Belediye Meclisi

A Gerência de Projetos surgiu como disciplina há mais de 50 anos, inicialmente na indústria da construção civil, estendendo-se hoje para praticamente todos os ramos da atividade industrial, comercial ou de serviços. Uma primeira definição para “projeto” foi a de “qualquer empreendimento que tenha objetivos claros e definidos que representem valores específicos a serem utilizados para satisfazer alguma necessidade ou desejo” (DAVIS Apud CLELAND e IRELAND, 2002, p.6). Segundo estes autores, na prática, o gerenciamento de projetos apoia-se em conceitos como:

- Um ciclo de vida distinto; - Considerações de custos; - Fatores de cronograma;

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- Capacidade de desempenho técnico, e;

- Avaliação de resultados do projeto dentro da organização.

De fato, o projeto e seu gerenciamento surgem como componentes na consecução das estratégias das organizações, com objetivo específico e ciclo de vida definido, transpondo as fronteiras funcionais e organizacionais. Os projetos são precursores de produtos, serviços e processos organizacionais novos, em que são postas em prática as funções administrativas tradicionais de planejamento, organização, motivação e controle. Assim, tamanha pode ser a abrangência e a influência de um projeto que diversas são as considerações a serem feitas durante o seu gerenciamento (figura 2.3).

Fig. 2.3 – Considerações importantes sobre gerência de projetos (Fonte: CLELAND e IRELAND, 2002)

Dessa forma, segundo os autores, de acordo com as características pretendidas para os produtos, serviços ou processos, e de acordo com o interesse dos

Desempenho Técnico Crono- grama Custos Sistema de Gerência de projetos Mudanças de produtos, serviços e processos Comunidade de envolvidos (stakeholders) Condições da empresa Ambiente cultural Contexto estratégico e operacional

stakeholders (envolvidos, interessados), das condições econômico-financeiras da

empresa, do contexto estratégico e operacional e do ambiente cultural, o gerenciamento de projetos deve ser capaz de estabelecer cronogramas, definir desempenho técnico e limitar custos. Decorrem daí, também na visão dos autores, as funções principais da gerência de projetos (figura 2.4).

Cada uma das funções descritas na figura 2.4 tem relação direta com cada um dos objetivos técnicos de um Sistema de gerência de projetos apresentados na figura 2.3: Cronograma, Desempenho técnico e Custos. Este último, Custos, será tratado com mais detalhes no Capítulo 3.

O que se observa na literatura é que muitas das “boas práticas” identificadas ou sugeridas para o Desenvolvimento de Produtos estão direcionadas a um ou mais dos componentes do Sistema de Gerenciamento de projetos, assim chamado por CLELAND e IRELAND (2002) – Fig. 2.3, e, portanto, relacionadas a algumas das funções básicas da Gerência de projetos (figura 2.4).

Fig. 2.4 – Funções básicas da gerência de projetos (Fonte: Cleland e Ireland, 2002)

Como exemplo, vejam-se alguns trabalhos nas mais diversas áreas relacionadas ao Desenvolvimento de Produtos: ROCHA et al. (2000) discutem “Arranjos funcionais”, sua relação com os processos de delegação e comunicação, com

Processo de gerência de

projeto

Planejamento

Qual é o nosso alvo e por quê?

Direção

Quem decide o quê e quando? Controle Quem julga os resultados e mediante quais padrões? Motivação

O que traz à tona o que há de melhor nas

pessoas

Organização

O que está envolvido e por quê?

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a cultura organizacional, e de quê forma podem influenciar a flexibilidade e agilidade da empresa no lançamento de novos produtos. Este assunto tem relação direta com “Controle, Direção e Organização”. Na mesma linha, MCDONOUGH III et al. (2001) destacam a importância de cada tipo de arranjo das equipes de projeto em função das peculiaridades de cada organização e seus produtos, seus desafios e desempenho. Seu estudo discute os arranjos globais (pessoas tradicionalmente separadas), virtuais (pessoas em permanente contato através de recursos computacionais) e de colocalização (pessoas fisicamente reunidas em um mesmo local para realização de um projeto). MACDONOUGH III (2000) discute a contribuição da utilização de equipes multifuncionais para o sucesso dos projetos, destacando outras condições necessárias como o estabelecimento apropriado de objetivos, das fases de projeto e dos respectivos resultados esperados, além de uma boa liderança.

VERNETTE (1997) destaca a flexibilidade das empresas para atender às demandas de mercado como fator decisivo de competitividade, o que, na visão do autor, tem relação direta com comunicação e integração das pessoas, dentro e fora da empresa, e de suas funções. MOENAERT et al. (2000) também discutem os requisitos de comunicação necessários a um processo eficiente de desenvolvimento de novos produtos, especialmente em relação a projetos internacionais. Segundo eles, fatores como transparência, credibilidade e codificação do conhecimento, custo de comunicação e sigilo são essenciais para a melhoria das capacidades dos times de desenvolvimento e da própria organização.

“Conhecimento” é outro assunto que tem suscitado inúmeros trabalhos, muitos deles voltados especificamente ao Desenvolvimento de Produtos. “Gestão do Conhecimento” trata de analisar e desenvolver novas formas de aquisição, armazenamento e difusão daquilo que se aprende ao longo do tempo e que muitas vezes não se encontra disponível, pronto para ser utilizado. Ao contrário, via de regra está “pulverizado” pela empresa, é conhecimento tácito, difícil de ser obtido imediatamente quando dele se necessita. GOTTARDO (2000) aborda este tema e relaciona-o com a “Aprendizagem Organizacional”. O autor apresenta estudo exploratório sobre como as organizações estão estruturadas estrategicamente para o desenvolvimento dos produtos como resultado do investimento em conhecimento organizacional e ressalta que o que a empresa sabe, o caminho que ela trilha e quanto tempo ela levará para alcançar os seus

objetivos define, inova e constrói seu futuro. MASCITELLI (2000) afirma que a capacidade de promover ruptura em termos de inovação no desenvolvimento de produtos é fator de competitividade sustentável. Para ele, é preciso transformar o conhecimento tácito das pessoas em atitudes concretas de inovação e, para isso, apresenta alguns métodos e técnicas.

KAHN (2001) faz extenso estudo sobre como a orientação para o mercado e a integração entre departamentos pode afetar positivamente o desempenho do Processo de Desenvolvimento de Produtos. No mesmo sentido, OLSON et al. (2001) realizam pesquisa que revela a importância da integração entre os departamentos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), Marketing e de Operações (Fabricação, Distribuição etc.). Na sua avaliação, a importância de tal integração acabou por provada, tanto no que se refere à funcionalidade (integração de funções), quanto ao tempo (se no início ou no decorrer do projeto), quanto ao tipo de projeto (se novo ou de modificações).

SILVA (2001) propõe um roteiro de implantação de medidas de desempenho do processo de desenvolvimento de produtos em pequenas e médias empresas. Para ele, a avaliação do próprio PDP é essencial para o seu próprio aperfeiçoamento e pode, algumas vezes, propiciar a melhoria até mesmo de outros processos empresariais.

Pode-se dizer que os assuntos citados acima guardam relação e são discutidos dentro do que se conhece como “Product Management”. De fato, a abrangência do “Gerenciamento de Produtos” é tão grande que nele são tratados praticamente todos os temas relativos às estratégias, à organização e aos processos relacionados ao projeto de engenharia, fabricação, operação e manutenção de produtos e serviços. “Gerência de Projetos”, “Gerenciamento de Produtos”, “Gestão de Desenvolvimento” e outras denominações tratam de assuntos que se sobrepõem, ou que são complementares, e trazem de alguma forma “recomendações”, ou “boas práticas”, relativas ao desenvolvimento de produtos e serviços em função de suas peculiaridades e das características de cada organização.

Outro assunto que guarda estreita relação com a Gerência de Projetos é a adoção de Modelos de Desenvolvimento de Produtos. Tendo em vista o grande

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espectro de preocupações relativas à Gerência de Projetos, citadas no item anterior, muitas vezes é desejável estabelecer-se um padrão, ou modelo, que sirva de “roteiro” dos processos e das atividades a serem realizadas durante o desenvolvimento de produtos em determinada empresa. Sabe-se da importância a ser dada às pessoas, às estratégias, à informação, aos processos, à estrutura e à administração no momento de se tomar decisões, ao se desenvolver um produto. Também já foi mencionado que há muito se tenta investigar as “boas práticas” relacionadas a cada um desses temas. Mas como traduzir essas “boas práticas” em processos exeqüíveis, para os quais se possa estabelecer prazos e determinar responsabilidades e desempenhos mínimos esperados? É o que se discute a seguir.