3.9. TÜRKİYE-ÜRDÜN İLİŞKİLERİ
3.9.4. Ürdün Kralı Haşmetlu Hüseyin Bin Tallal Hazretleri’nin Türkiye’yi Ziyaret
O enfoque recente sobre a natureza estratégica da logística define elementos que devem ser analisados de forma não fragmentada, por fazerem parte de um mesmo macro- processo. No caso da coordenação logística, tais elementos concentram-se na gestão de materiais e na distribuição física dos produtos; e, de forma mais ampla, na gestão de recursos e de informações ao longo da cadeia ampliada de valor.
Como discutido no primeiro capítulo do referencial teórico desta tese, a essência da logística hoje se resume em gerenciar todo o fluxo de recursos e informações ao longo das redes de suprimentos, desde a fonte de matérias-primas até o cliente/consumidor final, agregando serviços e reduzindo custos em todos os elos da rede. Como resultado, estoques de matérias-primas, inventários, produtos finais e mercadorias em trânsito podem ser mantidos mínimos. Tem-se a redução do tempo de processamento dos pedidos dos clientes, diminuem-se os custos de transporte e, apesar disso, a capacidade da firma de suprir o mercado não fica diminuída (CHRISTOPHER, 1997 e 1999).
Dinamizar o fluxo de informações e de recursos entre as empresas e otimizar os processos de coordenação logística nas cadeias de suprimento podem revelar vários objetivos críticos para as empresas, dentre os quais: melhorar o fluxo de informações; instituir formas mais eficientes de coordenação dos ativos nas transações entre empresas; fomentar economias de escala e escopo; reduzir riscos de investimentos em P&D; promover movimento defensivo e/ou ofensivo no estabelecimento de barreiras à entrada de novos concorrentes; instituir contratos mais duradouros com vistas à redução dos custos transacionais (EBERS & JARILLO, 1998; DYER, 1997; BRONZO, 1999). Essas características das formas em rede dizem respeito simultaneamente à estrutura clássica dos distritos industriais.
Mas qual seria a diferença entre as estruturas em rede, conforme os princípios da supply
chain management, e os distritos industriais? Ambos são redes industriais em seu
sentido lato, mas existem diferenças importantes entre os dois arranjos.
A cadeia de suprimentos opera geralmente por meio de relações verticalizadas entre empresas que, de forma geral, transacionam entre si bens e serviços específicos, em uma arquitetura hierárquica reconhecida pelos membros da rede.
Já os distritos industriais, como demonstrado em alguns estudos sobre o assunto (LORENZONI & LIPPARINI, 1999; BOARI, 1999; CALABRESE, 2000), envolvem
também a proximidade das empresas umas em relação às outras, levando a um
aprofundamento das relações entre clientes e fornecedores, a economias de escala e escopo e a arranjos e acordos laterais em bases locais.
Além disso, os distritos industriais, distintamente das cadeias de suprimentos, têm a vantagem adicional de compartilhar um mesmo mercado de trabalho. Tal característica estimula uma divisão do trabalho capaz de favorecer o intercâmbio de informações e de conhecimento através da circulação de pessoas entre as empresas, desenvolvendo-se uma maior densidade nas relações sociais entre seus membros. Essa dimensão sistêmica contribui ainda com formas específicas de regulação microinstitucional, por meio de
suportes técnicos e políticos peculiares à região ou à comunidade da qual fazem parte as empresas (COSSENTINO, PYKE & SENGENBERGER, 1996; BROWN & HENDRY, 1998; PORTER, 1998).
Embora haja diferenças, é possível uma situação híbrida na evolução das formas reticulares. A tendência é que as antigas formas de distritos industriais sejam remodeladas em direção a um modelo de gerenciamento estratégico da cadeia de valor, à medida que a especialização flexível avance como forma de organização da atividade econômica e que grandes corporações passem a se interessar em desenvolver suas redes industriais em bases locais, exercendo funções características de empresas-guia ou empresas coordenadoras. Tal fato, por sua vez, pode gerar um progressivo afastamento das relações de fornecimento em regime arm’s-length e a adoção de formas de segmentação do tipo quase mercado e parcerias estratégicas. O que BROWN & HENDRY (1998) apontam como tendência é a influência cada vez maior dos princípios da supply chain sobre a organização típica dos distritos industriais, com a gestão do fluxo logístico beneficiando-se da proximidade geográfica e do posicionamento estratégico dos ativos em bases locais, o que favorece tanto a redução dos custos de transação quanto as economias de aprendizagem e processos de inovação.
As questões até aqui discutidas dirigem-se a dois outros pontos importantes. Em primeiro lugar, que a coordenação das atividades econômicas, vista como um processo de alocação de recursos (como o pensa a teoria dos custos de transação), define as formas de organização em rede como úteis à minimização dos custos de transação. Já compreensão da coordenação das atividades econômicas como um processo dinâmico de criação de recursos (como propõe a corrente evolucionista) define as estruturas em rede como um caminho útil para impulsionar os processos de aprendizagem e de inovação entre as empresas, em um contexto de especialização de capacidades e complementaridade de recursos. Uma e outra perspectiva facilitam a compreensão de que, ao se minimizarem os impactos da concorrência e ao se aumentar o potencial para a complementaridade, a especialização dos parceiros na rede reforça a coerência da trajetória das firmas e pode vir a garantir maior estabilidade nos vínculos de relacionamento. Nesse caso, as decisões de curto prazo estão diretamente associadas a
estratégias de longo prazo, como o demonstram alguns estudos dedicados ao tema da parceria e da cooperação entre fornecedores e clientes no processo de desenvolvimento de novos produtos (CALABRESE, 1999; SOBRERO, 1996; CLARK & FUJIMOTO, 1992; LAMMING, 1993; KAMATH & LIKER, 1994).
A gestão da cadeia de suprimentos e a segmentação de fornecedores, sobretudo se realizadas em uma mesma base geográfica, revelam quase sempre uma elevada intensidade de investimentos em ativos físicos e em ativos específicos também no que se refere à força de trabalho. Esse investimento pode vir a se constituir, ao longo dos anos, em elemento de competência organizacional fundamental à concorrência entre redes, (CHRISTOPHER, 1997; MAZZALI & COSTA, 1997; BROWN & HENDRY, 1998; EBERS & JARILLO, 1998; BRONZO, 1999), em que pesam os efeitos sobre os custos de transação e a eficiência dos processos de inovação na cadeia de valor.
Para a empresa, é extremamente importante agregar suas competências e combinar seus recursos valendo-se de uma maior especialização dos ativos no interior da arquitetura reticular, o que torna indispensáveis os esforços no âmbito da gestão da supply chain. Com o objetivo de economizar nos processos de aprendizagem e de inovação, as redes podem definir vantagens tanto sobre os custos de contratação com os mercados quanto sobre os custos de coordenação dos mesmos, através da hierarquia e da verticalização. As redes industriais representam uma resposta a esses dois objetivos, porque combinam os incentivos de eficiência e performance do mercado (estimulando a competição através do mecanismo de preços) com as vantagens da coordenação e do controle que caracterizam a integração vertical (SOUZA, MAZZALI & BACIC, 1997). Fazem uso, também, de uma nova engenharia de relações entre as empresas e de novas formas de gestão dos vínculos de relacionamento. Para as empresas, mais do que a consecução de uma simples estratégia, as arquiteturas reticulares e as economias associativas em campos interorganizacionais específicos podem representar, conforme será visto no último capítulo do referencial teórico da tese, uma decisão fundamental à sua sobrevivência, diante dos novos desafios que se colocam para a sobrevivência das organizações.