Bugüne kadar ki mevcut araştırmalar temel alındığında, bağlılığı olan işgücüne sahip olmanın, örgüt açısından önemli avantaj ve dezavantajlar getirdiği sonucu elde edilmiştir. Bağlılığın olumlu ya da olumsuz olması ve bağlılık düzeyinin yüksek ya da düşük olması bu avantaj ve dezavantajların ortaya çıkmasını ve gücünü etkiler.
Örgütsel bağlılık, çalışanları kendi örgütleriyle ilişkilendiren en iyi psikolojik durum olarak düşünülür. Bu durumun doğası çok yönlüdür (Meyer ve Allen, 1997: 23). Örgütsel bağlılığın sonuçları incelendiğinde, en güçlü ilişkilerin davranışsal sonuçlarla bağlılık arasında kurulduğu gözlenmiştir. Bununla birlikte, bağlılık ve iş başında davranış arasındaki bağlantıyı incelemek için yapılan araştırmalar karmaşık sonuçlar vermiştir (Meyer ve Allen, 1991: 73). Bu karmaşık sonuçların elde edilmesinin sebepleri incelendiğinde; kültürel, coğrafi, demografik faktörler ve yıllar itibariyle araştırmalarda kullanılan ölçüm yöntem ve tekniklerindeki değişim önemli etkenler olarak ortaya çıkmaktadır. Araştırmalarda elde edilen bu farklı sonuçların bazıları aşağıda incelenmiştir.
2.4.1. Örgütsel Bağlılık ve Performans
Performans, geniş bir şekilde tanımlandığında, örgütsel amaçların başarılması- nın yanı sıra kaynakların verimli kullanılması açısından etkililiği ifade eder. Mathieu ve Zajac (1990: 184), örgütsel bağlılık düzeyinin yüksek olmasının, bazı durumlarda gelişmiş iş performansı ile ilişkili olabilse de çoğunlukla bağlılığın performans üzerinde nispeten az etkisi olduğu görüşündedir. Bu durumdan birtakım faktörler sorumlu olabilir (Mathieu ve Zajac, 1990: 184). Özellikle, çalışan motivasyonunun çağdaş teorilerini takip ettiğimizde performans; motivasyon seviyesi, rol açıklığı ve yeteneğinden etkilenir. Mowday ve arkadaşlarına göre, bağlılık gibi tutumlardan sadece gerçek iş performansının bir yönünü etkilemesi beklenebilir. Bu nedenle, güçlü bir bağlılık-performans ilişkisi beklenmemektedir. Buna rağmen, bir çalışanın işte sergilediği çaba miktarını etkilemesi bakımından bağlılık beklenmektedir ve bu çabanın gerçek performans üzerinde bir etkisi olmalıdır (Mowday 1982: 36).
Locke ve meslektaşlarının (1988: 30) araştırma bulguları, teşvik ve ödüllerin davranışsal bağlılığı etkilediğini, bunun da daha yüksek düzeyde örgütsel bağlılık ve performansa neden olduğunu göstermiştir. Ayrıca, bireylerin rekabet ortamında daha yüksek amaçlara bağlanmalarının, performansı önemli ölçüde arttırdığı belirlenmiştir. Ulaşılması daha zor olarak algılanan amaçlar işgörende, düşük örgütsel bağlılık, gerginlik, moral düşüklüğü ve düşük performans yaratmakta; ulaşılması daha kolay amaçlar ise işi yavaşlatmaya neden olmaktadır. Bununla birlikte, kendi kendine yetme algısı yüksek bireylerin, kişisel olarak belirlediği amaçlara bağlılığını etkileyerek başarı beklentisini ve performansı arttırmaktadır (Locke vd., 1988: 32; Balay, 2000: 140).
2.4.2. Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışı
Örgütsel vatandaşlık davranışı Katz ve Kahn (1966) tarafından, bir örgütün faaliyetlerinin etkin şekilde yerine getirilebilmesi için, çalışanların, teşvik ve yaptırımları dikkate almaksızın gerekenden daha fazla çabayı gönüllü olarak sarf etmesi görüşüne dayanmaktadır (Yıldız ve Akgemci, 2011: 73). Organ ve arkadaşları örgütsel vatandaşlık davranışını, “biçimsel ödül sistemi tarafından doğrudan veya
açıkça tanınmayan ve örgütün etkin işleyişini teşvik eden isteğe bağlı bireysel davranışlar” olarak tanımlamaktadır (Organ vd., 2006; Aktaran: Tanaka, 2013: 6).
Smith, Organ ve Near (1983) tarafından, örgütsel vatandaşlık davranışı üzerine yapılan bir çalışmada, psikolojik bağlılığı basit uyumdan çok daha öteye dayanan örgütsel üyelere sahip olmanın öneminin altı çizilmiştir. Örgütlerde yaşanan birçok kritik davranışın iş birliği, fedakârlık ve çalışanların ödüllendirilmeden kendiliğinden yapmış oldukları yardıma dayandığını belirtmektedirler (O’Reilly ve Chatman, 1986: 493). Bağlılık ve özdeşleşme, bireylerin ekstra örgütsel vatandaşlık davranışları sergilemelerine ve meslektaşlarına aktif olumlu katkılar yapmaya teşvik eder ve zararlı davranışlarla meşgul olmaktan kaçınmalarını sağlar (Fornes ve Rocco, 2004: 393).
Literatürde, örgütsel bağlılık ve örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişkiyi doğrudan ölçen birçok çalışma mevcuttur (ör., O’Reilly ve Chatman, 1986; Motowidlo, 2000; Meyer ve Herscovitch, 2001: Meyer vd., 2002; Gellatly vd., 2006). Örgütsel vatandaşlık davranışı, duygusal ve normatif bağlılık ile beklendiği gibi, pozitif yönde bir ilişki gösterirken, devam bağlılığı ile arasında ilişki bulunamamıştır (Meyer ve Herscovitch, 2001: 311). Meyer ve arkadaşları (2002: 37) tarafından yapılan diğer bir çalışmada farklı olarak devam bağlılığıyla sıfıra yakın (,04) çok düşük bir ilişki tespit edilmiştir. Benzer bir çalışma gerçekleştiren Gellatly, Meyer ve Luchak (2006: 336), duygusal ve devam bağlılığı ile olumlu bir ilişki tespit ederken, devam bağlılığı ile vatandaşlık davranışı arasında negatif yönde bir ilişki ortaya çıkmıştır.
2.4.3. Örgütsel Bağlılık ve Katılım
Çalışanların katılımı, örgüt ile ilişkisinde çalışanın sosyal kimliğini güçlendirerek duygusal bağlılığı arttırır. Çalışanlar örgütün geleceğine rehberlik edecek kararlara katıldıklarında kendilerini onun bir parçası olarak hissederler. Çalışanların katılımı ayrıca sadakat yaratır, çünkü bu güç aynı zamanda örgütün çalışanlarına olan güveninin bir göstergesidir (McShane ve Glinov, 2010: 113).
Açıkçası, örgütsel katılım ve bağlılık yakından ilişkilidir. Appelbaum ve arkadaşları (2000: 183) bağlanmayı, “bir işçinin kimliğini örgüt ile yansıtması
(sadakat), örgüte bağlanma (kalma niyeti) ve örgüt adına daha fazla çaba sarf etmeye gönüllü olmasıyla (isteğe bağlı çabalar) ifade edilen çok boyutlu bir yapı” ve “daha fazla çaba sarf etmeye arzulu bir çalışanın iş performansıyla yakından ilişkili olan örgütsel bağlılık yönü olarak” belirtmiştir. Robinson ve arkadaşları (2004: 7) bağlılık ile katılımın en yakın ilişkisinin duygusal bağlılık olduğunu ileri sürmektedir, yani insanların işlerinden ve çalışma arkadaşlarından memnuniyeti ve örgütünün iyiliği için görevinden daha fazlasını yapmaya gönüllü olması durumudur.
2.4.4. Örgütsel Bağlılık ve İşgücü Devri
İşgücü devri (turnover), bir işletmede işe alınan çalışanların bir süre sonra kendi istek ve iradeleriyle işlerinden ayrılması ya da örgüt tarafından işlerinden uzaklaştırılması olarak tanımlanmaktadır (Eren, 1993: 176). Literatürde bağlılığın davranışsal ilişkisi üzerine en çok incelenen konu, organizasyondaki görev süresi ya da onun diğer yüzü olan personel devridir (Mowday vd, 1979; 239; Mowday vd., 1982: 38; Wiener, 1982: 419; Meyer ve Allen, 1991: 73). Meyer ve Allen (Allen ve Meyer, 1990; Meyer ve Allen, 1984, 1991) örgütsel bağlılığın mevcut tek boyutlu kavramlaştırmalarındaki benzerlikleri ve farklılıkları gözlemleyerek geliştirdikleri üç bileşenli modelin tüm boyutlarında ortak nokta, bağlılığın bir kişiyi bir örgüte bağladığı ve dolayısıyla işgücü devri olasılığını azalttığı inancıdır (Meyer ve Herscovitch, 2001: 305).
Mowday ve meslektaşlarına (1982) göre, çalışanların bağlılığının en güçlü veya en öngörülebilir davranışsal sonucu, işgören devrinin düşürülmesi gerektiği inancıdır. Yüksek bağlılıkla çalışanlar, bağlılığın doğası gereği, örgütte kalma ve örgütsel hedefler doğrultusunda çalışmayı istemektedirler ve dolayısıyla ayrılma ihtimalleri muhtemelen daha az olmalıdır. Bu nedenle, örgütsel bağlılıkların diğer değişkenleri ile birlikte işgücü devrinin önemini kabul etmek gerekmektedir (Mowday vd., 1982: 38). Örgütler, devamsızlık ve personel devrini azaltmayı ve daha fazla bağlılığı teşvik ederek çalışanlarının iş başında davranışlarını geliştirmeyi hedefliyorlarsa, bağlılığın nasıl geliştiğini ve uygun türdeki bağlılığı desteklemek için ne yapabileceklerini anlamaları büyük önem arzetmektedir (Meyer vd. 1991: 718).
O’Reilly ve Caldwell (1981: 608), Salancik’in (1977) modelinden yola çıkarak, irade ve vazgeçilebilirlik olasılığının davranışsal bağlılık ile anlamlı ilişkilere sahip olduğunu ve davranışsal bağlılık ve işgücü devri arasında oldukça yüksek anlamlı negatif bir ilişki olduğunu göstermiştir. Sonrasında, Meyer ve Allen’ın (1991) üç bileşenli bağlılık ölçeği kullanılarak yapılan çalışmalarda (Jaros, 1997: 329; Meyer ve Herzovitzch, 2001: 311; Meyer vd., 2002: 36) beklendiği gibi örgütsel bağlılığın üç bileşeni ve işgücü devri arasında anlamlı olumsuz ilişkiler tespit edilmiştir.
2.4.5. Örgütsel Bağlılık ve Devamsızlık
Birçok örgüt, çalışanın bilerek ve isteyerek ya da kendi iradesi dışında işte bulunmaması durumunu, gönüllü ve istem dışı devamsızlık olarak iki kategoride değerlendirir. Steers ve Rhodes’e (1978) göre, isteğe bağlı devamsızlık, bir çalışanın, çalışılmakla yükümlü olduğu bir günde, bilinçli aldığı bir karar gereği işe gelmemesi; istemsiz olarak devamsızlık ise çalışanın doğrudan kendi kontrolü dışında olan sebeplerden kaynaklanan devamsızlıktır (Steers ve Rhodes, 1978: 392-393). Bu görüşe paralel olarak, Sadri ve Lewis (1995), işyeri devamsızlığını A tipi ve B tipi olmak üzere iki grupta sınıflandırmıştır. A tipi devamsızlık, tamamen kaçınılmaz durumlardan dolayı çalışanın işine gelememesi olarak tanımlanır. B tipi devamsızlıklar ise çalışanın, kaçınabileceğine inanılan ve kendi seçimini içeren yokluklardır. B tipi devamsızlığın ana bileşeninin bir çalışanın motivasyon eksikliği olduğuna inanılmaktadır (Sadri ve Lewis, 1995: 24).
Bir çalışanın, işyerinde bulunmaması için çeşitli nedenleri vardır; teorik olarak elbette, çalışanın işe gelip gelmeyeceğini seçtiği bu durumlarda, duygusal bağlılığın devamı etkilemesi beklenir. Yani, bağlılık, işe gönüllü devamsızlıkla negatif olarak ilişkilendirilir, normalde hastalık veya acil aile durumlarından kaynaklanan istem dışı işe gelmemekle ilişkili olması beklenmemektedir (Meyer ve Allen, 1997: 26).
Bağlılık ve devamsızlık ilişkisini ölçen bir çalışmada, devamsızlık, devam ve normatif (,04 ve ,04) bağlılığa göre duygusal bağlılıkla (-,12) daha güçlü bir ilişki göstermiştir (Meyer ve Herzovitzch 2001:311). Başka bir çalışmada, yine duygusal bağlılığın devamsızlık ile anlamlı bir negatif lişkiye sahip olduğu bulunmuştur (-,15),
normatif ve devam bağlılığı, her ne kadar sıfıra yakın olsalar da pozitif yönde ilişkiliydi. Bağıntılar, gönüllü ve isteğe bağlı devamsızlık için ayrı ayrı hesaplandığında, duygusal bağlılığın, gönüllü devamsızlıkla (-,22, -,09) isteğe bağlı devamsızlık ile olduğundan daha güçlü bir korelasyona sahip olduğu tespit edilmiştir (Meyer vd., 2002: 36).
2.4.6. Yüksek, Ilımlı ve Düşük Düzeylerdeki Örgütsel Bağlılığın Muhtemel Sonuçları
Randall (1987: 462) örgütsel bağlılığın yüksek, düşük ve ılımlı seviyede
olmasının örgüt ve birey açısından olumlu ve olumsuz sonuçlarını değerlendirmiştir. Tablo 2.2: Örgütsel Bağlılığın Faklı Düzeylerinin Muhtemel Sonuçları
Örg üt se l B ağ lıl ık Bireysel Örgütsel
Pozitif Negatif Pozitif Negatif
D üşü k Bireysel yaratıcılık, yenilikçilik ve özgünlük, Daha etkili insan kaynağı kullanımı.
Daha yavaş kariyer gelişimi ve terfi, Whistleblowing’in (örgüt içindeki yasal, meşru ve etik olmayan davranışların ortaya çıkarılması) bir sonucu olarak ortaya çıkan kişisel maliyetler, Olası kovma, çıkma veya örgütsel hedefleri engelleme çabası Yıkıcı/zayıf performans sergileyen çalışanların işgücü devrinden kaynaklanan zararlarını sınırlamak, yerine yenilerini yerleştirmek, moralleri yükseltmek. Whistleblowing’in örgüt için yararlı sonuçları
Önemli seviyede personel devri, geç kalma, devamsızlık, örgütte kalma konusunda isteksizlik, iş kalitesinin düşmesi, kuruluşa karşı sadakatsizlik, örgüte karşı illegal faaliyetler, kısıtlı ekstra- rol davranışı, zararlı rol modeli, Whistleblowing’in zararlı sonuçları, çalışanlar üzerinde sınırlı kurumsal denetim. Il ım lı Bağımlılık, güvenlik, etkililik, sadakat ve görev duygularının güçlenmesi, Yaratıcı bireysellik, Kimliğin kuruluştan ayrı tutulması,
Kariyer gelişimi ve terfi fırsatları sınırlı olabilir, Bölümsel bağlılıklar arasında uzlaşma zordur.
İşçilerin çalışma süresinin uzaması, kısıtlı ayrılma niyeti, kısıtlı işgücü devri, daha yüksek iş tatmini
Çalışanların ekstra rol davranışını ve vatandaşlık davranışlarını sınırlayabilir, Çalışanlar örgütsel taleplerini iş dışı taleplerle dengeleyebilir, Örgütsel etkililikte muhtemel azalmalar görülebilir. Y ük sek Kişisel mesleki ilerleme ve ücretlerin artmasını sağlar, Davranış örgüt tarafından ödüllendirilir, Bireyin işini tutkulu bir şekilde takip etmesini sağlar.
Her tür bireysel büyüme, yaratıcılık, yenilik ve hareketlilik için fırsatların bastırılması, Değişime bürokratik direnç, Sosyal ve aile ilişkilerinde stres ve gerginlik, Aynı düzeydeki arkadaşlarla dayanışmanın olmayışı,İş dışı
organizasyonlar için kısıtlı zaman ve enerji.
Güvenli ve istikrarlı iş gücü, Çalışanların, kuruluşun daha fazla üretim talebini kabul etmesi, Çalışanlar arasında yüksek görev rekabeti ve performans seviyeleri, Örgütsel hedeflerin karşılanabilirliği.
İnsan kaynaklarının etkisiz kullanımı, Örgütsel esneklik, yenilik ve uyarlanabilirlik eksikliği, Geçmişteki politikalara ve usullere yadsınamaz güven, Aşırı hevesli işçilerde kızgınlık ve düşmanlık, Örgüt adına yasadışı / etik olmayan bağlılık eylemi.
Randall (1987: 462) örgütsel bağlılığın yüksek, düşük ve ılımlı seviyede olmasının örgüt ve birey açısından olumlu ve olumsuz sonuçlarını değerlendirmiştir. Randall’a göre örgütsel bağlılığın çeşitli seviyelerde ortaya çıkması muhtemel sonuçları Tablo 2.2’de gösterilmiştir. Bu sonuçlar göstermektedir ki çalışanların örgütsel bağlılık düzeyleri farklı sonuçların ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Dolayısıyla, örgütün çalışanlarının bağlılık seviyelerini belirlemesi ve buna göre bir strateji geliştirmesi, bağlılığın olumlu sonuçlarından daha fazla fayda sağlaması açısından oldukça önem arz etmektedir.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM PSİKOLOJİK SÖZLEŞME
Bu bölümde; psikolojik sözleşmenin önemi, psikolojik sözleşme kavramının tarihsel gelişimi, psikolojik sözleşme kavramı, psikolojik sözleşmenin özellikleri ve tipolojileri, psikolojik sözleşmenin yerine getirilmesinde sosyal değişim ve karşılıklılık, psikolojik sözleşmeyi etkileyen faktörlerden bahsedilmiştir.