Ġspanya‟da Kentsel DönüĢüm Uygulamaları: Barselona Örneği

Após análise crítica da literatura e os vários aspectos teóricos que norteiam o tema sobre o Controle dos Projetos Socioambientais, optou-se neste trabalho por construir um esquema conceitual (modelo teórico) sobre o assunto e, assim, poder elaborar o Roteiro de Entrevista (Apêndice 2), para a aplicação das entrevistas semiestruturadas nas companhias pesquisadas.

Diante da verificação de todos os pontos mencionados no modelo teórico, foi avaliado se os controles dos projetos socioambientais das empresas estudadas atendiam aos elementos adequados, conforme literatura indicada, para sua eficiência.

Examinando a Estrutura Conceitual Básica sobre os Projetos, o autor Keelling (2002), recomenda para atendimento do plano de negócio de uma companhia, que projetos devem possuir algumas características essenciais, listadas a seguir:

- Simplicidade de Propósito: o projeto deverá possuir metas e objetivos facilmente

entendidos;

- Clareza de Propósito e Escopo: o projeto deve ser descrito claramente em poucos termos

quanto aos seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração e qualidade de resultados que afetam operações rotineiras;

- Controle Independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuações

que afetam operações rotineiras.

E uma vez definido o baseline do projeto para custos, tempo, escopo e recursos, o controle nada mais é do que o conjunto de procedimentos que objetivam garantir o acompanhamento da execução e permitir que alternativas sejam identificadas e ações corretivas tomadas para poder concluir o projeto a bom termo, como previsto originalmente (MENEZES, 2003). De acordo com Menezes (2003), as formas para padronização do controle de projetos, são:

1) Na Monitoração Periódica - Estabelecimento de parâmetros a serem usados: duração das

atividades previstas e realizadas, percentual de evolução dos trabalhos, gastos incorridos e programados, gastos de recursos materiais e humanos, previsões de gastos para o futuro, estimativas de resultados; e propiciando análise gráfica pela compilação automática de dados e informações sobre as atividades realizadas e sua comparação com as previstas.

2) Controle de Atividades Críticas - Criação de indicadores internos a cada atividade do

caminho crítico que permitam mensurar sua evolução; geração de feedback automático sobre desempenho endereçado aos responsáveis pela atividade que, muitas vezes, envolvidos que

estão em sua execução, perdem a visão do todo da atividade ou mesmo de sua inserção dentro do projeto.

3) Controle de Atividades não Críticas - Através da definição de parâmetros e resultados

desejados que permitam mensurar o progresso na condução da atividade; criação de parâmetros para autocontrole disponíveis aos responsáveis pelas atividades, para que possam monitorar o nível de seus resultados no desenvolvimento do projeto.

4) Controle do Resultado da Atividade - Verificação da consonância dos processos por

meio de normas internas ou externas à empresa.

Destaca-se que os projetos tornaram-se um importante instrumento de mudança e desenvolvimento nas organizações, as principais mudanças organizacionais e as iniciativas para gerar vantagens competitivas têm sido executadas, em sua maior parte, através de projetos organizacionais (BOUER; CARVALHO, 2005). O mundo de hoje é movido por projetos e o gerenciamento deles nada mais é que a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders (CARVALHO; PATAH, 2002).

Os projetos estão em toda a parte, e grande parcela de seu sucesso vem de um bom planejamento e adequado controle de execução (GORGES, 2007). E a determinação do plano de controle irá permitir detectar eventuais desvios em relação ao plano original, sendo que a necessidade de ações de controle surge, porque os projetos são de natureza dinâmica e por causa de mudanças no ambiente externo da organização, em que esse monitoramento fornece informação adequada para permitir ações corretivas (FALCO; MACCHIAROLI, 1998). Portanto com o propósito de atender aos objetivos da função de controle, várias ações devem ser iniciadas, sendo que essas ações acontecem cada qual ao seu tempo e muitas delas sequenciam-se para que o projeto possa atingir os resultados pretendidos (MENEZES, 2003). Menezes (2003) estabeleceu, conforme demonstrado na Figura 1, um fluxo dessas ações dentro de um sistema de controle entre os diversos agentes e seus papéis no controle do projeto.

Figura 1: Sistema de Controle em Projetos e suas Funções

Fonte: Menezes (2003, p. 201)

O “planejamento e controle centralizado” deve ser executado por pessoa influente dentro da companhia e que mantenha contato com o projeto, nesse papel, o profissional deve ficar sempre atento aos rumos que o projeto e mudanças que estão acontecendo. Será ele quem sinalizará as grandes mudanças, inclusive interrupções ou paralisações temporárias que porventura venham acontecer no projeto. Esse profissional, nesse papel, cuidará da visão de futuro do projeto.

O papel de “planejamento e programação” é aquele conduzido pelo gerente do projeto. É ele o grande estimulador e motivador da equipe básica do projeto para que o planejamento e a programação possam representar o que deve acontecer durante o desenvolvimento do projeto. Essa função estende-se à reprogramação das atividades do projeto, quando reconhecidas anomalias que incidem sobre alterações em seu plano.

Na “execução” estão os responsáveis por conduzir as atividades e suas equipes. Em geral, eles já participaram, mesmo que parcialmente, na elaboração do plano do projeto. Caso isso não tenha acontecido, eles devem estar cientes do que foi estabelecido como resultados

importantes – prazos, uso de recursos, gastos, escopo e qualidade que são esperados do projeto.

O “acompanhamento do desempenho” deve andar junto com a execução. A monitoração dos fatos deve ser reportada. Quando o projeto é pequeno, esse papel é dividido entre o gerente do projeto e o próprio executor da tarefa. Em projetos maiores, existem equipes que só se dedicam a isso durante todo o projeto. Tal equipe, ou profissionais, devem manter contato permanente com a equipe de execução para informá-los de eventuais desvios, ou mesmo tendências de desvios nos resultados esperados para o projeto.

Em geral, é a mesma equipe ou os mesmos responsáveis pelo acompanhamento do desempenho que atuam na elaboração dos “gráficos e relatórios de controle”. Estes são instrumentos, sínteses, utilizados para resumir o trabalho que está sendo desenvolvido na execução do projeto e compará-lo com o que havia sido previsto originalmente.

As “comunicações” devem ser feitas com uma pequena periodicidade para permitir a correção de eventuais desvios, antes que eles transformem-se em desvios muito acentuados no projeto. Dependendo do porte e da fase do projeto, reuniões diárias ou, no máximo, semanais podem ser o fórum mais indicado para essas comunicações.

Os “resumos para a gestão do projeto” são instrumentos de controle elaborados numa periodicidade maior do que as das “comunicações”. Eles prestam-se às análises que serão feitas para proceder a eventuais reprogramações no projeto. Já os “resumos para um

direcionamento geral” consistem de documentos sintéticos que mostram a evolução global do projeto.

O tratamento de “contingências” está inserido nesse sistema de controle com o intuito de salientar a importância na adoção da figura de um “consultor externo” ao projeto. Tal elemento, não envolvido com a execução do projeto, tem por obrigação trazer “novos ares” ao projeto, novas visões, caminhos novos que estão sendo adotados em projetos semelhantes, tendências identificadas e perturbações de mercado que podem atropelar o projeto. Ele funciona como um “sensor”, em geral especialista no assunto principal desenvolvido no projeto ou em sua aplicação ou mercado envoltório.