm örgütteki iş süreçlerinin kalite ve verimliliğini arttırmayı amaç edinen Toplam Kalite Yönetimi gibi yönetim ve felsefe anlayışlarından ayrılır.

M. Hammer ve J. Champy tarafından geliştirilen değişim mühendisliği, “maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçütlerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.” (Hammer ve Champy, 1994: 28).

Değişim mühendisliği kavramının tanımlanmasında kullanılan temel kavramlar aşağıda incelenmiştir (Efil, 1999: 228–229).

Temel: Mevcut durumun ne olduğu değil, ne olması gerektiğinden hareket edilmektedir. Dolayısıyla, mevcut faaliyet ya da performans düzeyinin ne ölçüde ve nasıl iyileştirilebileceği esas alınmamaktadır.

Radikal: Mevcut performansın ve yapılmakta olan işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ve değiştirilmesi değil yeniden yaratılması esas alınmaktadır.

Çarpıcı Gelişme: Marjinal bir gelişme kaydetmek için değişim mühendisliği çalışmasına gerek yoktur.

Süreç: Değişim mühendisliği süreçler üzerinde odaklaşmaktadır.

Yukarıda tanımladığımız değişim mühendisliğinde esas olan örgüt yapısının değişmesi değildir. Bu yaklaşıma göre esas olan müşteri memnuniyetinin sağlanması amacıyla mal ve hizmet üretimindeki süreçlerin (müşteri hizmetleri, pazarlama, üretim, kalite-kontrol vs.) radikal bir biçimde yeniden tasarlanmasıdır. Dolayısıyla bu yaklaşımda işgörenler, örgüt hiyerarşisindeki üstleri yerine daha çok müşteri tercih, taleplerini ve ihtiyaçlarını muhatap edinmektedirler. Bu açıdan, değişim mühendisliğini uygulayan örgütler geleneksel örgütlere göre farklılıklar taşımaktadır.

Değişim mühendisliği dört aşamada gerçekleşmektedir. Birinci aşama, mevcut süreçlerin ve bunların içindeki işlerin dökümünün yapılmasıdır. İkinci aşama, her iş ve sürecin ele alınarak, işletmeye değer yaratma fonksiyonuna ne derece ve nasıl katkıda bulunduğunun belirlendiği aşamadır. Üçüncü aşama, süreçlerden ve işlerden katkısı düşük olan ya da hiç olmayanların elenmesi aşamasıdır. Dördüncü ve son aşama ise, elenmeyen işler ve süreçlerin müşteri isteklerine en hızlı cevap verecek biçimde yeniden düzenlendiği ve gerekirse birleştirildiği aşamadır. Böylece yeni süreçler oluşturulur. Bu aşamalar gerçekleşirken, bir çalışma liderinin koordinasyonunda, personelin de bu çalışmalara katılması sağlanır. Süreç yenileme çalışmaları, bir defa yapılıp bitirilecek çalışmalar değildir. İşletmenin süreçleri sürekli olarak izlenir ve gerekli değişiklikler yapılır (Koçel, 2001: 331).

Değişim mühendisliğini uygulayan işletmelerde birtakım değişiklikler görülür. Bunlar (Tutar, 2000: 99):

- Pek çok iş bir tek iş halinde birleşir,

- Karar vermede demokratik bir sürece geçilir, - Sürecin içindeki adımlar, doğal bir sıra takip eder,

- İşler en rasyonel zamanda ve mekânda gerçekleşmeye başlar,

- Örgütlerde, merkeziyetçi veya adem-i merkeziyetçi uygulamalara karar verilir. Bir Değişim Mühendisliği Uygulaması: “Ford Motor Co’da Değişim Mühendisliği” (Ardıç, 1998: 15).

Değişim mühendisliği uygulamalarının en etkili olanlarından biri, Ford Motor Company'nin muhasebe bölümünde gerçekleştirilen projedir. 1980'lerin başında ABD'de otomobil sektöründe yaşanan kriz tüm firmaları etkilediği gibi Ford'u da etkilemiş ve yöneticilerini çeşitli bölümlerden kesintiler yapmaya zorlamıştır. Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden birisi olmuştur. Kesintilerden evvel 500 kişinin çalıştığı bölümde, yeni edinilen bilgisayar sistemlerinin de yardımı ile % 20 oranında bir kesinti yapılarak 400 kişi kalmıştır. Ford'un rakiplerinden olan Mazda'nın muhasebe bölümünde ise sadece beş kişi çalışmaktaydı. Bu rakam farklılığı Mazda'nın ve Ford'un satış hacimlerine göre ayarlama yapılınca bile inanılmaz boyutlarda kalmaya devam ediyordu. Ford'u rahatsız eden bu durum, belki de yeni bir dönemin başlangıcı sayılabilirdi.

Muhasebe operasyonlarını inceleyen Ford üst yönetimi, faturalama işlemlerinin inanılmaz zaman ve para kaybına neden olduğunu belirlediler. Her seferinde yazılan faturalar listelerle karşılaştırılıyor, yanlış olanlar tekrar yazılıyor, iade edilen ürünlerin faturaları iptal ediliyor ve faturalar bir bölümden, diğer bölüme geçerken bu işlemler tekrarlanıyordu. Ford bu probleme çözüm olarak "kâğıtsız faturalama" fikrini ortaya attı. Siparişler veri tabanına girilecek ve her türlü işlem veri tabanında gerçekleştirilecekti. Bu küçük değişiklik, muhasebe bölümü nüfusunun % 75 oranında azaltmıştı. Ford'un ödeme kuralı "faturayı alınca ödeme yaparız" iken, "malı alınca ödeme yaparız" oldu.