İşgörenler, yöneticileri veya çalıştığı kurum hakkında sessiz kalmaları gerektiği ya da buna zorunlu oldukları kararını bir anda almazlar. Çalıştıkları kurumlarda işgörenleri bu duruma iten sebepler bulunmaktadır. Örgütte gerçekleşen olaylar işgörenler tarafından gözlemlenmekte ve onlara hangi konularda konuşup, hangilerinde sessiz kalmaları gerektiği hakkında fikir vermektedir. İşgörenler bu fikir ve tecrübeler sonucu konuşma veya sessiz kalma kararını almaktadır (Kahveci, 2010: 15).
Örgütlerde sessizliğin artmasına neden olan faktörler; yöneticilerin olumsuz geri bildirim korkuları, ön yargılı davranışlar, ulusal ve kültürel normlar, adaletsizlik kültürü, sessizlik iklimi, yöneticinin yapısı başlıkları altında açıklanmaktadır.
2.5.1. Yöneticilerin olumsuz geri bildirim korkuları
Örgütlerde sessizliğin oluşumuna neden olan önemli faktörlerden birisi yöneticiler arasında yaygın olarak görülebilen, astlardan olumsuz geri bildirim alma korkusudur. Birçok yönetici, mahcubiyet, savunmasızlık ya da yetersizlik hislerini engelleme ihtiyacıyla zayıflık olarak ifade edilebilecek ya da mevcut uygulamalarla ilgili sorular akla getirebilecek çeşitli bilgileri engellemeye çalışmaktadır (Erenler, 2010: 25).
İşgörenlerin olumsuz bildirimde bulunmaları yöneticilerin kendilerini beceriksiz ve korumasız olarak hissetmelerine neden olmaktadır (Soycan, 2010: 27). Yöneticiler bu tür durumlarla karşı karşıya kaldıklarında işgörenlerden gelen mesajı göz ardı ederek, kaynağın güvenilirliğini azaltmak ya da olumsuz geri bildirimi engellemek için uğraşarak durumu bertaraf etmeye çalışabilmektedir (Erenler, 2010: 25). Örgüt içerisinde yöneticilerin, astlarından almış oldukları olumsuz geri bildirimlerin, üstlerden gelen olumsuz geri bildirimlere oranla daha az mantıklı ve doğru olduğuna inanılmaktadır. Böyle bir ortamda işgörenler üstlerine iş ile ilgili konularda memnuniyetsizliklerini dile getirmekten kaçınabilecekler ve sessiz kalmayı tercih edebileceklerdir ( Erol, 2012: 58).
Yöneticilerin astları olan işgörenlerden olumsuz geribildirim alması sonucunda yöneticilerde ortaya çıkan özgüven yitirme korkusu, kendilerini beceriksiz ve
savunmasız olarak hissetmelerine sebep olabilir. Bu bağlamda, yönetici, fikirlerinin bir önemi olmadığını işgörenlerine hissettirerek, işgörenlerin zamanla sessiz kalma kararı alabilme ihtimalini yükseltmektedir.
2.5.2. Ön yargılı davranışlar
Yöneticilerin işgörenlerine karşı “en iyi ben bilirim” tavrı takınmalarından dolayı işgörenler düşüncelerinin bir fark yaratmayacağına inanırlar (Çakıcı, 2008: 118). Bu inanışa göre, işgörenler yöneticinin verdiği emirlere uymalı ve yapmış olduğu eylemleri sorgulamadan onu takip etmelidir (Erol, 2012: 58). Ayrıca yöneticiler işgörene söz hakkı verilirse yerini kaptırma korkusu, işin gereği değil de yöneticinin istediği şekilde işi yaptırma, işgörenin sormak isteyebileceği soruları sormasını engelleme gibi ön yargılı düşüncelerle hareket ederek işgörenlerin sessiz kalmalarına neden olmaktadır. Yöneticilerin işgörenlere ön yargılı davranmaları, her şeyin en iyisini kendilerinin bildiğini savunmaları, çalışanların bencil olduklarını düşünmeleri, işgörenler arasında birlikteliğin iyi, anlaşmazlıkların kötü olduğu inancı da bu sessiz kalışın nedenleri arasında yer almaktadır (Soycan, 2010: 27).
2.5.3. Ulusal ve kültürel normlar
Bir toplumda, eğitim seviyesi, kültür, ekonomik düzey, aile yapısı gibi faktörler bireyler arası farklılıklar ortaya çıkarıyorsa, bu durum söz konusu toplumun normları ve değerleriyle ilgilidir. İnsanların kızgınlıklarını eksik ifade ettikleri, düş kırıklıklarını doğrudan göstermedikleri, işveren hakkındaki olumsuz duygularını gizledikleri ve işveren hakkında kötü konuşmanın para kazanılan yere nankörlük olduğunun kabul edildiği kültürlerde sessizlik daha fazla görülebilir (Soycan, 2010: 27). Örneğin, bir işgörenin eğitim seviyesi diğerlerine göre yüksekse ve/veya işgören saygın bir aileden geliyorsa ona göre değer yüklenir ve güçlü olarak benimsenir. Bu kişilerle, kendileriyle aynı değere sahip olmayan işgörenler arasında bir güç mesafesi söz konusudur. Bu bağlamda, güç mesafesi yüksek olan işgörenler yöneticilerinin söylediği her şeyi olduğu gibi kabullenirken, güç mesafesi düşük olanlar ise yöneticilerinin söylediklerini sorgulamaktadırlar.
2.5.4. Adaletsizlik kültürü
Hak, adalet ve eşitlik gibi kavramların örgütlerde dikkate alınmaması durumunda olumsuz sonuçlar ortaya çıkabilir. İşgörenlerin eşitlikle ilgili algıları sadece iş yerinde değil, iş dışındaki sosyal yaşamlarında da önemli bir yer tutmaktadır (Sözen, Yeloğlu ve Ateş, 2009: 397).
Adaletsizlik kültürü, işgörenler arasında sessizliğin derinleşmesine ve örgüt için büyük bir sorun haline gelmesine sebep olmaktadır. Adaletsizlik kültürünün olduğu iş yerlerinin bazı ortak özellikleri; yoğun gözetim, çatışmanın bastırılması, iş ilişkilerini insan ilişkilerinden daha değerli tutma, rekabete dönük bireycilik, yüksek düzeyde merkezileşme, otoriter yönetim tarzı, zayıf iletişimdir. Adaletsizlik kültürü, örgütün hatalarını ortaya çıkarma ve öğrenme yeteneğini olumsuz yönde etkiler (Çakıcı, 2007: 157). Bu bağlamda, örgüt gelişimi ve işgören sesliliği zarar görmektedir.
2.5.5. Sessizlik iklimi
Sessizlik iklimi, örgütsel gelişimin ve değişimin önünde bir engel olup, çalışanların motivasyonunu azaltan önemli bir etkendir. Kişiler böyle bir iklimde fikir ve düşüncelerinin önemsiz ve tehlikeli olduğunu düşünebilir. Bu iklim birçok yaşanılmış olay ve tekrar edilmiş tepkiler ile de oluşmuş olabilir. Bu olay ve tepkilerin süre gelmesi ile alışılmış sessizlik halinin doğması, bireylerin korkması ve sessiz kalması doğal bir eğilim haline dönüşecektir (Alparslan, 2010: 20). İşgörenlerin örgüt içindeki sorunlar hakkında konuşmalarının boşuna, fikir ve kaygılarını dile getirmenin tehlikeli olduğuna inanması, onları olumsuz etkilemektedir (Morrison ve Milliken, 2000: 714).
Sessizlik ikliminin oluşmasında işgörenlerin kendilerine göre gerekçeleri (Alparslan, 2010: 20);
Herhangi bir konu hakkında bir görüş bildirildiği zaman bunun bir propaganda olarak algılanması,
Konuşulduğu zaman çalışanlar arasında güvenirliğin kaybedilme durumu, Pozisyon adına bir risk hissedilmesi,
Örgüt içerisinde işgörenlerin üye oldukları sendikanın elebaşı olarak nitelendirilme endişesidir.
İşgörenlerin örgütün faaliyetleri ve işleyişi hakkında düşünce, fikir ve önerilerini dile getirmemeleri ortaklaşa bir hal alıp, örgütsel sessizlik iklimini oluşturabilmektedir (Alparslan, 2010: 1).
Örgüte katkısının artırılması, işgöreni cesaretlendirmekle ve örgütteki iletişimi kolaylaştırmakla sağlanmaktadır. Bu nedenle örgütte gerek bireysel, gerekse kolektif davranışlarda sessizlik iklimine fırsat verilmemesi gerekmektedir (Nikolaou, Vakola ve Bourantas, 2008: 667).
2.5.6. Yöneticinin yapısı
Yöneticilerin baskın, ortalama çalışma süresinin uzun, üstlerle astlar arasındaki farklılıkların (cinsiyet, etnik köken, yaş, vb.) fazla olduğu örgütlerde, yöneticilerin astlarıyla yakın ilişki kuramamalarına, astları olan işgörenlerin kendileriyle problem veya öneriler hakkında konuşamamalarına neden olabilmektedir (Soycan, 2010: 28-29).
İşgörenleri ile etkili bir iletişim sürecine giremeyen yöneticiler, işgörenlerinin daha da sessizleşmesine neden olmaktadır. Bu durum örgütün geleceği için endişe yaratacak bir sorun oluşturabilir. Örgüt yöneticileri, işgörenleri ile sağlıklı iletişim kuramadıklarında hem örgüt hem de işgörenler açısından olumsuz sonuçlar ortaya çıkabilir. Yöneticilerin tutum ve davranışları işgörenlerin performansına yansımaktadır. İşgörenlerine özgüven veren, onların düşüncelerini önemseyen yöneticilere sahip olan örgütlerin, diğer örgütlere oranla daha başarılı olması kuvvetle muhtemeldir (Kahveci, 2010: 18).