Anahtar

4.4.1 Caracterização da empresa e do mercado

A Empresa “C” é uma metalúrgica criada em São Paulo, em 1955, que começou produzindo tampinhas de aço (folhas-de-flandres) para embalagens de cosméticos. Três anos depois, a empresa tornou-se uma sociedade anônima e passou a fabricar latas para biscoitos e eletrodos. Em 1965, adquiriu uma nova empresa que permitiu a inclusão do seu departamento litográfico e o início da produção de latas para tintas e produtos químicos. Neste mesmo ano, mudou sua razão social, para o nome que traz até hoje.

Aproveitando o crescimento econômico da década de 70, a Empresa “C” comprou uma outra metalúrgica, tradicional fabricante de latas em São Paulo. No início dos anos 80, adquiriu também instalações de uma empresa gaúcha, ampliando sua linha de produtos, com a introdução de baldes cônicos e cilíndricos. Em 1992, implantou a sua terceira unidade fabril, desta vez em Rio Verde (Goiás). Em 1999, incorporou linhas de aerossóis, que instalou em sua unidade de Estrela, no Rio Grande do Sul.

Com capital totalmente nacional, a Empresa “C” é a terceira maior indústria do setor de latas de aço no País e possui 900 empregados. Entre 1982 e 1992, a empresa mais do que dobrou o seu consumo de folhas de aço (ou folhas-de-flandres), chegando a 45 mil toneladas em 1992, quando o faturamento bruto atingiu R$ 170 bilhões. Esta performance excepcional, em um setor que vem perdendo espaço para outros tipos de embalagens (como plástico e Tetra Park) e por isso encontra-se do

mesmo tamanho há 25 anos, deve-se, sobretudo, à filosofia de empresa voltada para a inovação, não só nos produtos, mas também nos processos e na gestão.

Essa postura é reconhecida não apenas pelos resultados da empresa, mas também pelo grande número de prêmios recebidos por suas inovações. Em 1995, a revista Exame indicou os fechamentos de latas exclusivos da empresa como uma das 10 melhores inovações brasileiras.

A Empresa “C” foi pioneira no Brasil também ao adotar as técnicas industriais japoneses, em 1985, e ainda a primeira a introduzir o sistema “kanban” no fornecimento de latas litografadas, em 1992. Originado no sistema produtivo da Toyota, o sistema “kantan” tem duas características principais: a produção “just in time” (insumos necessários, na quantidade requerida e no momento certo), mantendo estoques administrados num nível mínimo, e a plena utilização dos recursos humanos, gerando amplitude nas habilidades e motivação dos trabalhadores. A estratégia competitiva da Empresa “C” consiste em produzir com alta qualidade e pontualidade na entrega, atuando em sincronia com as necessidades dos clientes.

As latas de aço surgiram no início do século XIX, como uma resposta às necessidades militares, sobretudo da França de Napoleão Bonaparte, que buscava uma maneira confiável de preservar alimentos para os soldados, que muitas vezes morriam de fome nos campos de batalha. Os primeiros alimentos acondicionados em latas de aço são de 1812 e, rapidamente, passaram a ser utilizados também pela marinha e pelo exército ingleses. A produção de latas deu um grande salto durante a guerra civil norte-americana, passando de 5 milhões de latas anuais, no início do conflito, para 30 milhões ao seu final, cinco anos depois.

A revolução industrial permitiu a mecanização da fabricação das latas (até então artesanal) e das chapas de aço de baixo teor de carbono. Com isso, a matéria-prima para a produção da lata passou a ser a chapa de aço recoberta por uma fina camada de estanho (folha-de-flandres). No final do século XIX, a lata de três peças (fundo, corpo e tampa) já era produzida de forma muito semelhante ao atual e,

mesmo com inovações em relação ao desempenho, como a utilização de vernizes internos, pouca coisa mudou na aparência do produto desde então.

As empresas fabricantes de latas formam um setor dependente de fornecedores e, no Brasil, a única produtora de folhas metálicas (flandres ou cromadas) é a Cia Siderúrgica Nacional, que possui preços competitivos no mercado internacional e exporta 30% de sua produção, que corresponde ao excedente do mercado interno.

Apesar de ser uma indústria consolidada, a produção de latas de aço não tem aumentado devido à substituição das embalagens de lata por outros materiais, como o alumínio para bebidas, o PET para o óleo comestível e o Tetra Park para o extrato de tomate. Com isso, enquanto alguns mercados cresceram – como o de tintas -, outros sumiram. Em 2001, a participação das embalagens de aço (latas, aerossóis, baldes e tambores) no setor de embalagens foi de 10,5% do mercado nacional.

É uma indústria madura, que já estaria na fase descendente do ciclo de vida, mas vive uma recente valorização por razões ambientais, já que a lata de aço, além de totalmente reciclável é naturalmente degradável quando abandonada na natureza. No Brasil, é valorizada ainda pelo fato de sua matéria-prima ser totalmente nacional e produzida por meio de um recurso abundante, não havendo necessidade de importação, o que garante certa estabilidade de preço.

Existem cerca de 50 empresas produtoras de latas no País, algumas pequenas e regionais e algumas integradas com outras indústrias, como a Nestlé, que produz latas para seus próprios produtos. As dez maiores empresas, no entanto, detém 75% do mercado (15% ocupado pela empresa líder).

Sob forte pressão por preços menores, o que gera margens pequenas, o setor não se caracteriza por investimentos em inovação de produtos. As inovações tecnológicas normalmente são introduzidas por fabricantes de máquinas, visando melhorias e modificações nos métodos de produção. É nesse quadro que a Empresa “C” apostou em um caminho totalmente diferente, de busca de soluções tecnológicas como instrumento de apoio à sua estratégia de diferenciação de produtos, através de inovações constantes que adicionem valor aos seus produtos.

4.4.2 Caracterização das práticas de inovação

Há 25 anos na empresa, o atual dirigente da Empresa “C” acredita que a inovação depende de um ambiente de trabalho favorável e de uma liderança que estimule a colaboração e a criatividade voltadas para a inovação em todos os setores da empresa. Para conseguir isso, a empresa subverteu grande parte das práticas comuns do setor, adotando a estabilidade no emprego, por exemplo, um dos motivos para a empresa ser incluída na lista do instituto internacional Great Place to Work, em parceria com a revista Exame, como um dos 100 melhores lugares para se trabalhar no Brasil, nos anos 2000 e 2001.

Um grande marco da diferenciação de atuação da empresa foi dado em 1985, quando se iniciou a adoção das técnicas gerenciais japonesas, entre elas o “kanban” e o “just-in-time”. Como a utilização dessas técnicas desencadeava problemas nas comunicações e relacionamentos internos, em 1987, foi contratado um consultor para a área de recursos humanos e reorganização administrativa. Esse trabalho levou à reformulação dos objetivos da empresa, escritos de forma participativa com diretores, gerentes e supervisores, levando em conta principalmente o relacionamento com seus stakeholders.

Outra característica peculiar da empresa é que o acionista majoritário, embora não mantenha ninguém da família da empresa, cuja administração é totalmente profissionalizada, comparece a todos os eventos de premiação e festas dos funcionários, conversando e se relacionando pessoalmente com todos eles. Como visto na literatura e constatado pela pesquisa efetuada o desempenho diferenciado da Empresa C em termos de inovação decorre do seu modelo de gestão, que valoriza os seus funcionários.

Além disso, ao invés de depender exclusivamente de uma unidade de pesquisa e desenvolvimento, ela incentiva que todos os funcionários apresentem idéias para melhorar o desempenho da empresa, em todas as áreas. Esse processo é

operacionalizado através do projeto “Simplificação”, pelo qual são escolhidas uma nova idéia por mês em cada uma das três unidades da empresa. Essas idéias são filmadas a cada seis meses e as fitas são arquivadas e quem apresentou a idéia é premiado. Com isso, a empresa já chegou a 9.300 idéias por ano, o que representa mais de 10 idéias por funcionário/ano.

Por este processo, a pessoa escreve a idéia e coloca em uma caixinha de sugestão, que é analisada e, se for considerada interessante, é testada e colocada em prática imediatamente. Se for alguma coisa simples, que custe até R$ 1.000,00, o encarregado do setor pode implantar sem ter que perguntar a ninguém. Mesmo as idéias que não são implantadas, são documentadas e guardadas.

Outro princípio do processo, é que o chefe não pode dar idéia, porque não é obrigação dele, mas do funcionário. Mas os chefes com maior número de idéias por funcionário também são premiados. Isso estimula que os chefes passem as idéias para seus funcionários, tornando o processo de transferência e compartilhamento de conhecimentos um processo contínuo dentro da empresa. Como não há demissões sem justa causa, quem sonega informação ou se apropria de uma idéia, vai acabar conhecido e terá problemas no ambiente de trabalho.

A premiação, na verdade, é mais simbólica e não monetária. É um presente – um eletrodoméstico, uma bicicleta, uma caixa de ferramentas...-, entregue aos vencedores durante uma das três festas anuais da empresa. A analogia, feita pelo dirigente, é que a empresa joga futebol e não tênis, que é um esporte individual e o ponto pertence ao jogador. No futebol, o gol não pertence ao centro-avante, pois se ele fosse remunerado por gol, ninguém iria querer ser o goleiro ou passar a bola para ele fazer o gol. No entanto, quando o atacante faz o gol, ele deve ser celebrado e todos os jogadores vão abraçá-lo. E esse é o sentido do presente.

A premiação, na Empresa “C”, como no futebol, vai para toda a equipe, através da distribuição de 15% dos lucros para todos os funcionários, uma vez ao ano.

A realização das festas – uma por semestre em cada unidade (quando os funcionários passam um sábado inteiro em confraternização) e a festa de Natal –

tem também o objetivo de propiciar o envolvimento e a troca de idéias. Esses eventos eram inicialmente por setor, mas percebeu-se que o número de idéias era muito maior em Goiás, onde por haver menos funcionários, fazia-se uma festa unificada. Com todo o grupo nas festas, o número de idéias se equiparou em todas as unidades.

Além disso, o dirigente costuma reunir os funcionários nas fábricas a cada três meses para mostrar o desempenho da empresa, através dos balancetes. Tanto a produtividade quanto a distribuição de lucros é a mesma em todas as unidades. Com quatro níveis hierárquicos – diretor, gerente, coordenador e operário -, a empresa mantém um clima de igualdade nas relações, com uniformes padronizados e apenas um restaurante para todos os funcionários. Sem uma área de Recursos Humanos – mantém apenas uma Administração de Pessoal -, a empresa considera que seus sete gerentes são também gerentes de Recursos Humanos.

Outra área em que é dada muita atenção é a difusão de conhecimento. A empresa mantém classes de segundo grau em suas unidades e financia bolsas de estudo de até 75% do valor em universidades e, em alguns casos, chega a financiar até 90%, em alguns cursos de pós-graduação. Além disso, promove intensos treinamentos internos, através de agentes multiplicadores.

A mesma atenção dada aos funcionários é destinada aos demais stakeholders, conforme os objetivos gerais da empresa: para os acionistas, a busca de lucratividade de modo sustentável; para os clientes, o contingenciamento nas crises; para os fornecedores, uma relação de parceria. Essa postura cooperativa também tem sido fundamental nos processos de inovação, que deixam de ser centrado nas questões internas da empresa e passam a ser mais colaborativos trazendo os anseios de outros públicos externos e não menos importantes.

A grande preocupação, junto aos fornecedores, é manter uma relação de cooperação de longo prazo. Isso vale tanto para a Companhia Siderúrgica Nacional – CSN, quanto para os pequenos, como os caminhoneiros (alguns são ex- funcionários que compraram caminhão) ou os fornecedores de fotolito, também ex- funcionários que saíram no processo de reengenharia e montaram negócios

próprios. Foi a partir de uma parceria com um fornecedor de máquinas de Jundiaí, que a empresa conseguiu chegar ao Fechamento Plus, a maior inovação da empresa no mercado.

O Fechamento Plus é uma concepção de tampa para lata de aço para tintas totalmente diferente da que existia desde o início do século passado. O fechamento tradicional dessas latas era baseado em atrito por múltipla pressão e teve origem numa invenção de John Hodgson, patenteada nos Estados Unidos em 1905. Desde então, muitas tentativas foram feitas em diversos países para modificar o processo de fechamento, mas sem sucesso.

O novo fechamento, inventado pela Empresa “C”, constitui-se em uma ruptura com o padrão mundial e introduz uma solução completamente nova, que é o fechamento por travamento mecânico e que, possivelmente, deverá ser o novo padrão daqui para frente, por conta de seus benefícios: é cerca de três vezes mais resistente que o fechamento por atrito, é mais fácil de abrir e fechar e apresenta uma economia de material que pode chegar a 25% no conjunto anel-tampa, dependendo do diâmetro da lata. Segundo estimativas, a adoção do novo sistema, apenas no mercado americano, significaria uma economia anual superior a 10 milhões de dólares.

Essa grande inovação foi possível graças a um processo contínuo de inovação de produto, que começou no início dos anos 90, quando a empresa passou a receber de seus dois maiores clientes de tintas (Suvinil e Coral) solicitações para produzir uma embalagem que dificultasse a falsificação de tintas, que estava se tornando um problema para o setor. Indivíduos e empresas estavam abrindo as latas de tinta, misturando com água e utilizando embalagens usadas para obter duas ou mais latas, que eram vendidas como novas.

Para resolver o problema, o então Gerente de Qualidade da Empresa “C” teve a idéia de mudar o perfil do anel da lata de tinta de 18 litros, introduzindo um relevo que era marcado no ato de abertura da tampa e coibia a violação ao deixá-la visível. A nova lata foi batizada de First Open e, no ano seguinte (1994), ganhou o prêmio Embanews na categoria tecnologia.

Com o sucesso da Empresa “C”, a concorrência produziu também uma nova lata que resolvia também o problema da existência de cantos vivos de aço nas bordas do anel, que além de provocar ferimentos na mão do pintor, podiam, com o tempo, oxidar e sujar a tinta. O lançamento mexeu com a equipe técnica da Empresa “C”, que, em apenas 24 horas, conseguiu também uma solução para o problema: o enrolamento para fora da extremidade interna do anel da lata, formando um cordão e eliminando o canto vivo, ao mesmo tempo em que imaginava um “canal” na borda externa da tampa, permitindo o encaixe da tampa com o anel. Esse esquema tinha ainda a vantagem de evidenciar, ainda mais, a primeira abertura da lata. Batizada de First Open Plus, a nova lata foi lançada em apenas 90 dias.

Em 1995, houve um novo desafio, também a pedido de um cliente, para a produção de uma lata redonda para tintas mais baratas. O sistema tradicional de abertura só era aplicável a latas quadradas, por conta da múltipla pressão, mas se fosse conseguida uma vedação eficiente que evitasse esse tipo de fechamento a economia de matéria-prima seria considerável. Foi formado, então, um grupo de trabalho na empresa para estudar o assunto com os melhores técnicos, que seriam o embrião de uma futura equipe de desenvolvimento de produtos. Três meses depois o cliente recebeu as primeiras latas redondas de 900 ml com o novo fechamento por trava mecânica, batizado de Fechamento Plus.

O processo contou com apoio da FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), que financiou a aquisição de materiais e a realização de testes de mercado. A solução encantou seu principal cliente, uma tradicional multinacional de Tintas , que passou a ajudar no desenvolvimento do projeto, garantindo a compra de toda a produção durante dois anos. Foi neste momento que um equipamento especial foi projetado pela empresa fornecedora de Jundiaí, com uma nova tecnologia de processo.

Para que não ocorresse com o novo sistema o mesmo que aconteceu com o First Open (a concorrência copiar e lançar algo semelhante logo em seguida), a empresa resolveu entrar com pedido de patente, tanto no Brasil como no exterior. Embora não tenha sido um processo fácil, a empresa conseguiu em 1999 a aceitação do pedido de patente tanto no Brasil como nos Estados Unidos.

4.4.3 Principais Contribuições do Processo de Inovação para a Empresa

Até 2002, a Empresa “C” contava com 31 patentes aprovadas. A produção de latas redondas para tintas com Fechamento Plus de 0,9 e 3,6 litros começou em 1996 e, até março de 2002, foram produzidas mais de 200 milhões de unidades, com economia de 4.000 toneladas de aço, equivalentes a mais de 2 milhões de dólares. Com isso, a empresa conseguiu ter a melhor lucratividade do mercado, pois entrou com o produto (melhor e com menor custo de produção) com o mesmo preço dos concorrentes. Estes foram obrigados a baixar seus preços, o que não aconteceu com a empresa “C”, que hoje vende de 5 a 10% mais caro que os concorrentes.

Além disso, a empresa pretendia iniciar uma nova era na qual sua receita incluísse também royalties referentes ao licenciamento desta e de outras invenções e modelos desenvolvidos por ela.

O primeiro contrato de licenciamento foi assinado em março de 2000, com uma empresa de Recife, e inclui, além da licença para uso, o fornecimento dos próprios componentes (tampas e anéis plus). Em abril de 2003, a empresa assinou seu primeiro contrato de licenciamento internacional, com o maior fabricante mexicano de latas de aço. O desafio agora é se consolidar no mercado norte-americano, onde assinou um acordo com uma empresa local de licenciamento mediante cobrança de

royalties para a venda de componentes produzidos no Brasil, mas ainda assim tem

esbarrado em problemas relacionados a preços e à exclusividade.

A partir do Fechamento Plus, a empresa desenvolveu vários outros produtos, como o Fechamento Biplus, uma dupla tampa plus, desenvolvida para atender o mercado das tintas que são coloridas nas próprias lojas, de acordo com o pedido do cliente. A equipe da empresa “C” inventou uma segunda tampa, feita com material plástico que, ao quebrar um lacre, permite uma abertura pequena, mas suficiente para permitir o fluxo de pigmentos da máquina misturadora para a lata com a base branca. Outro exemplo é o Fechamento Ploc Off, uma adaptação da tampa plástica do Fechamento Biplus, para embalagens de produtos alimentícios em pó,

proporcionando uma vedação mais simples que, ao mesmo tempo, conserva melhor os alimentos, após a primeira abertura.

Os produtos acima relatados deixam claro que o fato da Empresa C ter optado por um novo modelo de organização, muito diferente dos seus concorrentes, permite supor que tem conseguido criar um ambiente interno, seguro e estimulante, para as equipes assumirem riscos calculados e, sobretudo, adquirir uma cultura de absorver eventuais fracassos oriundos de inovações como investimento em treinamentos e aprendizado organizacional.

O que se observa foi a criação e sustentação de um meio interno inovador a partir da implementação de modelos de gestão com características como: gestão participativa, flexibilidade, enfrentamento aberto de conflitos e outras que tornam o ambiente interno um bom lugar para se trabalhar. Em recente entrevista à uma publicação de negócios brasileira seu principal dirigente ressaltou como traço de sua liderança dar liberdade para as pessoas falarem o que pensam. Em sua visão, a cultura de estabilidade no emprego é fundamental nesse processo - “quando se garante que ninguém será demitido ou criticado, as pessoas se sentem mais confiantes para se envolver com os negócios”.

A transparência na comunicação aparece como outro forte fator facilitador do processo de inovação na empresa, o qual permite contribuições do processo não de forma fortuita, mas de maneira continuada, que é o que se espera para uma empresa que possui uma visão de longo prazo. Esta visão se encontra em consonância com dois autores já citados anteriormente, são eles Slywotzky e Morrison (1998, 347p.38), que apregoam que a única maneira de uma empresa permanecer na zona do lucro seria por intermédio da inovação constanteii e Gundling (2000,pg 13) que afirma que a longo prazo a inovação é o que é mais consistente como criação de valor para as empresas.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Antes de passar as conclusões do trabalho apresentado, faz-se necessário considerar as limitações do presente estudo, nos seus diferentes aspectos.

No aspecto metodológico, em virtude da escolha do método de estudo de caso , qualquer atitude no sentido de generalização dos resultados deve ser vista com prudência. Como já foi mencionado no capítulo 3, os múltiplos casos não devem ser encarados como se fossem múltiplos respondentes de uma pesquisa do tipo “survey”, mas sim como experimentos que buscam compreender um determinado