Üniversitede Yönetim ve Korku Faktörleri

Örgütün işlevsel çevresinin diğer yapı ve öğelerine yön veren ve etkili kılan örgütün yönetim sistemleridir. Yönetim, önceden belirlenmiş amaçları yerine getirecek görev ve rolleri yapmak için bir araya getirilen güçlerin eşgüdümlenmesi, yönlendirilmesi sürecidir. Bu süreç gerçekleştirilirken oluşturulan yönetim alt sistemleri örgütün yönetim

işlerinin tamamından sorumludur. Yönetim alt sistemleri, örgütün başka alt sistemlerinin, elemanlarının görevlerini yerine getirmelerini güvence altına almak, örgüte yeni eleman almak, alt sistemleri eşgüdümlemek, örgütün dış değişmelere yanıt vermesini sağlamak, örgütsel kararları vermek, örgütsel edimleri değerlendirmek gibi yönetsel görevleri yerine getirirler (Başaran, 1982:93). Yönetici bu görevleri yerine getirirken bazı bilgi ve becerilere sahip olması gerekmektedir. Örgütün alanına bağlı olarak teknik bilgiye, insanı güdülemek, insanlarla çalışabilmek ve grup yaşantısını anlamak için insan bilgisine ve karmaşık olayların tasnifi, teşhisi, çözümlenmesi için kavrama ile ilgili bilgi, beceriye sahip olması gerekmektedir (Kırel, Ağlargöz, 2013:17).

Örgütün yönetim biçimi işgörenlerinin örgütsel davranışını doğrudan etkilemektedir. Yönetim biçimi örgütte en üstten en alt basamağa kadar yöneticilerin sahip olduğu yönetim görüşüne göre değişmektedir. Yöneticilerin insana, örgüte ve yönetime ilişkin besledikleri inanç, duygu, görüş ve değerler yönetim anlayışlarını, uygulamalarını etkileyerek yönetim biçimini oluşturmalarını sağlamaktadır (Başaran, 1982:92).

Yöneticinin insan kötüdür inancını benimsemiş olması, bu inanca bağlı olarak baskıcı bir yönetimi tercih etmesi sonucunda örgüt elemanlarının kararlara katılma şanslarının olmaması, yönetimin işgörenlerin düşünce ve görüşlerini dikkate alınmaması örgüt elemanlarında strese neden olmaktadır. Bu tür örgütlerde işgörenlerin, psikolojik ve fizyolojik sağlığı bozulmakta, alkol alışkanlığı, içe kapanma, özgüvende azalma ve işten ayrılma isteğinde artma görülebilmektedir. (Kırel, Ağlargöz, 2013:152)

Yöneticilerin insana yönelik inançları işgörenleri güdüleme stratejilerini etkilemektedir. Yöneticiler, elemanlarını güdülemek için ödül ve cezadan birini ağırlıklı olarak kullanabilmektedir. Ödül, işgörenlerin olumlu örgütsel davranışa yönelmelerini ve pekiştirmeyi sağlarken ceza, olumsuz örgütsel davranışı engellemeyi ve yasaklamayı amaçlamaktadır. Örgüt elemanlarını güdülemek için cezanın ağırlıklı kullanılması başlangıçta başarıyı artırırken zamanla büsbütün başarıyı engellemektedir (Başaran, 1982:92).

Yönetim, işgörenlerin üretimi gerçekleştirmesi ve eşgüdümlenmiş çabalarının sapmadan devam etmesi için bazı önlemler almaktadır. Bu önlemler: buyruklara uyma, kurallara uyma ve tarafsızlıktır. Fakat bu önlemler katı bir şekilde uygulandığı zaman bazı sorunlara neden olmaktadır. Bu sorunlar şöyledir:

1. Buyruklara Uyma: Yönetimin işgörenden isteğidir. Örgütte tüm işleri buyrukların kılavuzluğunda gerçekleştiren işgören, zamanla karar verme, sorun çözme, sorumluluk alma yeteneklerini kaybeder. Böyle bir işgören, sorumluluk almaktan kaçarak sorunları üstlerin çözmesini beklemektedir. Ayrıca sürekli buyruk almak işgörenin yaratıcılığının örgüt lehine kullanmasını engellemekte, gururunun incinmesine, açıkça olmasa bile buyruk verenlere öfke duymasına ve mekanik davranmaya neden olmaktadır.

2. Kurallara Uyma: Yönetim işgörenlerin, üretimi sapmalar yapmadan gerçekleştirmesi için bir dizi kurallar koyar. Bu kurallar örgüt içerisinde geleneksel hale getirilir ve eleştiri yapılamaz. Yönetim kuralları sapma olmadan uygulatmak için denetimler yapar ve işgörenlerde bu kuralların pekişmesini sağlar. Bürokratik davranış olan bu önlem bazen örgütün amaçlarını engelleyici özelliğe sahip olur. Örgütü işlevsizleştiren bu bürokratik davranışın gelişmesindeki koşullar şunlardır:

2.1.Denetim sisteminin ölçütlerinin ölçmeye yeterli ve elverişli olmaması

2.2.Denetim sisteminin ölçütlerinin işgörenin ulaşamayacağı kadar yüksek olması 2.3.Denetimin, elinde ödül-ceza yetki bulunan, bölümün, birimin dışındaki

kimselerce yapılması

2.4.Denetimin sonuçlarının ödül-ceza için kullanılması 2.5.Denetimin yalnızca ödül-ceza için yapılması

2.6.Örgütün amaçlarının işgören tarafından yeterince algılanamaması 2.7.Örgüt elemanının örgütle yüksek derecede özdeşleşmesi

Bütün örgütlerde görevlerin gerektiğince yerine getirilip getirilmediğini ölçmek çoğunlukla mümkün değildir. Görevlerin her yönünü ölçmek ve görevlerin örgütsel amacı ne oranda geliştirdiğini ölçecek araçlar geliştirmek mümkün değildir. Denetim sistemi ise işgörenlerin örgütsel ediminden çok bürokratik işlem ve eylemleri ölçebilmektedir. Yönetimin örgütsel edimi eksik veya yanlış değerlendirmesi işgörenlerin yapmak istediklerinden daha çok bürokratik olarak yapılması gerekenleri yaparak rahatlatır. Fakat örgütün amaçlarından sapmalara neden olur (Başaran, 1982:212).

3. Tarafsızlık: İşgörenin örgüt kaynaklarını ve hizmetlerin yanlı bir şekilde kullanması örgütsel davranıştan sapmalara neden olur. İşgörenden beklenen öncelikle örgüt yararlarını düşünmek ve hizmetlerini yansız olarak çevrenin yararlanmasına sunmasıdır. Yanlılık sadece örgüt konu olduğunda örgüte yanlı

davranması şeklinde olmalıdır. Fakat işgörenin yanlı davranmasına neden olan bazı etkenler bulunmaktadır. Bu etkenler, örgütün türü, uğraşı konusu, yönetim biçimi, genel siyasası, işgörenlere karşı yöneticilerin tutumu, işgörenin örgüte karşı tutumu, iş doyumu, örgütün dışından gelen baskılar sayılabilir.

Yöneticilerin işgörenlerin üretimi gerçekleştirmesi ve eşgüdümlü çalışabilmesi için alınan önlemlere ilaveten örgüt içerisinde çıkan çatışmaları yönetme becerisi önemlidir. Fakat insan ilişkileri ile kurulu bir örgüt yapısında yöneticinin kullanacağı çatışma çözme yöntemi çok daha önemlidir. Güveni ve örgütsel bağlılığı etkileyen yöneticilerin kullandığı beş çatışma çözme stili bulunmaktadır.

1. Bütünleştirme Çatışma Çözme Stili: Taraflar arasında farklılığın incelendiği bilgi alışverişi ve açıklık davranışının olduğu, iki tarafında kabul edebileceği çatışma çözme stilidir. Kazan-kazan şeklinde sloganlaştırılmıştır.

2. Hükmetme Çatışma Çözme Stili: Bireyin kendi ihtiyaçlarına yönelme derecesinin yüksek fakat karşı tarafın ilgi ihtiyaçlarına yönelme derecesi düşük olan, sadece bir tarafın ne pahasına olursa olsun kazandığı çatışma stilidir. Yöneticilerin kazandığı yönetilenlerin kaybettiği bu stil, kazan-kaybet şeklinde sloganlaştırılmıştır. 3. Kaçınma Çatışma Çözme Stili: Her iki tarafın da karşı tarafın ilgi ve ihtiyaçlarına önem verme derecesinin düşük olduğu aynı zamanda sorumluluğu üzerinden atma, geri çekilme, karışmama davranışlarının görüldüğü çatışma çözme stilidir. Bu stil kaybet-kaybet şeklinde sloganlaştırılmıştır.

4. Ödün Verme Çatışma Çözme Stili: Taraflar arasında ki farklılıklar yok sayılmakta fakat ortak çıkarların vurgulandığı taraflardan birinin kendi ilgi ve ihtiyaçlarından ödün vererek karşı tarafın kazanmasını sağladığı çatışma çözme stilidir. Bu stil kaybet-kazan şeklinde sloganlaştırılır.

5. Uzlaşma Çatışma Çözme Stili: Tarafların kendi ve karşı tarafın ilgi ve ihtiyaçlarına orta derecede önem verdiği, verme ve alma gibi bazı şeylerden ortak vazgeçme üzerine kurulu çatışma çözme stilidir. Bu stil, kazananın ve kaybedenin olmadığı kaybeden-kazanan yok şeklinde sloganlaştırılır (Niederauer, 2006:22).

Yöneticinin çatışma çözme stili ile işgörenlerin örgüte ve bireye karşı adalet algısı ve güven geliştirmeleri arasında ilişki bulunmaktadır. Örgüt yapısı olarak üniversite yöneticilerinin yetkilerinin geniş olması, yanlı tutum sergileme olasılığını artırmakta ve adalet algısını olumsuz etkileyerek korku duygusunun oluşumunu sağlayacak ortamlar oluşturmaktadır.

Yetki bakımından üniversiteler rektörlük, fakülteler ve bölümlerle üç temel düzey birlikte meslek yüksekokulları, araştırma ve uygulama merkezleri ile de ikincil düzey bulunmaktadır. Üniversite üyeleri olarak kurullar, memurlar ve akademik gruplar olarak sınıflandırılabilir. Yatay yapı olarak akademik ve idari yapı arasında koordinasyon vardır. Katı bir hiyerarşi bulunmamakta olup otorite ve bürokratik kontrol sıkı değildir. Fakat üyelerdeki yetki ve güç fazla olup görevlerin niteliğinden dolayı grup içerisindeki koordinasyon planlı olmaktan çok geri beslemeye dayalıdır. Bu haliyle üniversiteler çok merkezli ve esnek bir yapı görünümündedir (Çuhadar, 2014:14).

Üniversiteler diğer örgütlerden hedef bulanıklığı, iş yapma biçimi ve işgörenlerin özel bilgi ve uzmanlığa sahip olması bakımından ayrılmakta ve diğer örgüt yapılarına göre daha karmaşık görevleri yerine getirmekte bağımsız hareket etme minimum düzeyde gerçekleşmektedir. Örgüte belirli bir düzeyde entegre olmak ve koordinasyon ise öğretim elemanları için şarttır (Çuhadar, 2014:14). Öğretim elemanları için elzem olan entegrasyon ve koordinasyona rağmen bireyler ve gruplar arası çatışmalar, ast-üst ve iş arkadaşları anlaşmazlıkları, buna bağlı grupta birlik ruhunun eksikliği, iş ortamındaki huzursuzluklar stres ortamının oluşmasına neden olmaktadır. Anlaşmazlıklar, huzursuzluklar; rekabet, adaletsiz ve saygısız yöneticiler, kişilik faktörü, güven duygusunun eksikliği, desteklenilmeme, yetersiz iletişim, rol belirsizliği ve karmaşası, bireyler ve grup arası ilişkilerin gerginleşip çatışmalara neden olurken güçlü ilişkiler ve açık iletişim ile bu sorunlar çözümlenebilmektedir (Özalp, 2014:146,158, Tomruk, 2014: Özalp, 2014:29). Özellikle üstlerle kurulan iyi ilişkiler ve güçlü iletişim stres ve gerilimin azalmasında yardımcı olduğu söylenebilir (Tomruk, 2014:30).

Yöneticilerin işgörenlerinın yaptıkları işleri nesnel ölçütlerle görüp takdir ve teşvik etmesi, işgörenlerin işlerine daha sıkı sarılıp iş doyumunu artıracağı muhakkaktır. Fakat örgütsel hedeflerin yapılıp yapılmadığını denetlerken denetimde aşırıya kaçmak çalışanlar arasında güvensizlik sorunu ve izlenilme korkusu yaratabilmektedir. Katı tutumlar, emir komuta zincirinde, duyguları ve durumsal nedenleri göz önüne almadan aşırı bürokrasiye uyma, örgüt içinde strese, kaygı ve korkuya neden olmaktadır. Özellikle yöneticiler tarafından gizli denetim, gözetlenme korkusuna neden olmaktadır.

Gözetlenme korkusu sadece yöneticilerden kaynaklanmamaktadır. Yüksek rekabetin olduğu örgütlerde işgörenlerin de birbirlerini gizli ya da aşikâ bir şekilde gözetlemelerine neden olmaktadır. Bu durum, örgütsel iklime yayıldığında işgörenlerin birbirlerinden korkmasına, yapılan işlerin grup çalışmasından uzaklaşarak

bireyselleşmesine, daha çok gizlenme gereksinimine ve örgüt içerinde iletişimin koparak ikiyüzlü davranışlara ve paranoid tepkilere neden olabilmektedir.

Öğretim elemanlarının yükselme ve görev dağılımından pay alma isteği, yüksek rekabet ortamının oluşmasının zemini hazırlamaktadır. Bundan dolayı yapılan işleri sonuç alınana kadar gizleme veya bilgi paylaşımını kısıtlama davranışı ortaya çıkmaktadır. Bilgi paylaşımının kısıtı sonucunda öğretim elemanları, görevlerinin asıl gereği olan bilgi aktarımına soğuk yaklaşabilmektedir. Öğreticilik görevlerinin aksamasına neden olan bu davranış alt kariyer aşamasında bulunan öğretim elemanlarının bilgiye ulaşım yollarının öğrenmesine engel olmakta ve yapılan işin uzamasına neden olmaktadır. Geri döndürülmesi ve yerinin doldurulması olanaksız olan zamanın boşa harcanması, engellenme ve yetişememe korkusuna neden olabilmektedir.

Yönetici pozisyonunun getirilerinin hem maddi hem manevi olarak yüksek olması yöneticilik alanının bir rekabet alanı haline getirmektedir. Yöneticiliğin uzman yönetici olmanın aksine rektörlük seçimleriyle yenilenmesi, süreçle ve deneyimle ilişkili olması ise rekabet ortamını yoğunlaştırmakta ve rekabetin negatif etkilerinin sıklıkla görülmesine neden olabilmektedir. Üniversitede yöneticiliğin profesyonelliğin ötesinde deneyimle ve kişisel yetenekle ilişkili olması, çatışma alanlarının yönetilmesinde yönetici olan bireylere ve yönetilenlere sorunlar yaşatmaktadır. Bu sorunlardan en önemlisi mobbingdir. Üniversitelerde psikolojik taciz yani mobbingin bulunması denetim mekanizmalarının yavaş çalışması ve mevzuatın rektörlere verdiği yetkilerin kötüye kullanılması sonucu olduğu düşünülmektedir (Orhan, 2009: 8). Üniversitelerde mobbing olarak nitelendirilecek eylemler aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:

1. Yöneticinin açıkça öğretim elemanına aşağılayıcı tutum ve davranış göstermesi

2. Yöneticinin öğretim elemanına randevu vermemesi

3. Öğretim elemanına usulsüz soruşturma açılması ve ceza verilmesi, soruşturmanın usulsüz biçimde yürütülmesi

4. Hukuk dışı, etik kurallara ve mesleki geleneklere aykırı tutum ve davranışlarla baskı oluşturulması

5. Benim adamım kadrosunu almadan kadro vermem tutumu 6. Dilekçelere cevap verilmemesi

7. İzinlerin onaylanmaması veya geciktirilmesi 8. Mesleğini yürütmenin engellenmesi

9. Gerekmediği halde öğretim üyesi alarak çatışmaların artırılması

10. Görevlendirilmelerin uzmanlık alanlarına ya da hizmetin gereklerine göre yürütülmemesi

11. Asılsız söylentiler çıkarılması

12. Herhangi bir alanda başarılı olma olasılıklarının engellenmesi

13. Diğer çalışanlardan farklı olarak bazı kişilerin başarılarının görmezlikten gelinmesi

14. Hizmetin gerektirdiği destekten yani personel ve teçhizattan yoksun bırakma (Orhan, 2009: 8).

Tüm örgütlerde olduğu gibi üniversitelerde de yanlı tutum sergilemek örgüt elemanları tarafından adalet algısında zafiyetler oluşmakta kişilerin örgütün amaçları etrafında bütünleşmesini engellemektedir. Yöneticiler tarafından yanlı tutumun örgüte ve çalışanlara verdiği zarar onarılması güç sorunlara yol açmaktadır. Örgüt içerisinde dedikoduların oluşmasına, işgörenlerin birbirlerine karşı öfke duymasına ve öfkesini dışa vurmak için fırsat beklemesine neden olmaktadır.