ĠĢ Tatmininin Benzer Kavramlarla ĠliĢkisi

ĠĢ tatmini kavramının çoğunlukla motivasyon ile birbirinin yerine kullanıldığı görülmektedir. Benzer Ģekilde iĢgücü verimliliği de tatmin ile doğrudan bağlantısı sebebiyle iliĢkilendirilmektedir. Keza bireysel iĢ performansının da temel belirleyicilerinden birisi iĢ tatminidir. Bu sebeple performans ile ilgili çalıĢmalarda iĢ tatmini konusu sıklıkla ele alınmaktadır. ĠĢ tatminsizliği ile birlikte ortaya çıkması muhtemel tükenmiĢlik ise bir diğer ilgili kavram olarak ele alınmaktadır. ÇalıĢmanın bu kısmında sırasıyla motivasyon, verimlilik, performans ve tükenmiĢlik kavramları açıklanmaya çalıĢılmaktadır.

5.3.1. Motivasyon

Güdüleme olarak bilinen motivasyon Latince hareket etmek anlamına gelen “movere” kökünden türemiĢtir. Motivasyonu tanımlamak için kullanılan pek çok yaklaĢım ve kuram bulunmaktadır. Genel olarak motivasyon örgütlerde bireyin belirli bir amaç doğrultusunda harekete geçmesini sağlayan güç olarak nitelendirilmektedir (Aksoy, 2007:33). Motivasyon harekete geçen bireyin amacına

104

yönelmeyi ve o yönelimini sürdürmeyi de sağlamaktadır (Colman, 2001:464). Bu tanımlardan yola çıkarak motivasyonu, örgüt içerisindeki çalıĢanları örgüt amaçlarına yönlendirmek ve bu yönde sürekli çalıĢmalarını temin etmek için gösterilecek çabaların toplamı olarak bir tanmlama yapabiliriz.

Psikolojik sözleĢme kuramı bağlamında çalıĢanların beklenti ve yükümlülükleri ile örgütlerin beklenti ve yükümlülükleri arasındaki benzerlik ve farklılıkların bileĢkesi motivasyon olarak nitelendirilebilir (Topcu ve Basım, 2015a:90). Bu nedenle öznel bir süreç içerisinde çalıĢanların motivasyon seviyeleri ile birlikte motivasyon kaynakları da farklılaĢmaktadır (Aksoy, 2007:33). Motivasyon açlık, susuzluk ve barınma gibi biyolojik ihtiyaçlardan kaynaklanacağı gibi baĢarı ihtiyacı ve ait olma ihtiyacı gibi sosyal normlardan da kaynaklanabilmektedir (Colman, 2001:464). Böylece bireylerde bu ihtiyaçlar belirli bir süreliğine tatmin olmuĢ bulunmaktadır. Motivasyonda yönelme, yoğunluk ve tutarlılık olmak üzere üç belirleyici bulunmaktadır (Spector, 2006:194). Yönelme, seçenekler arasından birisinin tercih edilmesine vurgu yapmaktadır. Yoğunluk, o hareket için bireyin harcadığı gayretin miktarını belirtmektedir. Tutarlılık ise o davranıĢın zaman içerisinde yapılma sıklığına iĢaret etmektedir.

5.3.2. Verimlilik

Japon Verimlilik Merkezi verimliliği, doğru iĢi doğru Ģekilde ve en optimal maliyette yapmayı hedef edinen bir çalıĢma tarzı olarak tanımlamaktadır (Demirci, 2008:37). Buradan hareketle çok çalıĢmanın verimlilik olmadığı, aksine verimliliğin akıllı çalıĢma olduğu belirtilebilir. Nitekim verimlilik en az kaynağı ve en az maliyeti kullanarak sonuçlara ulaĢabilmektir (Ülgen ve Mirze, 2006:23). Ayrıca verimlilik süreklilik isteyen bir faktördür (Demirci, 2008:382). Böylece verimlilik de artıĢı olur. Esasen verimlilik basit bir matematik hesabı olup çıktının girdiye oranıdır. Diğer bir ifade ile verimlilik bir örgüt içerisinde yürütülen tüm faaliyetlerin en az emekle gerçekleĢtirilmesi anlamına gelmektedir (Güney, 2000:252). Bir örgütteki üretim faktörlerinin tamamının dahil olduğu verimlilik hesabı toplam faktör verimliliği, her bir faktör için ayrı hesaplanan verimlilik hesabı kısmi faktör verimliliğidir.

Örgütlerde verimliliğin artırılması çalıĢmalarında gözetilmesi gereken ilkeler aĢağıdaki Ģekildedir (Demirci, 2008:41-42):

105

 Doğruluk: Doğru iĢi yapmak

 Ġyilik: En yoğun ve en kaliteli iĢi yapmak

 Toplumsallık: Toplumsal faydayı en fazla sağlayacak iĢi yapmak

 Toplumsal maliyet: Toplumsal maliyeti en azlayacak iĢi yapmak

 Bilme: ÇalıĢanın kiĢiliğini, örgütünü, ülkesini, dünyayı ve çevresini tanıması

 Farkındalık: Kaynaklardan elde mevcut olanlarla birlikte potansiyellerin tanımlanması

 Teknik olmak: Kaynakları etkili kullanmak

 Ġsraf etmemek: Kaynakları tam kullanmak, ziyan etmemek

 Uygunluk: Kaynakları etkin kullanmak

 Ekonomiklik: En az maliyetli kaynağı kullanmak

 Analitiklik: Kaynakları kullanırken fayda-maliyet analizi yapmak

 En uygun bileĢim: Kaynakları doğru seçmek

ĠĢ tatmini açısından verimlilik kısmi faktör verimliliği olarak düĢünülebilir. ĠĢgücünün tatmin sağlaması verimliliği artırabilecek bir faktördür. Ancak verimliliği artırmak için uygun çalıĢma ortamının oluĢturulması önem taĢımaktadır. Bu noktada örgütün yapısı ve yönetim sistemlerinden fiziksel koĢullara, beĢeri iliĢkilere kadar yapısal, fiziksel ve sosyal ortamları uygun hale getirmek gerekliliği önem arz etmektedir (Güney, 2000:253). Yöneticiler bu yeterlilikleri kısa sürede sağlamalıdır. 5.3.3. Performans

Örgütsel hedeflerin gerçekleĢebilmesi için bireylerin de makul bir yetkinlik seviyesinde üzerlerine düĢen görevleri yapmaları gerekmektedir. Bu açıdan performans daha önceden belirli iĢ davranıĢ biçimlerini çalıĢanların gösterme derecesi olarak tanımlanabilir (Bingöl, 2014:321). Performansın yüksek olması verimliliği artıracak ve toplumsal refahın yükselmesine de katkı sağlayacaktır.

106

ġekil 5.1: Performans. Kaynak: Spector, 2006.

ġekil 5.1‟de Ģematik olarak gösterildiği gibi çalıĢma koĢulları ve örgütsel kültür gibi bazı örgütsel faktörler performansı olumlu veya olumsuz bir Ģekilde etkilemektedir (Spector, 2006:246). Bu yüzden çalıĢanlar bu faktörleri dikkate alarak çalıĢmalıdır. KiĢi-iĢ uyumu ve kiĢi-örgüt uyumu gözetilerek tedarik edilen çalıĢanların uygun iĢe yerleĢtirmeleri hem bireysel hem örgütsel performans açısından önemlidir. Ayrıca eğitim ve geliĢtirme faaliyetleri ile çalıĢanların yetkinlikleri artırılmalıdır. Performansı etkileyen kısımlardan biri olan yeteneğin kullanılabilmesi için iĢ analizi, iĢe yerleĢtirme, eğitim-öğretim ve geliĢtirmenin yapılması önemlidir (Spector, 2006:247). Bunların yapılması örgütlerin geleceği açısından bir gerekliliktir.

Diğer yandan performansın esas belirleyicisi motivasyondur. ÇalıĢanların performans gösterebilmesi için yetkinlikle birlikte motivasyona da sahip olması önemlidir. ġöyle ki motivasyonun olmadığı bir durumda performanstan da bahsetmek mümkün olmayacaktır. Çünkü çalıĢan iyi performans sergilediğinde ücret ve ek faydaların yanında sosyal haklar elde edebilmekte, ilerleme olanağına sahip olmaktadır (Bingöl, 2014:321). Kısaca motive bireyden üreten örgüt anlaĢılmaktadır. Genelde iĢe alımlar yetenek bazlı olduğu için motivasyon çalıĢanın tatmin seviyesiyle iliĢkilidir. ĠĢin tasarımı, teĢvik ve ödül sistemleri, katılımcılık

107

mekanizmaları, ücret politikaları gibi iĢ tatminini etkileyen faktörler çalıĢanın motivasyonunu belirlemektedir.

Performansın ortaya çıkabilmesi için yeteneklerle birlikte motivasyonun bir araya gelmesi yeterli değildir. Zira örgütsel koĢulların da çalıĢma ortamını destekleyici mahiyette Ģekillendirilmesi gerekmektedir. Bu açıdan ġekil 5.1‟de gösterildiği gibi bazı koĢullar engelleyici olabilmektedir. Bu engelleyici çalıĢma koĢulları aĢağıdaki gibi özetlenebilir (Peters ve O‟Connor, 1980):

 ĠĢe iliĢkin bilginin yeterli olmaması

 ĠĢin yapılması için gerekli alet, edevat, bilgisayar ve makine gibi araçların olmaması

 Hammadde ve diğer kaynakların olmaması

 ĠĢin yapılması için kaynakların tedariki için yeterli bütçe olmaması

 ÇalıĢma arkadaĢlarından yeterli destek görülmemesi

 Yapılacak iĢe iliĢkin hazırlık seviyesinin yeterli olmaması

 ĠĢin yapılması için tahsis edilen zamanın kısıtlı olması

 Altyapı, iklimlendirme gibi çalıĢma ortamının uygun olmaması. 5.3.4. TükenmiĢlik

ÇalıĢma ortamındaki değiĢikliklerin yarattığı belirsizlikler çalıĢanlarda strese ve akabinde değiĢik reaksiyonlara neden olmaktadır (Topcu ve Ocak, 2012:685). Bu tepkilerin içerisinde yer alan yönetilemeyen stres sonucunda tükenmiĢlik olgusu geliĢmektedir. Nitekim tükenmiĢlik iĢ hayatındaki strese karĢı beslenen negatif duygulanım olarak tanımlanmaktadır (Maslach ve Jackson, 1981). Bu tanım geniĢletilerek fiziksel ve zihinsel iyilik halini de dâhil etmiĢtir (Maslach ve Leiter, 1997). Örgütteki çalıĢanların sıkıntılara karĢı gösterdiği olumsuz tepkilerin tümüdür. TükenmiĢlik sendorumunu yaĢayan bir çalıĢan duygusal olarak tükenmiĢ düĢük bir motivasyona sahiptir (Spector, 2006:295). TükenmiĢlik yaĢayan çalıĢanların enerjileri azdır ve iĢlerine karĢı çok az istek duymaktadır. BeĢeri iliĢkileri yüksek olan mesleklerde tükenmiĢlik yaĢanması muhtemeldir (Topcu ve Ocak, 2012:686). Ġnsani iliĢkiler zamanla her seviyedeki çalıĢanda yorulma veya yıpranma hissettirir. Maslach ve Jackson tükenmiĢliğin üç boyutu olduğunu belirlemiĢtir. Üç boyuttan ilki olan duygusal tükenme, iĢte halsizlik ve yorgunluk hissetmeyle kendini göstermektedir. BeĢeri iliĢkilerden dolayı duygusal açıdan zorlanma çalıĢanları

108

duygusal olarak tükenmeye itmektedir. DuyarsızlaĢma olarak ifade edilen ikinci boyut diğer kiĢilere karĢı pozitif olmayan veya sinik duygular geliĢtirerek onlardan uzaklaĢmayla belirginleĢmektedir. Son boyut baĢarısızlık hissi ise çalıĢanın iĢ yaĢamında kayda değer hiçbir Ģey baĢaramadığıdır. BaĢarı hissinin azalmasıyla çalıĢan kendini olumsuz yargılamaya baĢlamaktadır (Topcu ve Ocak, 2012:686).

ġekil 5.2: TükenmiĢlik - ĠĢ Tatmini ĠliĢkisi. Kaynak: Cordes ve Dougherty, 1993.

TükenmiĢlik, çalıĢanların etkili ve verimli çalıĢmasını engellemekte, örgütsel performansını da olumsuz etkilemektedir (Topcu ve Ocak, 2012:685). ġekil 5.2‟de gösterildiği gibi tükenmiĢlikle birlikte devamsızlık artmakta, iĢ tatmini azalmakta, performans düĢmekte ve iĢten ayrılmalar baĢlamaktadır (Brewer ve Clippar, 2002). Bununla birlikte çalıĢanların kaygı seviyeleri artmakta, halsizlik, uykusuzluk, depresyon gibi sağlık sorunları baĢ göstermektedir (Colman, 2001:105). Özellikle tükenmiĢlikle iĢ tatminsizliği arasındaki pozitif iliĢki olduğu araĢtırmalar tarafından ortaya konmuĢtur (Singh, Goolsby ve Rhoads, 1994; Maslach, Jackson ve Leiter, 1996; Maslach, Schaufeli ve Leiter, 2001; Pranjic, 2006; Kanwar, Singh, Kodwani, 2009; Tamini ve Kord, 2011, Uyar ve Erdinç, 2011; Topcu ve Ocak, 2012). Bu araĢtırmalar sayesinde aradaki bağ daha net ortaya çıkmaktadır.