Benchmarking (Örnek Edinme ya da Kıyaslama)

Henüz Türkçe’de, benimsenmiş ve ortak kabul görmüş bir karşılığı bulunmamakla birlikte; örnek edinme, örnek alma, kıyaslama şeklinde Türkçe’ye çevrilmeye çalışılan kavram; bu sözcüklerle tam olarak karşılanamamakta, hatta kavrama yanlış anlamlar yüklenmesine yol açmaktadır(Özer, 1999: 3).

“Benchmark” kelimesine İngilizce-Türkçe sözlüklerde “sabit nokta, referans, bir ölçüyü sonradan hatırlayabilmek için kullanılan işaret, arazi üzerinde çalışma yapanların bir

kaya, duvar ya da bina üzerine taktıkları nirengi işareti, ölçümlerde referans alınabilecek nokta” gibi anlamlar verilmektedir (Redhouse Sözlüğü, 1995: 84).

Benchmarking’in tanımına baktığımızda işletmelerin hedefleri doğrultusunda farklı tanımlamalar yapılabilmektedir. Bunlardan bazıları şöyledir (Bedük, 2001):

Benchmarking, işletmeyi performansının doruğuna çıkarmak amacıyla içinde bulunduğu sektördeki rakip firmaların her alandaki en iyi uygulamalarının araştırılması ve uygulamaların işletmenin kendi işsel değerleriyle çelişmeyecek şekilde bütünleştirilmesi suretiyle yeniden tasarlanarak, en iyi sanılan bu uygulamaları aşmak için oluşturulan belli bir sisteme dayanan ve süreklilik arz eden bir süreçtir (Karch, 1994: 297-307). “Benchmarking, şirketin üstün performansa ulaşma yolunda en iyi ve en doğru yöntemleri arayışı ve uygulamasıdır.” (Camp, 1993: 23-27). “Benchmarking, başka birinin bir yönde sizden daha iyi olabileceği gerçeğini kabul etme mütevazılığını gösterip, onu nasıl yakalayıp geçebileceğimizi öğrenme ve deneme ustalığına sahip olmaktır.” (O’Dell, 1994: 63). “Benchmarking, aynı zamanda strateji geliştirmek ve işletmenin iş süreçlerindeki gerçek pozisyonunu saptayabilmek için stratejik plânlama sürecinde önemli bir sorumluluğudur.” (Watson, 1993: 12).

Benchmarking, performans düzeyini artırmak için bir organizasyonun kendi içinde ve/veya diğer organizasyonlardaki “en iyi uygulamayı” tespit ederek; kendi organizasyonuna uyarlamasıdır. Benchmarking, sadece kıyaslama yapmak değil, başka organizasyonlarla kıyaslama yaparak; en iyi uygulamaları bulmak ve organizasyonun kendi yapısına ve süreçlerine bunları uyarlamaktır. Bu çerçevede benchmarking kavramını; “en iyi uygulamaların adaptasyonu” olarak tanımlayabiliriz (Aktan, 1999: 55).

Son olarak, benchmarking, bir işletmenin rekabet avantajı kazanabilmek veya sahip olduğu rekabet avantajını sürdürebilmek için, en iyi uygulamalarda bulunan işletmeleri belirlemeye ve onların uygulamalarından sonuç çıkararak öğrenmeye yönelik sürekli ve sistematik bir süreç şeklinde tanımlanabilir (Can, 2005: 204).

Kavram olarak, en iyi uygulamaların kıyaslanması ve adaptasyonu olan benchmarking, usta ile çırak arasındaki iş ilişkisine dayanmaktadır. Çırak yaptığı işi, bir sıra (bank-bench) üzerinde oturan ustasının yaptığı ile kıyaslamakta; ustanın neyi nasıl yaptığını

incelemekte ve kendi yaptığı işe uyarlamaktadır. Böylece çırak ustasının düzeyine ulaşmaya çalışmaktadır. Ancak, burada çırağın, ustasının en son noktada olmadığını öncelikle kabul etmesi gerekir. Çırak, ustasının düzeyine ulaştıktan sonra bu kesintisiz süreci devam ettirerek, başkaları için “örnek edinilecek” biri konumuna ulaşmalıdır (Tutar, 2000: 108).

Bu alandaki ilk uygulamalar, temelinde daha çok müşterilerin ilettiği sorunlara çözüm getirmek amacıyla yapılan çalışmalardan oluşmaktaydı. Daha sonra ise, bu faaliyetlerden daha fazla fayda sağlanmasının “Benchmarking” faaliyetinin firmanın amaçlarını destekleyen ve katkıda bulunan bir süreç haline dönüşmesine bağlı olduğu anlayışı kabul görmüştür.

Benchmarking yöntemi uygulamada beş aşamadan oluşmaktadır.

Şekil II. I: Benchmarking Yönteminin Aşamaları Bu aşamaları inceleyecek olursak (Muhlis, 2001: 59):

1. Aşama: Kıyaslamaya Hazırlık ve Planlama, Bu aşamada öncelikle kıyaslama ekibi oluşturulmalıdır. Kıyaslama ekibinin yapacağı çalışma ile kuruluş içinde kıyaslanması gereken kritik süreçler bulunur. Süreçlerin belirlenmesi için akış şemaları, neden-sonuç algoritmaları, matris diyagramlar vb. metotlar kullanılabilir. Tüm bu çalışmaların sonucunda ölçülebilir (somut) kritik süreçler belirlenmiş ve kurum içinde sahiplendirilmiş olmalıdırlar. Süreçler belirlendikten sonra önem derecesine göre

Benchmar- king Süreci 1. Aşama: Kıyaslamaya Hazırlık ve Planlama 2. Aşama: Analiz ve Verilerin Top. 3. Aşama: Uyarlama 5. Aşama: Olgunluk 4. Aşama: Uygulama

sıralandırılırlar. Elde edilen verilere uygun olarak kıyaslama ortakları için seçim ölçütleri ve veri toplama standartları belirlenir. Kısaca neyin kiminle kıyaslanacağı ortaya konur.

2. Aşama: Analiz ve Verilerin Toplanması, Bu aşamada şirket/kurum içinde önceden belirlenen süreçlerin aynısını ya da benzerini, başarıyla ya da en iyi şekilde uygulayan bir kuruluş bulunmalıdır. Öte yandan kurum içi süreçlerin analiz edilmesiyle ortaya ölçülebilir değerler çıkacaktır. Bu değerler ve elde ediliş yöntemleri ile kıyaslanacak kurumun değer ve yöntemleri uyumlu olmalıdır. Aksi halde kıyaslamalar gerçeği yansıtmaz. Kıyaslama ortağı ile kıyaslanabilecek olası kritik süreçler ise; 35 kıyaslamanın türlerine göre veriler, kurum içi çalışanlardan (iç kıyaslama ise), resmi olan ve olmayan basın, yayın ve kurumlardan, seminer, konferans, Internet vb. iletişim kanallarından, kurum ziyaretleri ve görüşmeler sırasında doldurulan anket vb. formlardan elde edilebilir. Bilgisizlik, kültür farklılıkları, beklentilerin farklı çıkması, anlaşılamama gibi nedenler kıyaslama çalışmalarının ziyaretler sırasında ortaya çıkabilecek potansiyel engelleridir.

3. Aşama: Uyarlama, Bu aşamada kıyaslanacak kurumun analizi yapıldıktan sonra, işletmenin uyguladığı süreç ve yöntemler değerlendirilir. Kıyaslama uygulamaları ve elde edilen bulgular üzerinde çalışılarak; yeni fikirler geliştirilir. Bu aşamada kabul edilebilir projeler değerlendirilerek; aradaki “boşluğun” kapatılması için sürecin entegrasyonu sağlanır.

4. Aşama: Uygulama, Önceden belirlenmiş prosedürler çerçevesinde kıyaslama uygulaması yürütülür. Elde edilen veriler güvenli bir şekilde saklanıp, gereken yer ve ortamlarda anlaşılır formatlarda sergilenebilir. Verilerden elde edilen sonuçlar ise yine Toplam Kalite Yönetimi kapsamında dokümante edilir ve yayınlanır.

5. Aşama: Olgunluk, Elde edilen gelişmeler değerlendirilir. Yeni süreçler ve yöntemler bütün olarak kurumun birimlerine uyarlanmış olur; sağlanmış olan yenilikler özümsenir ve kurum kültürünün bir parçası haline gelir, bu döngü devam ettirilerek; sürekli gelişme sağlanır.

Başarılı bir benchmarking uygulaması için yerine getirilmesi gereken kriterler ise şunlardır (Bedük, 2001):

• Yeni bir felsefeye uyum sağlanmalıdır.

• Benchmarking “Planlama Süreci”nin bir parçası haline gelmelidir.

• Üst yönetim Benchmarking’in uygulamasına imkân veren sistemleri kurmalı, geliştirmeli ve mevcut sistemi belirlenen hedefler doğrultusunda çalıştırmalıdır.

• Şirketin kendi süreçlerini en iyi şekilde anlaması ve sahip çıkması gerekir. Buna göre uygulanabilir süreçler ortaya konmalıdır.

• Süreç sahiplerince başlatılmalıdır. Yöneticiler tüm çalışanların uygulamasının sıkı takipçisi olmalıdır.

• Yetkiler işi yapanlara devredilmelidir. Yalın organizasyon içinde, problem çözen ve yaptıkları işi sahiplenen kişiler tam yetki ile donatılmalıdır.

• İşletmedeki insan potansiyelinden tam olarak yararlanmak için Benchmarking sürecine her kademede iş görenlerin tam katılımı mutlaka sağlanmalıdır. Bireyciliğin yanı sıra kolektif karar alma süreçleri yerleştirilmelidir.

• Liderlik sağlanmalı ve iş görenlerle sürekli iletişim kurulmalıdır. • Bir yönetim komitesi ve destek yapısı oluşturulmalıdır.

• Her bir süreci gözden geçirmek için bir takım oluşturulmalıdır.

• Takımlarda, işlevinde bilgili ve uzman olan bireyler kullanılmalı ve mümkün olan en az sayıda birey takıma alınmalıdır.

• İş görenler ve takım elemanları eğitilmelidir. Eğitim bir yatırım olarak kabul edilmeli ve Benchmarking uygulamasına yoğun eğitimle başlanmalı ve eğitim süreklilik göstermelidir. Eğitim, yönetim programlarına uyumlu olmalı, yöneticiler yeni liderliğe uyum için eğitilmelidirler.

• Takımın “en iyi” uygulamalarla uğraştığından emin olunmalıdır. • Dışarıdaki endüstri araştırılmalıdır.

• Türünün en iyisi olan şirket bulunmalı, başarılı uygulamalar belirlenmeli ve kullanılmalıdır.

• Değişim mühendisliğinin benchmarking süreci için önemli olduğu unutulmamalıdır.

• Hedeflenen şirketi yerinde ziyaret etmek için plânlar yapılmalıdır.

• Ziyaretlerden sonra analizler yapılarak gerekli dokümanlar oluşturulmalıdır. • Benchmarking sürecinin başından itibaren değişimin plânlanması ve

uygulanması gerekir.

• Benchmarking’in sonuçları uygulanmalı ve amaçlarla karşılaştırılmalıdır. • Benchmarking süreci sürekli izlenmeli ve güncelleştirilmelidir (çünkü rakip

firmanın ve sanayinin en iyi uygulamaları, metotları ve süreçleri zamanla değişir).

Şekil II. II: Xerox Firmasının Geliştirdiği Benchmarking Modeli

Kaynak: V. Daniel Hunt, Quality Management For Government, Milwaukee: Quality Pres, S. 233. Aktaran: Aktan, C. Coşkun.(1997). Değişim ve Yeni Global Yönetim, Mess Yayınları, İstanbul, S. 125.

Başarılı bir benchmarking uygulaması olarak Rank Xerox Şirketini örnek verebiliriz. 1959’da ilk fotokopi makinesini pazara sunan Xerox, güçlü rakiplerinin olmayışı nedeniyle, müşteri isteklerini önemsememiştir. 1970’lerin ortasında Japon üreticiler, pazara, kullanımı kolay ve ucuz mallar sokmuşlarsa da, Xerox başlangıçta bu gelişmeye duyarsız kalmıştır. Ancak 1970 ile 1980 yılları arasında Xerox’un gelirleri, büyük ölçüde Japon rekabeti yüzünden % 95’ten % 46’ya düşmüş; pazar payı ise % 49’dan

1. Neler “benchmark” Edilecek

2. En iyi nedir? En iyi kimdir?

3. Biz nasıl yapacağız?

4. Onlar nasıl yapıyorlar? Veri Toplama Veri Analiz Ö rn ek O rg a n iz a sy o n la r B iz im O rg a n iz a sy o n u m u z

Süreçler, Uygulamalar, Yöntemler Üretim, Sonuçlar ve Başarı Faktörleri

için damping yaptığından kuşkulanmışsa da, araştırmaları; Japonların ürünlerini daha hızlı, daha kaliteli ve daha düşük maliyetlerle üretmelerini sağlayan teknikler yarattıklarını göstermiştir (Özer, 1999: 12–13). Bunun üzerine Xerox yönetimi ve mühendisleri, rakiplerinin ürünlerini, üretim yöntemlerini, süreçlerini, kullanılan parçaları ve maliyetlerini tüm ayrıntılarıyla incelemeye almış ve kendisinden daha başarılı olan bu işletmelerin neyi nasıl farklı yaptığını belirlemiştir. Xerox daha sonra, bu farklılıkları kendi faaliyetlerine uygulayarak performansını artırma yoluna gitmiştir (Erdem, 2005: 73).

Sonuç olarak, Xerox şirketi yapmış olduğu bu başarılı uygulama ile en iyinin adaptasyonu için benchmarking modelini geliştirmiş ve bu sayede piyasadaki üstünlüğünü korumuştur.