3. İÇ DONANIM BİRİMLERİ
5.8. İŞLETİM SİSTEMİNDE DİĞER SORUNLAR
5.8.2. Açık Kaynak Kodlu İşletim Sisteminde Karşılaşılan
Bitici et al. (1997) definem medição de desempenho (MD) organizacional como o processo pelo qual, por meio do monitoramento de indicadores4 de desempenho, a organização gerencia sua performance de forma alinhada às suas estratégias corporativa e funcional e seus objetivos.
A medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio. A eficiência vai tratar da relação entre utilização econômica dos recursos, levando em consideração um determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um processo em que as expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas (NEELY et al.,1995).
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Neste trabalho, serão utilizadas inúmeras formas para exprimir o termo indicador, como, por exemplo, métrica ou medida de desempenho, porém todas serão tratadas como sinônimos.
Um Sistema de Medição de Desempenho (SMD) pode ser visto como o sistema de informação que possibilita que o processo de medição de desempenho seja implementado com eficiência e eficácia (BITITCI; CARRIE; MCDEVITT, 1997).
O’Mara et al. (1998) acrescentam ainda que um sistema de medição de desempenho não apenas fornece dados necessários para a gerência controlar as várias atividades da empresa, mas também influencia nas decisões e no comportamento organizacional.
A medição e a avaliação do desempenho são extremamente importantes para diagnosticar e também compreender as causas de problemas relacionados ao desempenho tanto de processos (de fabricação, de negócios, de criação e de decisão, por exemplo) mais simples quanto de sistemas mais complexos, como as organizações ou as redes de organizações. O Quadro 2.1 ilustra alguns objetivos de um SMD:
Quadro 2.1 Objetivos de um sistema de medição de desempenho
comunicar estratégia; melhorar o controle e o planejamento;
esclarecer valores; identificar ações de melhoria;
diagnosticar problemas; mudar comportamentos;
entender processos; tornar possível a visualização de
resultados;
definir responsabilidades; facilitar a delegação de responsabilidades;
envolver as pessoas; ressaltar a importância da medição de
desempenho organizacional. fazer parte ativa da remuneração
funcional; Fonte: Kaydos (1991).
É essencial destacar que o objetivo principal deste capítulo não é tratar em profundidade a teoria de medição de desempenho, já que o foco do trabalho não é a medição em si, mas a identificação de métricas relevantes para a gestão da SC a fim de construir um modelo de simulação para avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos.
O interesse pela medição de desempenho empresarial aumentou consideravelmente a partir dos anos de 1990, principalmente pela insatisfação com metodologias baseadas principalmente em resultados financeiros passados, o qual, não reconhecem a necessidade de integração do negócio, por serem focados em processos isolados na empresa. Desse modo, são promovidos projetos de melhoria que não levam em consideração a empresa como um todo (BITICI; CARRIE; McDEVITT, 1997).
Apesar de a SCM ser um conceito mais amplo que a logística integrada, entender a evolução dos direcionadores de desempenho em logística faz-se necessário a fim de compor um quadro geral de análise que esboce as características das métricas de desempenho em cada fase desse continuum evolutivo. Outra necessidade é tentar relacionar tal evolução dos
direcionadores de desempenho logísticos a um continuum evolutivo dos sistema de medição de desempenho.
O trabalho de Morgan (2007) ilustra o processo evolutivo da medição de desempenho organizacional, como pode ser observado na Figura 2.4.
Figura 2.4 Evolução da medição de desempenho
Fonte: Morgan (2007).
Como o tema medição de desempenho em cadeia de suprimentos é uma abordagem recente, este trabalho restringe-se basicamente a considerar somente as fases 3; 4 e 5 da medição de desempenho.
Nesse contexto, Keebler et al. (1999) esboçam os direcionadores dos melhores padrões de desempenho logísticos por meio de um continuum evolutivo, como pode ser observado na Figura 2.5.
Passo 1
1450+Passo 2
1900+Passo 3
1970+Passo 4
1990+Passo 5
2000+ Medição de Desempenho caracterizada por incluir operações e perspectivas de agregação de valor Medição de Desempenho dominada por Custos de Transação & Determinação do lucro Medição de Desempenho caracterizada por incluir processos, qualidade & foco no cliente Medição de Desempenho caracterizada por fornecer uma abordagem balanceada da organização Medição de Desempenho caracterizada por incluir a Supply Chain & atividades inter ‐processosFigura 2.5 Direcionadores dos melhores padrões de desempenho logísticos
Fonte: Keebler et al. (1999).
Para melhor compreensão da evolução dos modelos de medição de desempenho, recorreu-se ao trabalho de Attadia e Martins (2003), no qual eles descrevem, de maneira detalhada, as características de cada modelo, a partir de meados da década de 1980 até o ano de 2000, aproximadamente.
A fim de compor e discutir uma análise sistêmica e simultânea dos trabalhos de Morgan (2007), Attadia e Martins (2003) e Keebler et al. (1999), foi proposto um quadro comparativo (Quadro 2.2). Superior Justo (Fair) Aceitável Bom Excelente Padrões de Desempenho Logístico Padrões de Desempenho Logístico Padrões de Desempenho Logístico Padrões de Desempenho Logístico Padrões de Desempenho Logístico Competição MRP Desregulação Clientes Clientes Tecnologia Clientes Tecnologia Shareholders DRP Shareholders Fornecedores ERP Tecnologia 1960s 1970s 1980s 1990s 2000+ Key performance measures Custos de Produção Custos de manuf atura e estoques Custos de Transporte Custos de distribuição e custos logísticos Custos de Serviço ao cliente e Supply Chain
Quadro 2.2 Comparação entre os estágios evolutivos da MD e direcionadores de desempenho logístico e da SCM
Linha do Tempo (década)
Morgan (2007) Attadia e Martins (2003) Keebler et al. (1999)
2000 +
- Medição de Desempenho caracterizada por incluir a Supply Chain & atividades
inter-processos
2000
- Medição de desempenho da satisfação dos stakeholders - Comunicação da estratégia - Abordagem pela gestão de processos de negócio - Custos de Serviço ao Cliente e da Cadeia de Suprimentos 1990 + - Medição de Desempenho caracterizada por fornecer uma abordagem balanceada da
organização
1997
- Desdobramento estratégico para negócio, Unidade de negócio, processos e atividades para medidas considerando requisitos dos stakeholders, monitoramento externo, objetivos e medidas de desempenho - Custos de Logística e Distribuição 1996 - Medidas de desempenho agrupadas em perspectivas - Relação de causa e efeito entre as perspectivas reflete a estratégia
1990
- Medidas de desempenho de eficiência interna e eficácia externa - Medidas de desempenho desdobradas da estratégia da empresa 1980 + 1989 - Medidas de desempenho internas e externas, financeiras e não financeiras - Medidas de desempenho ligadas à estratégia - Custos de Transportes 1970 + - Medição de Desempenho caracterizada por incluir
processos, qualidade & foco no cliente
- Custos de Manufatura e
estoques
1960 + - Custos de Produção
Fonte: Proposto pelo autor.
Observando a evolução dos direcionadores de desempenho logísticos e da SC, percebe-se claramente a incorporação de medidas mais integradas, sistêmicas e alinhadas à estratégia da empresa à medida que se avança no continuum tempo.
A predominância de uma estrutura funcional até o fim da década de 1980 é marcada por medidas de desempenho intrafuncionais, individuais e financeiras, como, por exemplo, os custos de produção e estoques. Não se observava ainda a ligação forte entre o desempenho da logística e a estratégia da empresa.
No entanto, na década de 1990, com o advento cada vez maior de conceitos como reengenharia e qualidade total, cuja base é a visão de processos de negócios, percebe-se uma estrutura mais integrada de medidas de desempenho. O próprio conceito de logística passa a
considerar a integração com outras funções internas e, dessa maneira, métricas interfuncionais passam a ser utilizadas com maior frequência.
A expansão da logística para além das fronteiras organizacionais passa a necessitar de medidas interorganizacionais, que não envolvem só aspectos financeiros. Percebe-se que o conceito de desempenho logístico se amplia, principalmente pela tentativa de avaliar o nível de serviço logístico, uma métrica com grande interface com a área de marketing (LAMBERT; STOCK, 1993).
Os sistemas de medição de desempenho passam a incorporar múltiplas perspectivas, focados não somente numa vertente financeira, ou seja, começa-se a pensar de maneira mais ampla, em função das necessidades de todos os stakeholders. Tais perspectivas passam a ser alinhadas com a estratégia da empresa, sendo possível estabelecer relações de causa e efeito entre as medidas.
É nesse período que se desenvolveram modelos de medição como o Performance Measurement Matrix (KEEGAN et al., 1989), SMART – Performance Pyramid (CROSS; LINCH, 1990), Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1992; 1996), Integrated Performance Measurement System (BITITCI et al., 1997) e Performance Prism (NEELY; ADAMS, 2000).
Para finalizar esta discussão, o último estágio dos sistemas de medição de desempenho é a inclusão de uma perspectiva estratégica, já delineada nos outros modelos, porém com foco para a Gestão da Cadeia de Suprimentos. Por isso, muitos conceitos, como o próprio Balanced Scorecard (BSC), passaram a ser utilizados em ambientes de SC. Outros modelos mais específicos vêm sendo suscitados na literatura sobre medição de desempenho em cadeias de suprimentos, e o próprio SCOR é um deles.
Dando sequência a este assunto, a próxima seção discorre sobre as medidas de desempenho utilizadas em cadeias de suprimentos, bem como os sistemas de medição utilizados na SCM.
Na atual conjuntura, em que predominam as redes de cooperação entre empresas, os modelos tradicionais de medição de desempenho mostram-se inadequados, devido à necessidade vital de coordenação e integração entre os parceiros de negócio. A medição de desempenho necessitava evoluir de uma perspectiva individual, restrita a uma área funcional, ou uma única empresa, para uma perspectiva mais sistêmica, que envolvesse principalmente os parceiros imediatos da empresa-foco em questão.