Örgütlerde İletişimi İyileştirme Yolları

Örgütlerde iletişimin sağlıklı ve etkili bir şekilde ilerleyebilmesi için yöneticiye büyük rol düşmektedir. Çünkü yönetici iletişim engellerinin sebeplerini bildiği sürece

onların aşılabilmesi için örgütü ve örgüt bireylerini yönlendirecek kişidir. Yönetic ilerin en çok kullandığı teknikler aşağıda sıralanmıştır (Koçel, 2001: 554; Çelik, 2007: 41). Bu tekniklerin bir kısmı, çalışanların örgütsel iletişim yapısı ile ilgili iken bir kısmı da iletişimin insani boyutunun geliştirilmesine dair uygulamalar şeklinde olmaktadır.

1.Sonucu izleme: Bu temel iletişim sürecindeki geri besleme(feed back ) ile ilgilidir. Alıcıdan, mesajın ilgili olduğu işle ilgili geri bilgi istemek iletişimin etkinliğini arttıracaktır.

2. Habe r akışının yönetimi: Günümüz yöneticisinin mesajların merkezi halinde olduğu göz önüne alınırsa, organizasyonlarda aşağıdan yukarıya doğru iletişimde bir ayıklamaya giderek sadece rutin olmayan işlerle ilgili mesajların yukarıya gönderilmesi yöneticinin yükünü azaltacaktır. İnternet ve işletme içi intranet uygulamalarında bu akış yönetimi, kullanıcılara verilen çeşitli şifreler ile daha rahat uygulanabilmekte, mesajların kime gideceği veya gitmeyeceği planlanabilmektedir.

3. Empati: İnsani yaklaşımla ilgili olanlardan birisi de empatidir. Kendini başkalarının yerine koyup, olaylara onların gözüyle bakabilme yeteneğine empati denir. İletişim ilişkisi içine giren bir yönetici de göndereceği mesajı formüle etmeden önce, olayları mesajı alacak olan açısından inceleyebilmelidir. Böylece mesaj daha az filtrelenecektir. Karşılaşabileceği iletişim engellerini de önceden görebilecektir.

4. Tekrar: Tekrarın eğitimdeki rolü bilinmektedir. İletişimde de mesajın tekrarı, iletişimin başarısına katkıda bulunacaktır. Bu uygulamanın mesajın algılama üzerindeki etkisini artırdığı sonucuna varılabilir.

5. Kullanılan dilin sadeleştirilmesi: Burada mesajı oluşturan sembollerin bütün ilgililer tarafından anlaşılır olması kastedilmektedir. Çok fazla teknik terim içeren bir mesajı o teknik eğitime sahip olmayan çalışanların anlayabilmesi zorlaşmaktadır. Bu nedenle olabildiğince sade ve anlaşılabilir bir dil kullanılmalıdır. Birçok firmanın halkla ilişkiler ve reklam uygulamalarında da markayı tanıtacak akılda kalıcı olabildiğince sade ve anlaşılır sloganlar tercih etmeleri bu nedenledir. Semantik engeller de denen bu engelin ortadan kaldırılması için belli kavramları başka kelime ve kavramlarla tanımlama yoluna gidilmesi bu konuda iyi bir önlemdir. Kavramların herkesin

anlayabileceği kelimeler arasından seçilmesi ustalık isteyen fakat yönetimin bilmesi gereken bir iştir. Kelimelerin yanında hazırlanan, daha açıklayıcı olacağı düşünülen bazı görsel şekiller (şema, grafik, resim gibi uygulamalar) ile yanlış iletişimin önüne geçilebilir.

6. İletişim kanallarının artırılması: Ast-üst arasındaki yazılı veya sözle iletişime ek olarak ilan tahtaları, örgüt içi bültenler, toplantılar, tavsiye kutuları kullanma; grapevine (informal iletişim,-dedikodu) olarak adlandırılan informal nitelikteki mesaj gönderme kanallarını kullanmak iletişim sürecinin etkinliğini artırmada rol oynayacaktır.

7. İletişim teknolojisinin ve bilgisayar kullanımının gerektiği kadar artırılması: Bilgisayarların ve bilgisayara dayalı yönetim bilgi sistemlerinin (MIS) gelişmesi organizasyon içindeki bilgi akışının hızlı hâle gelmesinde etkili olmuştur. Bu sayede her an güncel bilgiyi alma olanağı bulan yöneticinin hem sağlıklı karar verme imkânı artmış hem de organizasyondaki kontrol fonksiyonunu daha etkin yapma imkânı doğmuştur.

Bunlardan başka iyileştirme yolları da vardır. Bunlar insan odaklı yaklaşımlar sonucu uygulanması gereken yöntemler olarak ortaya çıkmıştır (Daldal, 2008: 152-153).  Örgütlerdeki ast üst ilişkisinin varlığı da örgütsel iletişim süreci için önemli bir noktadır. Ast üst ilişkisinin iyileştirilmesi örgütsel iletişimin iyileştirilmesi için bir yoldur. Çünkü ast üst ilişkinin boyutu ve biçimi iletişimin varlığını etkileyecek konumdadır. Üstlerin astlara karşı davranışları, emirlerin veriliş biçimi, astın psiko-sosyal durumunu ve davranışlarını etkilemektedir. Özellikle biçimsel olan yapılarda astların değil, daha çok yönetimin iletişim sürecinde etkinliğini görürüz. Baskı ve korku temeline dayalı davranışlar gösteren bir üst yöneticinin çalışanlarının, iletişim sürecine dâhil olmakta çekince göstereceği bir gerçektir. Sürekli baskı altında yaşayan çalışanların girişkenlikleri, iletişim kurma istekleri bu durumdan olumsuz etkilenecektir. Bunun sonucunda da iletişim kurmaktan bile korkan çalışanlar örgüte karşı da korku beslemeye başlayacaklardır. Örgütün onlar için bağlılığını azaltıcı yönde etkisi olacaktır. Bu sebeple ast-üst ilişkilerinde iletişimi iyileştirme çabaları aynı zamanda örgütsel bağlılığı da artırıcı çabalar olmaktadır.

 Bireylerin inancını, yaşamını sürdüreceği, kişisel değer bütününü sağlayacağı ve ileriye ait umutlarını gerçekleştireceği bir ortam olmalıdır (Eren, 2008: 197). Çünkü böyle bir ortamda çalışanların moral duygusu olumlu yöndedir, sadece ortak gaye olarak benimsedikleri amaca ulaşmak için örgütsel iletişim sürecine dâhil olurlar. Böyle bir ortamda güçlü iletişim bağlarının temelleri atılır. Çünkü olumsuzluk yaratacak gelecek kaygısına dair bir ortam olmaz. Grup üyeleri “biz” duygusuyla hareket etmeye çalışırlar. Böylece kendi aralarında dayanışma amaçlı iletişim kurulmuş olur. Böylelikle de geleceğe ait beklentileri oluşturulabilen çalışanın gelecekte de o örgütte bulunma beklentisi oluşur. Kendi beklentilerinin içerisine örgütü de katmaya başladığı anda örgütteki üyeliğini devam ettirme niyetinin arttığı söylenebilir.

 Çalışanlar arasında takım çalışması yapmaya yöneltmek de etkili bir iletişim iyileştirme yöntemidir. Çünkü takım çalışması organizasyon içinde iletişimin kuvvetli ve doğru bir şekilde yürütülmesini sağlayan bir süreci meydana getirir. Birbirleriyle daha önce hiç konuşma fırsatı bulamamış, ya da önyargılara sahip olan bazı çalışanlar takım çalışması sayesinde, oluşacak iletişim çatışmalarını çözebilmekte ve olumlu ilişkiler geliştirebilmektedirler. Takım çalışması sayesinde birbirlerini tanıma fırsatı bulan çalışanlar örgüt içi iletişimlerini artırabileceklerdir. Örgütü daha iyi tanıdığını düşünmeye başlayan çalışanlar, takım ruhuyla o takımın, örgütün bir parçası olduğunu hissedecektir. Kendisi için çabalarken aslında bir takım halinde örgüt için de çabalamak isteyecektir.

 Örgütsel iletişim süreci içerisinde çalışanların iletişim sürecine dâhil olmalar ını sağlayacak ortamların oluşturulabilmesi de önemlidir. Bunun için iletişimi geliştirmenin en önemli metodu olan geribildirime izin verilmelidir. Böylelikle çalışanın davranışsal bildirimleri, iletişimi yeterli görüp görmediği, iletişime ne boyutta katıldığı ya da bu sürece uygun tepkiler gösterip göstermediği raporlar ve sonuçlar aracılığıyla izlenebilmekte ve buna göre değişimler gösterilmektedir. Eğer bu geri bildirimler sağlanırsa, bu sürecin tam işlediğine ikna olan çalışan, örgütsel iletişimin işlevinden memnun olmaya başlayacaktır. Örgütte iletişimin memnun edici boyutta olması ise işlerin yapılışında da memnuniyet oluşturacaktır. Örgüt için istekle çalışan kişiler ise örgütü kendilerine yakın hissediyor demektir.

 Yönetici lider çalışanlarına karşı dinleyici görevini de yerine getirmelidir. Çünkü insanlar, ancak bir başkası tarafından dinlenirken kendilerini ifade edebilirler, kim olduklarını anlarlar ve rahat bir şekilde iletişim sürecine dâhil olurlar. Yönetici, çalışanlarını dinlerse örgütte saygı ve sevgiyle karşılanır. Bu ortam içinde herkes onu izler ve takip eder, iletişim kurmak ister. Çalışanlar da kendilerinin örgüt için önemli olduğunu hissederler. Örgütlerin yöneticilere bu algıyı yaratmada çok fazla ihtiyacı vardır. Dinleyici bir yönetici büyük olasılıkla sorunların çözümünde daha etkili olacaktır. Çalışanların üst yönetime talepleri dikkate alındığında da kendilerini örgütte daha değerli hissettikleri görülecektir.

 Çalışanların kendilerini değerli hissetmesinde ve ciddiye alındığının gösterilmesinde, yeni işe başlayanların kendini ifade edebileceği bölümlerin bulunmasında, örgüt kültürüne alışmasında, çalışma arkadaşlarına diğerleri gözüyle değil, biz olarak bakmanın sağlanmasında mentorluk önemli ve değerli bir uygulamadır. Mentor rehber, danışman, akıl hocası, yol gösterici anlamlarına gelmektedir (http://www.sozlukturkce.com/word/mentor/ 13.12.2011). Yönetici mentorluk yaptığı zaman, çalışanıyla birebir ders veren bir öğretmen gibi ilgilenmiş olur. Psikolojik süreçleri de içeren bu süreçte çalışanlar dayanışma ve gerçek iletişimi öğrenerek daha verimli iş süreçlerine sahip olmaktadırlar. Mentorluk bir yönden de çalışanların örgüte karşı bağlılığını artırarak güven duygusunun daha hızlı oluşumunu da sağlayabilmektedir.

Kısaca, iletişim sürecini kullanmayı bilmeyen bir yönetici olamaz. Her yönetici, hem gönderici hem alıcı olarak devamlı bir şekilde iletişim sürecini kullanmaktadır. Bu süreci de yönetmeyi bilmelidir ki yönetim fonksiyonlarını kullanabilsin. Aynı zamanda şu nokta da önemlidir ki, örgütsel iletişimin iyileştirilebilmesi hem bireysel katkı ve beceri gerektirmektedir hem de örgütsel bakımdan yeterli beceri gerektirmektedir.

İKİNCİ BÖLÜM

ÖRGÜTSEL BAĞLILIK

2.1. Örgütsel Bağlılık Kavramı ve Önemi

Örgütlerin varlığı, çalışanların örgüte olan katkıları ve devamlılıklarıyla ilgilidir. Örgütler hem sosyal hem de teknik sistemlerin bir arada bulunduğu ortamlardır. Bunlardan birinin eksik olması veya olmaması onun gelece ğini tehlikeye atacaktır. Bu nedenle örgütler çalışanlarına gereken önemi vererek onların örgüte olan güvenini ve devamını sağlamaya çalışmaktadırlar. Çalışanı örgütün ve yönetimin bir parçası olarak gören veya onu tüm örgüt süreçlerinde etkin rol oynaması için teşvik eden örgütlerde çalışanlar örgütü gönülden benimserler ve katkıda bulunabilmek için hoşnut ve gönüllüymüşçesine çalışırlar.

Örgütsel bağlılığın örgüt bilimi acısından yaygınlaşmaya başlamasında Porter ve arkadaşlarının (1974) çalışması önemli olmuştur. Bu çalışmadan sonra kavramın personel devir hızı, işe devamsızlık, işten ayrılma niyeti, iş tatmini gibi kavramlarla ilişkilerini inceleyen birçok çalışma yapılmıştır (Yousef, 2003: 1067).

Erbaş’ın (2008) aktarışına göre, bağlılık kavramı; kelime anlamı olarak (commitment) adanma ya da sadakat olarak açıklanabilir. Ancak, bu kavramın hiçbir şekilde körü körüne bir sadakati ve adanmışlığı (loyalty) ifade etmediği belirtilmektedir (Ergül, 2007: 6-7). Daft’a göre bağlılık, çalışanın, liderinin görüşlerini paylaşması ve verilen talimatları şevkle yerine getirmesi anlamına gelir (Daft, 1994: 479). Lee (1971) örgütsel bağlılığı, örgütle bütünleşme olarak tanımlar. Mc Caul ve arkadaşları (1985)’na

göre örgütsel bağlılık, çalışanların örgüte karşı sahip olduğu geniş çaplı bir davranış, örgüte karşı duygusal ve değer verme tutumudur (Yousef, 2003: 1068). Guatam ve arkadaşları (2005: 306) da örgütsel bağlılığın, çalışanların örgütle olan ilişkilerini belirleyen psikolojik bir durum olduğunu ve örgütün bütününe olan bağılığı ifade ettiğini belirtmektedirler. Örgütsel bağlılık, örgüt üyeliğini sürdürmek için bir zorunluluk, bir istek veya ihtiyaçtan ortaya çıkabilmektedir (Meyers ve Allen, 1991).

Özdevecioğlu’na göre (2003), Porter ve arkadaşlarının (1974) tanımı örgütsel bağlılık çalışmalarında en yaygın kullanılan tanımlardan birisidir. Bu tanımda örgütsel bağlılığın üç farklı yönü vurgulanmaktadır. Bunlar (Mowday vd., 1979: 227):

1. Örgütsel amaçları ve değerleri kabullenme ve bunlara güçlü şekilde inanma, 2. Örgüt için fazladan çaba harcama isteği,

3. Örgütün üyesi olarak kalma yönünde güçlü bir arzu.

Bu çerçevede şöyle bir tanım yapmak mümkündür: “Örgütsel bağlılık; çalışanın örgütte kalma ve onun için çaba gösterme isteği ile örgütün amaç ve değerlerinin benimsenmesidir“ (Morrow, 1983: 491; Randall ve Cote 1991: 198).

Üç ayrı bağlılık türünden söz edilebilir; a-Duygusal (affective) Bağlılık; Çalışanın örgüte duygusal bağlılığını, onunla bütünleşmesini yansıtır. Güçlü duygusal bağlılıkta örgütte kalanlar, buna gereksinim duyduklarından değil, fakat bunu istedikleri için örgütte kalmaya devam ederler, b-Devam (continuance) Bağlılığı; Çalışanın örgütteki yatırımları, örneğin kıdemi ve yararlanmaları, oradan ayrılmanın maliyetini çok yüksek tutuyorsa çalışan kişi o örgüte bağlanır, c-Normatif Bağlılık; Buna göre, bireylerin örgüte bağlılık duyması, kişisel yararları için bu şekilde davranmaları istendiğinden değil, fakat yaptıklarının doğru ve ahlâkî olduğuna inanmaları nedeniyle belli davranışsal eylemleri sergilemelerine yardım eder (Ulutaş, 2011: 599).

Örgütsel bağlılığın yüksek olmasının çalışanların performansını, iş tatminini, örgütsel verimliliği artırdığı; örgütsel sinizmi, işe devamsızlığı, işten ayrılma niyetini, personel devir hızını azalttığı çeşitli çalışmalarda ortaya konmuştur. Bu araştırmada ise örgütsel iletişimin örgütsel bağlılık üzerinde nasıl bir algıyı yönettiği incelenmiştir.