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Medidas são consideradas a linguagem da gestão organizacional. Se a mesma linguagem da plateia não for adotada não será possível a implementação ou transparência do processo de gestão. De forma geral, quando pessoas compartilham do mesmo idioma, e o mais importante, da mesma mentalidade, elas possuem a base essencial para um relacionamento.

44 O estudo de metodologias de avaliação de resultados em gestão de pessoas é de grande importância, visto que há poucas alternativas para se mensurar resultados desta área, e estas não são amplamente utilizadas, de acordo com Brown (2001).

Uma pesquisa publicada em Workforce Intelligence Reports (2008)2 revelou que o tipo de modelo de gestão proporciona melhorias na comunicação entre as hierarquias de gestores e profissionais de recursos humanos.

Figura 4: A evolução das medidas de capital humano.

Fonte: Fitz-enz (2010), p.9.

A figura 4 demonstra que do ponto de vista de Fitz-enz (2010), as métricas de recursos humanos passam por diversos passos ou etapas, e estes vão evoluindo gradativamente e envolvendo as relações de forma contínua. A análise dos recursos humanos é antes de tudo, uma ferramenta de comunicação. Ela agrupa fontes de dados dispersos como operações de pesquisa de diferentes unidades e níveis, para traçar uma coesiva imagem das condições atuais e das condições desejáveis futuramente.

Existem cinco modos ou formas para medir qualquer coisa nos negócios. Eles são: custos, tempo, quantidade, qualidade e reação humana.

A questão central para Fitz-enz (2010) é: qual o caminho mais importante a percorrer? Se existir aceitação de que a medida é uma atividade e uma atividade cara, ela seguirá a premissa de que não se deve perder tempo com medidas de pequeno valor. Valores são provenientes de conhecimento das coisas que realmente importam. E o que realmente importa é uma questão

45 organizacional e não uma questão dos recursos humanos: o que importa é quais são os pontos a serem trabalhados de acordo com os objetivos organizacionais e a tempo de sua implementação.

A função de gestão estratégica de RH não se limita apenas ao arquivamento, à organização e à manutenção de registros, ressalta Hatcher (2005). Quando a estratégia da gestão de RH está integrada na organização, ela exerce importante papel na identificação dos problemas de recursos humanos da empresa e na criação de soluções. A estratégia direcionada às ações, ao individuo e à interdependência no âmbito mundial e ao futuro. Atualmente, seria difícil imaginar qualquer organização atingir e manter a eficácia sem programas e atividades efetivas da gestão de RH. A gestão estratégica de RH de uma empresa consiste no padrão ou plano que integra os principais objetivos, as políticas e, formando uma unidade coerente. Uma estratégia de gestão de RH bem formulada ajuda a agregar e a alocar os recursos da empresa em uma entidade única, com base nos pontos fortes e fracos internos, nas mudanças ambientais e nas ações antecipadas da concorrência.

Para que as empresas possuam um processo de gerenciamento estratégico de RH, afirma Neto (1992), a unidade de RH deve se conscientizar da estrutura global da organização, sua historia, seus valores, caráter, negócio, forças e fraquezas, objetivos, estratégias e ter muito claro o espaço de inserção do negócio no ambiente, ou seja, no mercado externo. Neto (1992) propõe ainda, a realização da análise ambiental detalhada, interna e externa à organização, uma vez que esta deve proporcionar condições para a identificação de oportunidades e ameaças no meio externo e pontos fortes e pontos fracos no âmbito interno da unidade de negócio.

Baseado nas crises que foram mencionadas, anteriormente, Fitz-enz (2010) propõe um modelo paras essas soluções, fundamentados nas seguintes hipóteses:

a) O que é medido deveria conter uma consistência óbvia. Em outras palavras, duas ou mais pessoas deveriam estar capacitadas a interpretarem as informações fornecidas pelas medidas da mesma forma.

b) O que é medido deveria ser importante e deveria agregar valor. Por exemplo, medidas de satisfação são importantes e valiosas, assim como as demonstrações empíricas que afetam de forma significativa os resultados.

c) Os fatores medidos deveriam ser limitados a poucos, que possuem foco, e que deveriam estar associados às estratégias da empresa. O modelo é baseado nos

46 resultados e consequências da gestão de recursos humanos- isto é, a organização deve investir no processo seletivo, e a consequência ou resultado disso é como as pessoas são admitidas. A maioria dos indicadores para medir a gestão dos recursos humanos (indicadores padronizados) é baseada em processos.

A agregação de valor ao produto final aumenta à medida que a organização adquire conhecimento sobre seus processos e atua continuamente na incorporação de melhorias, segundo Tinoco et al, (2007, p.38).

Os ativos humanos são uma forma especial de ativos estratégicos conforme Amit e Schoemaker (1993), são difíceis de imitar, por constituírem-se em conhecimento tácito, ressalta Polanyi (1966) e difíceis de observar e entender, afirma Barney (1991). Pessoas são consideradas, ao menos no discurso, como ativo intelectual, como recurso raro e dificilmente imitável. São vistas como geradoras de valor e, portanto, como recurso estratégico e fonte de vantagem competitiva.

Tinoco (1996) afirma que, entre outros indicadores de desempenho que podem ser reportados destacam-se: produção; produtividade; valor adicionado; rentabilidade, qualidade de produção; não qualidade; absenteísmo; rotação de emprego; gastos para a geração de um emprego; treinamento de funcionários versus produção incremental; indicadores de apoio de desempenho de recursos humanos, tais com: recrutamento e promoção; remuneração e outros encargos e despesas operacionais; remuneração da direção/remuneração total; indicadores de estabilidade no emprego; estrutura de pessoal; indicadores contábeis e financeiros de rentabilidade e desempenho, dentre outros.

O valor adicionado (agregado) de acordo com Tinoco (1996) representa o quanto a organização agrega de valor ao seu produto, decorrente de seu processo produtivo. Isso torna evidente que as empresas não pagam por atividades, mas sim por resultados, para que se atinja o pressuposto do valor agregado, dessa forma, os trabalhadores esforçam-se por fazer o seu melhor e os gestores cuidam do bem estar dos colaboradores. Salários adequados, pagos em dia, incentivos ao aperfeiçoamento e ao crescimento na carreira, respeito ao ser humano e oportunidades para se desenvolver como pessoa são alguns atributos estratégicos que culminam em valor.

Fitz-enz (2010) propõe uma cadeia de valores conforme apresentado na figura 5, o modelo proposto por essa cadeia de valor possui três estágios. O primeiro estágio, ou “passado”,

47 representa a consequência de ações previstas ou decisões como informações financeiras que podem ser obtidas no balanço patrimonial. O segundo estágio, ou “presente”, representa a realidade atual. E o terceiro estágio, ou “futuro” representa os níveis que serão construídos nos próximos tempos. Demonstra ainda, as áreas importantes e onde o impacto na gestão de recursos humanos pode ser observado.

Figura 5: A cadeia de valores para o modelo GCH.

Fonte: Fitz-enz (2010), p.23.

A cadeia torna claro, a necessidade de se utilizar critérios muito flexíveis para desenvolver os indicadores de medida dos valores. O primeiro estágio é uma área contábil e de custos. Os agentes das companhias e os trabalhadores de custos são figuras que geralmente referem-se ao passado. A gestão de recursos humanos gera impactos que podem ser absorvidos nestas áreas. Esse quadro depende da natureza, do tipo de negócio, do foco da estratégia ou da forma que os valores são agregados. Contudo, é óbvio que as pessoas responsáveis por cada área não podem ignorar as variáveis, tais como quantas pessoas trabalham na organização ou o quanto é pago por salários.

O segundo estágio, é a área de desempenho. Apresenta o que atualmente é atingido e como é atingido. A maioria das ações da gestão de recursos humanos e iniciativas deveriam buscar aprimorar o desempenho. Para quê serve o capital humano ou a gestão dos recursos humanos? Auxilia as pessoas a completarem o que elas são designadas a realizar. Gestão do capital humano funciona, ou é esperado que seja funcional, porém, cada pessoa, cada equipe e cada organização como um todo possam atingir os objetivos estabelecidos. A gestão por competência é um aspecto crucial, e é praticamente impossível encontrar os objetivos sem conhecimento, habilidades, atitudes e valores requisitados para o desempenho bem-sucedido.

Futuro

Presente

Passado

Área de sustentabilidade

Área de satisfação Área de desempenho

48 O terceiro estágio, que também pertence ao presente é a área da satisfação, onde é descoberta a obsessão pessoal – onde todos deveriam ter “um trabalho feliz”. Sem sombra de dúvidas, há uma relação extraordinária entre desempenho e satisfação, um círculo vicioso. Pessoas que trabalham bem estão satisfeitas, e quando estão satisfeitas, elas trabalham melhor. Para atingir a satisfação, pessoas que se engajam, ou que se comprometem, deveriam ser desenvolvidas.

Um aspecto importante dessa relação “chefe-colaboradores”, medido através do feedback da avaliação 360º, está engajado desde o principio e o fim. Também, umas das melhores evidências da satisfação é a taxa de retenção, que é calculado 100% a menos do índice de

“turnover” voluntário.

Entretanto, há um quarto estágio, relacionado ao futuro, e é chamado de área da sustentabilidade. Neste estágio, são utilizados dois elementos e dois conceitos para análise. Os elementos são talento e conhecimento organizacional; e a análise dos conceitos de fluxo e estoque. Por exemplo, a água em um /container/ é estoque, mas se o vidro é quebrado, há um prejuízo, ou se é alocado acima do topo, e é preenchido, há um fluxo. O que necessariamente garante o futuro do fluxo de dinheiro e do estoque nas organizações é o estoque e fluxo do talento e do conhecimento.

As principais questões são: (a) qual a coisa mais importante que os recursos humanos

deveriam fazer? e (b) o que eles deveriam medir? A segunda questão é consequência natural da

primeira, então é definido o que deve ser feito e então, depois, o que deve ser medido.

No entanto, as conclusões alcançadas, depois dessas discussões, têm surpreendido os pesquisadores, pois os entrevistados garantem que nunca se permitiram questionar a si mesmos a primeira pergunta, ao invés disso, eles em tentado resolver ou responder a segunda questão.

1. Primeiro Passo - Recordando o trabalho: (admissão, pagamento, treinamento, apoio e retenção). Ao aprender com as medidas de eficiência do processo, pode-se melhorá-lo, gerando valor para a organização, indiretamente, economizando tempo e dinheiro.

2. Segundo Passo – Direcionando ao objetivo organizacional: (QIPS: Qualidade, Inovação, Produtividade e Serviço). QIPS abrange os objetivos fundamentais de qualquer organização. Taxas e metas são estabelecidas periodicamente pelos gestores

49 durante o processo e revistas em suas premissas. Devem-se agrupar os resultados externos aos impactos do QIPS. Isto demonstra se existe valor no trabalho.

3. Terceiro Passo – Comparando os resultados com os outros: (benchmarking) Para ser efetivo, o /benchmarking/ exige conhecimento das organizações com as quais serão comparadas.

4. Quarto Passo – Entendendo os comportamentos do passado e futuro (análise descritiva). Este é o primeiro nível da verdadeira análise. Apresenta e descreve as relações entre os dados sem dar significado aos parâmetros.

5. Quinto Passo – Prevendo as probabilidades futuras. Esta forma de análise relaciona o que se sabe e o que não se sabe. Ela compara o que aconteceu anteriormente com a probabilidade de acontecimentos futuros.

Uma vez que ocorre o entendimento da eficiência do processo e a capacitação de prever as superações organizacionais através do investimento em capital humano, conforme apresentado na figura 6, eleva-se o valor da carreira profissional,

0 10 20 30 40 50

Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5

Figura 6: Crescimento das medidas de valor

Fonte: Fitz-enz (2010), p.11.

Quando os recursos humanos estão sendo operacionalizados em um comércio, ou mesmo em uma organização sem fins lucrativos, torna-se necessário conhecer e estar apto a explicar o porquê, o quê e como está fazendo o que se é esperado que fosse realizado.

ALTO

BAIXO Valor relativo

50