ĠĢ Tasarımı

ÇalıĢanlarda iĢ doyumunu artırmak ve verimliliği yükseltmek amacıyla iĢ yapılanmasının motivasyon kuramlarına uygulanmasına iĢ tasarımı denir. Bu sayede yöneticileri çalıĢanlarda iĢ yapma arzusu uyandırırlar. Bunu sağlamak için iĢleri iĢgörene uygun olacak Ģekilde yapısını değiĢtirerek düzenlerler (Eren, 2008, s. 548). Saruhan ve Özdemir (2004, s. 181)‟ e göre iĢ tasarımı “iĢ ve insan unsurlarını en uygun biçimde birleĢtirmek amacıyla iĢin içeriğinin, iĢe iliĢkin ödüllerin ve iĢin niteliklerinin çeĢitli Ģekillerde düzenlenmesi” olarak tanımlanmaktadır. ĠĢ tasarımı aracılığıyla iĢin görev ve sorumluluklar açısından içeriği belirlenir, hangi teknik ve yöntemlerin kullanılacağına karar verilir, iĢ sahibi ile üstleri, astları ve arkadaĢları arasındaki iliĢkinin düzeyi belirlenir (Üçok, 1992, s. 30). Fredick W. Taylor iĢ doyumu ile ilgili ilk ciddi çalıĢmaları yapan bilim adamıdır (Yozgat, 1984, s. 8). ĠĢletme içinde veya dıĢında koĢullar değiĢebilir. Böyle durumlarda örgütsel hedeflere ulaĢabilmek için iĢlerin yeniden tasarlanması gerekmektedir. Bunun yanı sıra iĢ tasarımı çalıĢanların doyumlarını sağlamak, iĢlerin en az emek, zaman ve maliyetle basitleĢtirilerek düzenlenmesini sağlamak gibi amaçlarla da yapılmaktadır (Kozak, 2001, s. 34).

42 - Diğer iĢlerle senkronize olmak,

- Organizasyon ile entegre olmak,

- Değerler, adımlar, tekrarlar ve gerçekçi olmayan hedeflerle ilgili problemlerin çözümü, - Uygun rollerdeki katılımı sağlamak,

- Kritik organizasyon prensiplerinin kullanımı,

- Gerekli ödüllendirmelerin yapılması gerekmektedir (Bets, 1993, s. 26). ĠĢ tasarımının yapılmasında yöneticiler Ģunlara dikkat etmelidir;

-Uygulanan iĢ tasarımı tekniğinin çalıĢanları motive etmedeki etkisinin olumlu olup olmadığını incelemeliler.

-Her yönetim Ģekli için geçerli bir iĢ tasarımı olamayacağını bilmeliler.

-ĠĢ tasarımı sorunların önlemler alınmadan önce örgütün amaçları, teknolojisi incelenmelidir.

-Amaçlar ve teknolojinin değiĢtirilemez olduğunu düĢünmemeliler (Morse, 1973, s. 74). ĠĢ tasarımı, çalıĢanların daha önce keĢfedilmemiĢ potansiyelinin ve yeteneklerinin gerçekleĢmesini amaçlar. ĠĢin yüksek düzeyde motivasyonu sağlayacak Ģekilde düzenlenmesi için iĢ dönüĢümü, iĢ zenginleĢtirme, iĢ geniĢletme gibi uygulamalar kullanılır (Büyükses, 2010, s. 37-38).

2.4.1.1. ĠĢ BasitleĢtirme

ĠĢlerin iĢgören tarafından daha kolay yapılabilecek hale getirilmesi için, iĢ sayılarını azaltarak daha kısa sürede uzman olabilecek niteliğe getirerek verimliliği artırma yoludur. Burada dikkat edilmesi gereken basitleĢtirilmiĢ rutin iĢler monotonluğa sebep olarak, iĢgörenlerin mutsuz olmasına sebep olmamasıdır (Eren, 2008, s. 548).

ĠĢ basitleĢtirmesi ile iĢ yalnızca birkaç iĢlevden oluĢan parçalara ayrılır. Bu durum uzmanlaĢmayı sağlar. Aynı iĢgören sürekli aynı iĢi yapacağından verimliliği artırır ve uzun süreli eğitim gerekmez (Yüksel, 1990, s. 47). ĠĢ basitleĢtirmede temel amaç daha kısa zamanda, daha az emekle, daha az masrafla iĢ ile ilgili aynı sonuca ulaĢmaktır. ĠĢ basitleĢtirmesi uygulamasında iĢlerin sırasını değiĢtirme, gereksiz iĢleri eleme, iĢleri birleĢtirme gibi yollar kullanılır (Dinçer, 1992, s. 142; Öztürk, 1998, s. 43). Bu tekniğin

43

baĢarılı olabilmesi için uzmanlaĢmanın sağlanması ve çalıĢanların mesleki eğitimden de geçirilmesi gerekmektedir (Demir, 2005, s. 27).

2.4.1.2. ĠĢ Rotasyonu

ĠĢ rotasyonu, iĢletmelerde tüm kademelerde yaygın olarak kullanılan bir eğitim yöntemidir. Yöneticiler, üst ve orta kademe çeĢitli iĢlerde belirli sürelerle görevlendirilirler ve ileride çok önemli görevlere atandıklarında, iĢletmede yer alan çeĢitli fonksiyonları yakından tanımıĢ olurlar; hem yönetim sorumluluğu kazanır hem de teknik beceriler kazanmıĢ olurlar (Tınaz, 2005, s. 100). ĠĢgörenlerde can sıkıntısı ve monotonluğun önüne geçmek için; iĢgörenlerin iĢlerinin sistematik olarak değiĢtirmek, görevlerinin sayısını baĢka zamanlara kaydırmak suretiyle iĢ sayısını artırmak gibi yollar kullanılır. Belirli bir zamanda bir iĢ yapılır ancak, iĢgören farklı bir iĢe geçer. ĠĢin değiĢik olması iĢgöreni olumlu etkiler ama yinede zamanla bu iĢte de aynı Ģeyi tekrarladığından monotonluk oluĢabilmektedir. ĠĢ rotasyonunda iĢgören bir iĢte değil birkaç iĢte deneyim ve uzmanlaĢma kazanmaktadır (Eren, 2008, s. 548). ĠĢ rotasyonunda iĢgörenlerin yaptığı iĢlerden baĢka iĢlere verilmesi onların bilgi ve beceri düzeylerini artırmakta ve örgütü benimseyerek bağlılıklarının artmasını sağlamaktadır. BaĢka bir avantajı da tek yönlü çalıĢmanın sebep olduğu monotonluğu ortadan kaldırmasıdır. Ayrıca herhangi bir çalıĢan iĢine gelemediğinde o iĢi bilen baĢka çalıĢanlar da hazır bulunmakta ve kriz ortamı oluĢmamaktadır. ĠĢ yükü arttığında da yine artan miktarı karĢılayacak sayıda iĢgören hazır olmaktadır (Mathis ve Jackson, 1991, s. 95). Yapılan araĢtırmalar bazı çalıĢanların iĢlerinin değiĢtirilmesini istemediklerini ortaya koymuĢtur. Bu durumun sebebi kiĢilerin iĢlerine kiĢisel mallarının bir parçası gözüyle bakmaları ve belirli bir iĢte uzmanlaĢmanın kendilerine bir statü ve önem kazandırdığını düĢünerek, iĢleri değiĢtiği takdirde bu özelliklerini kaybedeceklerine inanmalarıdır. Bu kiĢilerin hiçbir dikkat gerektirmeyen iĢleri çalıĢtıkları ve iĢlerini yaparken çok hayal kurdukları ortaya çıkmıĢtır. BaĢka bir iĢe geçmek dikkat gerektirerek hayal kurmayı güçleĢtirecektir. Bu sebeple iĢ rotasyonuna karĢı gelmektedirler (Eren, 2008, s. 258-259).

2.4.1.3. ĠĢ GeniĢletme

ĠĢ geniĢletmede iĢgörenlerin tek bir iĢ üstüne ihtisaslaĢması yerine birkaç iĢi öğrenmeleri ve icra etmeleri esastır. ĠĢ geniĢletme ile monotonluk büyük ölçüde azalır, uzmanlaĢmanın sakıncaları ortadan kalkar. Aynı iĢleri sabahtan akĢama kadar yapan tekrar baĢlayacağında yine aynısını yapacağını bilen iĢgörenlerin iĢ gururu azalmakta, kendilerine güvenleri

44

sarsılmaktadır. ĠĢ geniĢletilmesi iĢin baĢlamasından sonuna kadar olan süreçleri artırır ve psikolojik tepkiyi azaltır (Eren, 2008, s. 257-258). ĠĢ geniĢletme iĢ dizaynının çalıĢan odaklı olması ilkesine dayanır ve çalıĢanların psikolojik açıdan geliĢiminin sağlanması için iĢlerin içeriğinde kasıtlı olarak değiĢim yapılır. ÇalıĢanın yerine getirdiği iĢ veya görevlerin sınırı ve alanını artırılır (ġimĢek ve Öge, 2004, s. 96).

2.4.1.4. ĠĢ ZenginleĢtirme

ĠĢin zenginleĢtirilmesi ile iĢ iĢgörenler nazarında daha anlamlı hale gelir. Bunun için motivasyon teorisi sistemli bir Ģekilde uygulanır. Bu sistemde iĢletmenin ve bireylerin kiĢisel amaçları birbirini destekler hale getirme çabası vardır. ĠĢ zenginleĢtirmede iĢin temel niteliğinde değiĢiklik yapılırken iĢi yapan kimseye daha fazla söz hakkı tanınır ve iĢin doğruluğu hakkında yargıya varmada daha fazla sorumluluk yükler. ÇalıĢanlar iĢlerden etkilenmektedirler ve iĢin içeriği yeteneklerini kullanmaya elverirse daha iyi performans göstermektedirler. Herzberg‟in geliĢtirdiği bu yöntemle iĢ basitleĢtirmenin can sıkıcı hale soktuğu iĢler çeĢitlendirilmiĢ, çalıĢanların yeteneklerini daha çok kullanabilecekleri hale getirilmiĢtir (Baysal, 1993, s. 14). ĠĢ zenginleĢtirmesinin amaçları iĢgörenlerin iĢe özendirilmesi, motive edilmesi, iĢin durağanlığının ortadan kaldırılması ve iĢ doyumunun sağlanması ve iĢin daha ilginç hale gelmesidir. Bu sebeplerle iĢlerinin içerikleri, nitelik ve nicelikleri değiĢtirilir (Erdem, 2010, s. 35). ĠĢ zenginleĢtirmede iĢgörenin sadece iĢin icrasını yapmasına değil onun planlamasına, nasıl yapılacağına iliĢkin kararlara katılmasına fırsat sağlanmaktadır. Böylece, iĢgören iĢle ilgili kararlar verme ve planlar yapma sorumluluğu alır, iĢini daha çok tanımıĢ olur, kendisini geliĢtirme fırsatı elde ederek ve daha çok öğrenerek baĢarısını arttırır. Bütün bunların sonucunda çalıĢanların iĢ görme Ģevki de artacaktır. Bu sistem, hem iĢletmenin hem de bireylerin kiĢisel amaçlarını birbirini destekleyecek biçimde bireye getirebilmekle ilgili özel bir çabadır (Baysal, 1993, s. 31). ĠĢ zenginleĢtirmede temel olarak iĢ hayatının niteliği, kalitesi üzerinde durulur. Yönetici olmayan kiĢilerin sorumluluklarının artırılması istenir. Bu yaklaĢıma göre kiĢiler her bir seviyede yönetsel kararlara katılma isteğindedir. Tüm çalıĢanların karar verme sürecine katkıda bulunması otoritenin mümkün olan en alt seviyeye kadar indirilmesini sağlar (Tatar ve Üner, 1992, s. 81).

ĠĢ zenginleĢtirmesinin bazı sakıncaları da vardır. ĠĢ zenginleĢtirmesinden hoĢlanmayanların olması, amirlerin bazı görevlerinin asta verilmesi sonucu amirlerin yetkilerinin azalması,

45

rol çatıĢmasına ve belirsizliklere sebep olabilmesi bunlardan bazılarıdır (Yüksel, 1990, s. 42).

2.5. ĠĢ Doyumunun Ölçülmesi

ĠĢ doyumu ile ilgili yapılan araĢtırmaların konunun önemini gündeme getirmesiyle birlikte çalıĢanların mutluluğu da önem kazanmıĢ ve doyum dereceleri ölçülmek istenmiĢtir. ĠĢ doyumunun bir tutum olması onun doğrudan gözlenmesini zorlaĢtırmıĢtır, bilginin doğrudan iĢgörenlerden alınması gerekir (Erdoğan, 1996, s. 257-258).

Endüstri ve örgüt psikolojisinin ilk yıllarında iĢ doyumu iĢgörenlerle görüĢmeler yapılarak ve açık uçlu sorularla inceleniyordu. Daha sonraları bir tutum ölçümü olarak standart ölçme araçlarıyla incelenmeye baĢlanmıĢtır. ĠĢ doyumunun çok boyutlu bir yapısının olması buna yol açmıĢtır. Örneğin bir kiĢi, çalıĢma arkadaĢlarından ve iĢin kendisinden çok memnun olup, yönetimden ya da ilerleme olanaklarından hiç memnun olmayabilmektedir (Ergin, 1997, s. 26).

Ölçümün sağlıklı olması için bilgi kaynağı yanıltıcı olmamalı ve bilgi toplama tekniği tutarlı olmalıdır. Ölçüm yönteminde yanılgılardan uzak bir bilgi toplama ve değerleme tekniği kullanılmalıdır. Güvenilir ve tutarlı bir iĢ doyumu ölçümünde yaralanılan bazı yöntemler vardır. Bunlar; puanlama ölçekleri, kritik olaylar yaklaĢımı ve hareket yönelimi yaklaĢımıdır (Erdoğan, 1996, s. 257-258).

2.5.1. Puanlama Ölçekleri Ġle ĠĢ Doyumu Ölçümü

ĠĢ doyumunda en çok baĢvurulan yöntem ölçekleme tekniğidir. Puanlama ölçeğinde bilgiler homojen bir Ģekilde toplanır ve sonuçlar sayısal olarak ifade edilir. Bu yöntemin en tanınmıĢ ölçeklerinden biri Minnesota tatmin ölçeğidir. ĠĢ tanımlama endeksi ise daha çok yönetici düzeyinde çalıĢan iĢgörenlere uygulanan tekniklerdendir (Erdoğan, 1996, s. 258).

2.5.1.1. Minnesota Tatmin Ölçeği

1967 yılında Weiss, Dawis, England ve Lofquist tarafından geliĢtirilen bu ölçek, 1985 yılında Aslı Baycan tarafından Türkçe‟ ye çevrilmiĢtir. 100 soruluk uzun ve 20 soruluk kısa olmak üzere iki ayrı form halinde kullanılmaktadır. Her bir ifade „„hiç memnun değilim‟‟, „„memnun değilim‟‟, „„kararsızım‟‟, „„memnunum‟‟, „„çok memnunum‟‟a kadar beĢ aĢamalı likert tipi ölçekle değerlendirilmektedir (Ergin, 1997, s. 26). Bu ölçek iĢgörenlerin özel doyum faktörlerini ve doyumsuzluk derecelerini belirlemede kullanılan puanlama yöntemlerindendir. Minnesota ölçeği türünde, çalıĢanların iĢ doyumu

46

ölçülecekse önce iĢgörenlerin iĢlerinin genel yapısı ve algı doğuran özellikleriyle doyum sağlayan özellikleri analiz edilir. Doyum veya doyumsuzluğu doğuran iĢ etkenleri birer ölçüm faktörü olarak düĢünülür ve bir ölçek geliĢtirilir. Cevaplayıcının bu ölçeğinin yargılarını ayrı ayrı değerlemesi ve her yargı için kendisine uyan bir noktayı iĢaretlemesi istenir. Böylece hem tüm cevaplayanların verdiği bilgilere göre iĢin doyum yaratan yönleri bulunur hem de iĢgörenlerin de toplam olarak iĢlerinden duydukları doyumun düzeyi, hangi faktörlerden doyum sağlanıp hangilerinden doyum sağlanamadığı ortaya çıkar. KiĢinin iĢinden bulduğu doyum derecesi bireysel formun toplam sonucuna göre saptanır (Erdoğan, 1996, s. 259-260).

2.5.1.2. Kritik Olaylar YaklaĢımı Ġle ĠĢ Tatmini Ölçümü

Kritik olay yönteminde örgütteki kritik olaylar kullanılarak iĢ doyumu ölçülür. Ölçeği geliĢtiren ve uygulayan Herzberg‟dir. ĠĢgörenlere iĢyerinde iken kendilerini ne zaman mutlu ve ne zaman mutsuz hissettikleri sorulmuĢtur. Sonra bu olayların içeriği analiz edilmiĢ ve bunlardan iĢgörenin tepkisine yol açanın ne olduğu (iĢ, denetleme, ücret, terfi vb.) saptanmıĢtır (Özkalp ve Kırel, 2011, s. 121). Bu yöntemle cevaplayanlar kendilerini daha rahat hissetmekte ve düĢündüklerini tam söyleyebilmektedir. Yönlendirme yoktur ve cevaplayanlar anketin kategorileri veya yapısı ile sınırlı değildir. Ancak kritik olaylar yaklaĢımının tutum ölçümü zaman alıcıdır. Yorum ve tepkilerin objektiflikten uzaklaĢma ihtimali vardır. Cevap verenler araĢtırmacının duymak istediği sonuçları verebilir ve yanılgıya sebep olabilirler (Erdoğan, 1996, s. 259-260).

2.5.1.3. ĠĢ Tanımlayıcı Endeks Yöntemi Ġle ĠĢ Tatmini Ölçümü

Bu ölçek 1969 yılında Smith, Kendal ve Hulin tarafından ortaya konmuĢ ve yöntem 1985 yılında JDI AraĢtırma Grubu tarafından geliĢtirilmiĢtir. Toplam 72 sorudan oluĢan ölçekte sıfat ya da kısa paragraflar bulunmaktadır. Deneklerin her bir sıfat ya da paragraf için „„Evet‟‟, „„Hayır‟‟ ya da „„Bilmiyorum‟‟ Ģeklinde cevaplamaları istenmektedir (Keser, 2006, s. 151). ĠĢ Tanımlayıcı Endeks Yöntemi kiĢinin iĢinin beĢ boyutuna karĢı tutumuna bağlı olarak iĢ doyumunu analiz etmeye dönük bir tekniktir. Bu beĢ boyut; ücret, terfi olanağı, nezaret iliĢkisi, iĢ arkadaĢları ve iĢin doğrudan kendisidir. KiĢi bu faktörlerin bazılarından memnun olduğunu bazılarından memnun olmadığını bildirebilir. Bu ölçeğin seçeneklerine likert yaklaĢımlı puanlar verilerek iĢletmenin genel iĢ doyumu puanı ve tüm iĢgörenlerin ayrı ayrı doyum değeri hesaplanabilir (Erdoğan, 1996, s. 260-261).

47