Sağlık kavramı, biyolojik açıdan canlılarla ilgili bir kavram olup bir canlının hastalıklardan uzak olmasını, geliĢimini ve yaĢamını düzenli bir Ģekilde sürdürmesini ifade etmektedir. Biyolojik açıdan örgütün aynı zamanda bir organizma olarak tasarlandığı hatırlanırsa sağlıklı bir örgüt denildiğinde ilk olarak akla örgütün düzenli bir biçimde yaĢamını sürdürmesi, geliĢmesi, büyümesi, hastalıklarla mücadele etmesi ve amaçlarını gerçekleĢtirmesi gibi konular akla gelebilir (ġiĢman, 2007: 157).
Örgüt sağlığı kavramı, ilk kez 1950‟li yılların sonlarında Argyris tarafından kullanılmıĢ olmasına rağmen kavramın farklı boyutları ile birlikte açıklanarak geliĢtirilmesi 1965 yılında Matthew Miles tarafından yapılmıĢtır. Miles‟ın oluĢturduğu kuramsal çerçeve 1980‟lerde Hoy ve arkadaĢları tarafından eleĢtirilmiĢ ve yeni bir kuramsal çerçeve önerilmiĢtir (Uras, 1998a: 18).
Sağlıklı örgütler varlıklarını sürdürmenin yanında, uzun sürede yeterli bir mücadeleye devam eden, sürekli geliĢen, çevresel değiĢimlere uyma ve hayatta kalma yeteneklerini geliĢtiren örgütlerdir. Sağlıklı örgüt sadece çevresinde yaĢamını sürdürmekle kalmaz, uzun sürede devamlı olarak geliĢir, baĢ etme ve yaĢama yeteneklerini geliĢtirir. Sürekli olarak etkili olmayan bir örgüt büyük bir olasılıkla sağlıklı değildir. Sağlıklı bir örgüt kısa süreli baĢa çıkma yeteneklerinin toplamıyla elde edilmektedir. Bir örgütün kısa dönem iĢleyiĢi etkili veya etkisiz olabilir fakat hayatta kalma, problemlerle yeterli düzeyde baĢa çıkma ve büyüme süreklidir. Dikkat edilmelidir ki bir örgüt kısa dönemde etkili bir Ģekilde basa çıkma yeteneklerini kullanabilir; fakat bu kısa süreli baĢa çıkma uzun vadeli iĢ doyumsuzluğu gibi daha uzun dönem değiĢkenlerine karĢılık elde edilmektedir (Miles, 1965: 17-18).
Sağlıklı örgüt, görevlerinin, yaĢamasının, büyümesinin ve yenileĢmesinin gereksinmelerini karĢılayabilmeli; çalıĢanlar ve takımlar arasında ortaya çıkan çatıĢmaları, amaçları doğrultusunda yönetebilmeli ve çalıĢanların örgütsel zorlanmaya düĢürülmeden örgüte uyumunu sağlayabilmelidir (BaĢaran, 1998: 195). Childers (1985: 4), bir örgütün sağlığının düzeyinin örgütün amaçlarını baĢarabilme yeteneğiyle iliĢkili olduğunu ileri sürmektedir. El-Hage (1980: 38) ise, örgütlerin sağlıklı olduğunda düzenli çalıĢacağını, ürünlerini ve hizmetlerini etkili bir Ģekilde vereceğini belirtmektedir.
2.8.1. Örgüt Sağlığının Boyutları
Miles (1965: 17-21), okullardaki yenilikçi süreçleri incelemiĢ ve çevrenin verimlilik üzerindeki etkisini vurgulamıĢtır ve örgütsel sağlığın on boyuttan oluĢtuğunu belirtmiĢtir. Bu boyutlar; amaçlara odaklanma(amaç birliği), iletiĢim yeterliliği, uygun güç dengesi oluĢturma(yetkinin rasyonel dağıtımı), kaynakların kullanımı, kaynaĢma(bağlılık), moral, yenilikçilik, özerklik, uyum ve problem çözme yeterliliğidir. Örgüt sağlığının ilk üç boyutu görev merkezlidir. Bu boyutlar örgütsel amaçlarla, mesajların iletimiyle ve kararların veriliĢ biçimiyle ilgilidir (Miles, 1965: 18).
1. Amaçlara Odaklanma (Amaç Birliği)
Sağlıklı bir örgütte, sistemin amacı veya amaçları, sistem üyelerine mantıksal derecede açık olacaktır ve onlar tarafından da olumlu derecede kabul görecektir. Fakat
bu açıklık ve kabul, örgüt sağlığı için gerekli fakat yetersiz bir koĢul olarak görülebilir. Amaçlar, mevcut ya da ulaĢılabilir kaynaklarla baĢarılabilir ve çevrenin talepleri ile mümkün olduğunca uyumlu olmalıdır (Miles, 1965: 18).
Sağlıklı bir örgütte, örgütün amaçları, örgüt üyelerince mensuplarınca anlaĢılmalıdır. Örgüt üyeleri amaçların gerçekleĢebilir olduğuna inanmalıdır. Örgüt üyelerinin bireysel amaçları ile örgüt amaçları birbirini destekler hale getirilmelidir. Örgütün alt, orta ve üst kademeleri yeniliğe değiĢik açılardan bakmamalıdır (Özdemir, 2000: 136).
2. ĠletiĢim Yeterliliği
Örgütler küçük gruplar gibi eĢ zamanlı yüz yüze sistemler olmadığı için, aralarındaki bilgi hareketi de çok önemli hale gelmektedir. Örgüt sağlığının bu boyutu bir anlamda “dikey” ve “yatay” iletiĢimi ifade etmektedir. Bilgi sağlıklı bir insanın sistemlerinin uyumlu çalıĢmasına benzer bir Ģekilde, örgütte de sağlıklı bir Ģekilde iletilmektedir. Sağlıklı bir örgütte, içsel gerilimleri hızlı bir Ģekilde algılayıp hissedebilen iyi bir mekanizma vardır, aynı zamanda sistem sorunlarının doğru teĢhisinin yapılabilmesini sağlayan sistemin problemleri ile ilgili yeterli veri vardır. Bireyler ihtiyaçları olan bilgiye sahiptir ve üst yöneticinin yardımcısına gidenler, yerel gazeteyi okuyanlar veya çok sayıda özel toplantılara katılanlar gibi çok fazla çaba göstermeden elde etmektedirler. (Miles, 1965: 18).
Sağlıklı bir örgütte yatay ve dikey olarak etkili iĢleyen bir iletiĢim sistemi olmalıdır. YenileĢmeden etkilenecek tüm tarafların bütün yaklaĢımları her kademeye ulaĢtırılmalıdır. Uygulayıcı ve karar verici pozisyonda olanların etkili mesaj alıĢ-veriĢi sağlanmalıdır. ĠletiĢim araçlarının hepsi kullanılmaya çalıĢılmalıdır. Uygulayıcılara, çıkabilecek sorunların çözümünde kimlerden nasıl yardım alabileceği belirtilmeli ve en seri iletiĢim araçları ile ilgili yerlere ulaĢmaları sağlanmalıdır (Özdemir, 2000: 136).
3. Uygun Güç Dengesi OluĢturma (Yetkinin Rasyonel Dağıtımı)
Sağlıklı bir örgütte etki dağılımı nispeten eĢit olmaktadır (Miles, 1965: 19). Astlar üstlerini etkileyebilir ve benzer bir Ģekilde üstler de kendi üst yöneticilerini etkileyebilirler. Böyle bir örgütte, güç için grup içi çabalar ve çatıĢmalar(bilinen her sistemde olduğu gibi) var olmasına rağmen çok Ģiddetli ve hasar verici olmamaktadır.
Sağlıklı bir örgütte, insanların temel tutumu açık veya gizli baskıdan çok iĢbirliğine yöneliktir. Örgütün birimleri (görevli kiĢiler ve çalıĢma grupları) birbirleriyle iliĢki içindedirler. Sağlıklı bir örgütte etkinin kullanılması; tahminen etkileyicinin yeteneğine, tutumuna ve problemlerle ilgili olarak örgütteki durumuna, kiĢisel karizmasına veya diğer faktörlerden çok sahip olduğu bilgi ve verilere dayanmaktadır (Miles, 1965: 19).
Sağlıklı bir örgütte, yetkinin tek elde toplanması yerine tarafların katılımı sağlanmalıdır. ÇalıĢanların yetki verilmesi örgütsel etkililiği önemli oranda etkileyecektir (Özdemir, 2000: 137). Örgüt sağlığının ikinci gruptaki üç boyutunun dağılımı temel olarak sistemin iç durumu ve çalıĢanların yaĢamını sürdürme ihtiyaçlarıyla ilgilidir (Miles, 1965: 19).
4. Kaynak Kullanımı
Sağlıklı bir insan, gücü ölçüsünde çalıĢmaktadır. Örgütsel düzeyde sağlık; sistem girdilerinin, özellikle çalıĢanların etkili bir Ģekilde kullanımını ifade etmektedir. Sağlıklı bir örgütte insanların ne fazla iĢ yükleri vardır, ne de baĢıboĢ gezerler. Gerginlik duygusu en alt derecededir. Sağlıklı bir örgütte insanlar gerçekten çok çalıĢabilirler, fakat kendilerine veya örgüte karĢı çalıĢmadıklarını hissetmektedirler. Ġnsanların kendi eğilimleri ile sistemin rol gereksinimleri arasındaki uyum iyidir. Bunun ötesinde, insanlar yeterli düzeyde öz gerçekleĢtirim hissetmektedirler. Onlar sadece islerinde iyi oldukları duygusuna değil, örgüte katkı yapma düzeyinde bireyler olarak içten bir öğrenme, büyüme ve geliĢme duygularına da sahiptirler (Miles, 1965: 19).
Sağlıklı bir örgütte her türlü kaynağın tek elde toplanılmasından kaçınılmalıdır. ÇalıĢanlara örgüt içerisinde yükselme imkânı sağlanmalıdır. Doğru iĢte doğru kiĢilerin çalıĢtırıldığı ortamlar oluĢturulmalıdır. Hizmet sunulan ortam ve teknoloji ne kadar iyi olursa olsun çalıĢanlar mutsuzsa baĢarılı olmak mümkün değildir (Özdemir, 2000: 137).
5. KaynaĢma (Bağlılık)
Sağlıklı insan; açık bir kimlik duygusuna sahip olan; kim olduğunu ve kendisi için koyduğu özel amaçları bilen bir insan olarak düĢünülebilir. Bunun ötesinde sağlıklı insan kendisini beğenir, sağlıklı insanın hayata karsı tutumu, davranıĢlarının etkisiz ve sevilmeyen yönleri olduğunda bile kendi kendisini küçümsemesini gerektirmez. Örgütsel düzeyde, sistem sağlığı örgütün kim olduğunu bilmesini ifade etmektedir.
Sağlıklı bir örgütte, örgüt üyeleri üyeliklerinden memnunluk duyarlar. Örgüt üyeleri örgütte kalmayı, örgütten etkilenmeyi ve sahip oldukları etkiyi iĢbirliği yönünde kullanmayı isterler (Miles, 1965: 19-20).
6. Moral
Bu kavramla anlatılmak istenen doyum ve iyi olma durumudur. Doyum, elbette insanlar için yeterli değildir; bir birey derinde yatan uyuĢmazlık, kaygı ve çatıĢmaları baĢarılı bir Ģekilde inkâr ederken, iyi olma ve doyum duygularını da aynı zamanda ifade edebilir. Örgütsel düzeyde moral düĢüncesi rahatsızlık verici, gerginlik ve doyumsuzluk yaratan duygulara zıt olarak; iyi olma, doyum ve memnuniyet duyguları etrafında odaklanan bireysel duyguların birleĢimidir. Sağlıksız sistemlerde yaĢam iyi veya kötü olarak anlaĢılabilir. Sağlıklı bir örgütte bireyler iyi olma duygusuna sahiptirler (Miles, 1965: 20). Örgüt üyelerinin kendilerini iyi hissetmeleri sağlanmalıdır (Özdemir, 2000: 137). GeliĢim ve değiĢim ile ilgili örgüt sağlığının dört boyutu daha vardır. Bunlar: yenilikçilik, özerklik, uyum ve problem çözme yeterliğidir (Miles, 1965: 20).
7. Yenilikçilik
Sağlıklı bir sistem, yeni süreçleri davet etmeye, yeni amaçlara doğru yönelmeye, yeni çeĢit ürünler üretmeye, kendi kendisini değiĢtirmeye ve zaman içinde daha fazla farklılaĢma eğiliminde olur. Yani, bir anlamda böyle bir sistemin standart ve aynı kalmaktan çok büyüdüğü, geliĢtiği ve değiĢtiği söylenebilir (Miles, 1965: 20). Sağlıklı bir örgütte yeni ürünler, geliĢme ve ilerleme tüm çalıĢanlarca örgütsel bir değer olarak kabul edilmelidir (Özdemir, 2000: 137).
8. Özerklik
Sağlıklı insan kendi merkezinden dıĢarıya doğru hareket eder. Örneğin bir eğitim veya bir terapi grubunda, böyle bir bireyin, otorite figürlerine bağımlı olarak teslim olma ihtiyacından ve her tür baba figürünü yıkma ve bunlara karĢı gelme gereksiniminden kurtulduğu görülür. Benzer bir Ģekilde sağlıklı bir örgüt, kendisini çevrenin aracı olarak hissedip, dıĢarıdan gelen taleplere pasif bir Ģekilde cevap vermez ve algılanan taleplere de yıkıcı ve saldırgan Ģekilde tepki vermez. Sağlıklı bir örgüt, çevresinden bir Ģekilde bağımsız olma eğilimindedir, aynı Ģekilde sağlıklı insan da diğer insanlarla çalıĢırken, onların tepkilerini kendi davranıĢlarının belirleyicisi olarak görmez
(Miles, 1965: 20-21). Sağlıklı bir örgütün iç ve dıĢ çevreden gelen uyarıcılara cevap vermesi gerekmektedir (Özdemir, 2000: 137).
9. Uyum
Özerklik ve yenilikçilik kavramlarının her ikisi de, sağlıklı bir insanın, grup veya örgütün çevresiyle gerçekçi ve etkili bir etkileĢim içinde bulunduğu fikriyle ilgilidir. Çevresel isteklerle örgütün kaynakları birbiriyle uyuĢmadığında, hem çevrenin hem de örgütün birçok yönden farklılaĢtığı problem çözme ve yeniden yapılanma yaklaĢımı geliĢir. Yerel sistemdeki çevrenin ilgili bölümlerindeki veya çevre ve örgütün her ikisindeki değiĢmelerin sonucu olarak, daha yeterli ve sürekli baĢ etme durumu ortaya çıkar. Böyle bir sistem, uyum sürecinde ortaya çıkan zorlukları yönetmek için, yeterli bir kararlılık ve stres toleransına sahiptir. Burada önemli olan Ģey, sistemin kendi içindeki düzeltici değiĢimi sistemin çevresindeki değiĢim döngüsünden daha hızlı yapma yeteneğine sahip olmasıdır (Miles, 1965: 21). Sağlıklı bir örgüt zaman içerisinde çevresinde görülen değiĢiklikleri fark edebilmeli ve gerekli değiĢimleri gerçekleĢtirebilmelidir (Özdemir, 2000: 138).
10. Problem Çözme Yeterliliği
Herhangi bir sağlıklı bir organizma hatta teorik olarak hata yapmaz olarak düĢünülen bilgisayar bile her zaman problemlere, gerginliklere, zorluklara ve etkisiz baĢ etme yöntemlerine sahip olabilmektedir. Buradaki durum problemin varlığı veya yokluğu değil, insan, grup ve örgütün problemlerle baĢ etme biçimidir. Yeterli bir örgüt, problemlerin varlığının hissedilmesi, olası çözümlerin bulunması, çözümlere karar verilmesi, çözümlerin uygulanması ve çözümlerin etkililiğinin değerlendirilmesi için iyi geliĢtirilmiĢ yapı ve yöntemlere sahiptir. Böyle bir örgüt, sistemli bir Ģekilde kendi çalıĢmalarını, iĢleyiĢini kontrol eder. Problemler, onları pasif saymak, onlara zorlayıcı tepkiler vermek, onların sorumluluklarını baĢkalarına yüklemek ya da onları inkâr etmekten çok, aktif olarak baĢ etmeyle çözülür (Miles, 1965: 21). Sağlıklı bir örgütte problemlerin zamanında algılanması ve çözümlenmesi gerekmektedir. AlıĢkanlıklar ve alıĢagelmiĢ uygulamalar terk edilmeli, yapılan her eylem sorgulanmalı ve farklı yaklaĢımlar düĢünülmelidir (Özdemir, 2000: 138).
Miles, bu on boyuttan birisinin tam olarak yerine getirilmediği takdirde, bu durumun diğer boyutları da etkileyeceğini ve tüm sistemi ilgilendiren bir problemin
ortaya çıkacağını belirtmektedir (Miles, 1965). Hoy, Tarter ve ve Kottkamp (1991: 22) Miles‟ın geliĢtirdiği bu on boyutu Tablo 1‟de özet olarak açıklanmıĢtır:
Tablo 1
Miles’ın Örgüt Sağlığı Yaklaşımı Görev Ġhtiyaçları Boyutu
1. Amaçlara Odaklanma: Amaçların, mantıklı, açık ve üyeler tarafından kabul edilebilir
olmasıdır. Ayrıca amaçlar, gerçekleĢtirilebilir ve çevrenin talepleri ile tutarlılık göstermelidir.
2. ĠletiĢim Yeterliği: ĠletiĢim engellerden arınmıĢ olmalıdır. Ġyi bir iletiĢim, örgüt içindeki
gerginliklere karĢı olumlu algıların oluĢmasını sağlar. Üyeler, görevlerini etkili Ģekilde yapabilmek için ihtiyaç duydukları bilgiye sahip olurlar.
3. Uygun Güç Dengesi OluĢturma: Etkinin dağılımı nispeten adildir. Alt düzey çalıĢanlar
üstlerini etkileyebilir. Aynı Ģekilde üstler de kendi üst yöneticilerini etkileyebilirler.
YaĢamı Sürdürme Ġhtiyaçları Boyutu
4. Kaynakların Kullanımı: Personel etkili bir Ģekilde kullanılır. Örgüt ne aĢırı yüklü ne de boĢa
çalıĢır Örgütsel talepler ve bireysel ihtiyaçlar arasında uygun bir denge vardır.
5. KaynaĢma: Üyeler örgütten etkilenirler ve örgütte kalmak isterler. Örgüt tarafından etkilenen
üyeler, kendi etkilerini de iĢbirliğine dayalı Ģekilde örgüt üzerine yöneltirler.
6. Moral: Örgütün, grup memnuniyet ve refahını artırmaya yönelik hassasiyet göstermesidir.
Büyüme ve GeliĢme Ġhtiyaçları Boyutu
7. Özerklik: Örgüt çevreye karsı pasif değildir. DıĢ çevreden bazı bağımsızlıklar gösterir.
Görece özerktir.
8. YenileĢme: Örgüt, yeni yöntemler keĢfeder, yeni amaçlara yönelir ve zaman içerisinde çok
farklı hâle gelir.
9. Uyum: Örgüt, büyüme ve geliĢmede düzeltici değiĢmeleri yapma yeteneğine sahiptir.
10. Problem Çözme Yeterliği: Problemler, minimum enerji ile çözülür ve problem çözme
Miles‟ın örgüt sağlığı yaklaĢımı, birçok araĢtırmacı tarafından kullanılmasına rağmen, modeli uygulamaya koyma giriĢimleri eleĢtirilmiĢtir. Kimpston ve Sonnabend, Miles‟ın geliĢtirdiği on boyutu ölçmek için araç geliĢtirmeye çalıĢmıĢ ancak baĢarılı olamamıĢlardır. Onların geliĢtirdikleri araç Miles‟ın tanımladığı on boyuttan sadece altısını ölçebilmiĢtir. Ayrıca, bu aracın psikometrik yönünün de sorgulanabilir nitelikte olduğu Hoy ve Feldman tarafından vurgulanmıĢtır (Akbaba, 2001). Ayrıca, Miles‟ın modeli okullar hakkında açık ve anlaĢılır bir düĢüncedir, ama okulların örgütsel sağlığını ölçmenin temelindeki yararlık iyi kurulmamıĢtır (Hoy, Tarter ve Kottkamp, 1991).
Hoy ve Feldman (1987: 32), okul sağlığını ölçmeyi amaçlayan yedi alt boyuttan oluĢan örgüt sağlığı ölçeğini geliĢtirmiĢlerdir. Hoy, Tarter ve Kottkamp‟ın (1991) konu üzerinde yaptıkları araĢtırmalarla da desteklenen örgüt sağlığının alt boyutları Ģunlardır (Hoy ve Feldman, 1987; Hoy, Tarter ve Kottkamp, 1991):
1. Kurumsal Bütünlük
Okuldaki tüm çalıĢanların okulun amaçlarını kabul etmeleri, okulun amaçlarıyla bütünleĢmeleri, okulun eğitim programını ve vizyonunu kabul etmeleri, okulun çevresinde örgütlenmiĢ olan gruplarla iletiĢim içerisinde olmalarını ifade eder. Okul, eğitim programlarıyla bir bütünlük içerisindedir. Bu boyut, dıĢ çevreden gelecek tahrip edici baskılara karĢı okulun, baĢarılı bir Ģekilde karĢı koyma yeteneğine sahip olmasını ifade eder. Öğretmenler, ailelerden ve çevreden gelen makul olmayan isteklere karĢı korunur. Okul, bu isteklere baĢarılı bir Ģekilde karĢı koyar.
2. TeĢvik Edici Yapı
Okul yönetiminin yönetsel eylemlerdeki baĢarısını ifade eder. Okul müdürünün görev ve baĢarıya yönelik davranıĢlarını içerir. Müdür, performans standartlarına iliĢkin tutum ve beklentilerini personele açık ve anlaĢılır bir Ģekilde bildirir. Okul müdürü okulun baĢarısı için daha önceden belirlenen performans standartları doğrultusunda amaçları gerçekleĢtirmeye çalıĢır ve öğretmenler de onu destekler.
3. Nezaket
Okul müdürünün çalıĢanlara karĢı gösterdiği dostça, samimi, destekleyici ve meslektaĢları ile iĢbirliğini içeren davranıĢlarını ve açık iletiĢimini ifade etmektedir.
Müdür, öğretmenlerin refahını gözetir ve onların önerilerine açıktır. Okul müdürün çalıĢanların temel hak ve özgürlükleri konusunda duyarlıdır. ÇalıĢanların algıladığı “güç mesafesi” düĢüktür. Bu davranıĢlar çalıĢanların performanslarının artması açısından önemlidir.
4. Müdürün Etkisi
Okul müdürün üstlerinin eylemlerini etkileme yeteneğidir. Müdür açık iletiĢim ve katılımcı yönetim sayesinde örgütsel üst sisteminin kararlarını etkileyebilir. Etkileyici müdür, inandırıcı, bağımsız düĢünme ve eyleme geçme, etkili çalıĢma yeteneğine sahiptir. Ayrıca okul müdürü eğitim faaliyetlerinin daha etkili yürütülmesi için örnek olur, öğretmenleri yönlendirir ve teĢvik eder.
5. Kaynak Desteği
Okulun, yeterli sınıf ve öğretim materyaline sahip olması, bu materyaller ile ihtiyaç duyulan diğer ekstra materyallerin kolayca ulaĢılabilir ve kullanılabilir olmasını ifade eder.
6. Moral
ÇalıĢanlar arasında ortak bir açıklık, isteklilik, arkadaĢlık ve güven duygusudur. ÇalıĢanlar, arkadaĢları hakkında iyi Ģeyler düĢünür, onları sever, onlara karĢı hoĢgörülüdür ve birbirlerine yardım eder. Ayrıca çalıĢanlar okullarıyla gurur duyar, iĢlerini sever ve iĢlerinde baĢarma duygusu hissederler.
7. Akademik Vurgu
Okulun, akademik mükemmelliği aramaya güdülenme derecesidir. Okullar baĢarıya odaklanır. Öğrenciler için yüksek fakat ulaĢılabilir gerçekçi amaçlar oluĢturulur. Öğrenme çevresi düzenli ve ciddidir. Öğretmenler, öğrencilerin baĢarabileceğine inanır, öğrenciler çok çalıĢır ve akademik olarak iyi yapılanlara saygı duyarlar (Hoy, Tarter ve Kottkamp, 1991: 183; Hoy ve Feldman, 1987: 32).
Bu alt boyutları kurumsal, yönetsel ve teknik düzeyde örgüt sağlığı boyutları olarak gruplandırmak mümkündür. Buna göre Kurumsal Düzey, kurumsal bütünlük; Yönetimsel Düzey, teĢvik edici yapı, nezaket, müdürün etkisi ve kaynak desteği; Teknik
Düzey ise, moral ve akademik vurgu boyutlarından oluĢmaktadır (Hoy ve Feldman, 1987; Hoy ve Miskel, 1991; Hoy ve Miskel, 2010: 189-191).
Kurumsal düzey okul ile çevresi arasındaki iliĢkileri ifade etmektedir. Bu boyut okulu çevresi ile bütünleĢtirir. Okullar için toplumdan destek almak önemlidir. Yöneticiler ve öğretmenler, uyumlu bir Ģekilde kiĢisel eylemlerini gerçekleĢtirmek için okul dıĢındaki grup ya da bireylerin desteğine ihtiyaç duyarlar. Bu boyut, okulun bütünlüğü açısından incelenmektedir. Yani, kurumsal bütünlük okulun çevresiyle uyumunu ve eğitim programının geçerliliğini sağlamaktadır. BütünleĢmiĢ okullar, makul olmayan toplum ve veli taleplerine karĢı korunmaktadır (Hoy ve Miskel, 1991; Hoy ve Miskel, 2010: 190).
Yönetimsel düzey örgüt içi dinamikleri kontrol etmektedir. Yönetimsel süreç, yönetimin iĢlevidir. Yönetim, öğretmekten nitelik olarak farklı olan bir süreçtir. Müdürler, okullarda üst düzey yöneticilerdir. Müdürler, kaynakları sağlamakta ve yapılacak iĢleri koordine etmektedirler. Müdürler, öğretmenleri motive etmek ve üstlerini etkilemeye çalıĢmak kadar, onların güven ve bağlılık duygularını geliĢtirmek için de çeĢitli yollar bulmak zorundadır. Yönetim boyutu, dört özelliğe sahiptir: teĢvik edici yapı, saygı, müdürün etkisi ve kaynak desteği. Etki, yöneticinin, üstlerin kararlarını etkileme kabiliyetidir. Önem verme; açık, arkadaĢça ve destekleyici olan yönetici davranıĢıdır. BaĢlatıcı yapı ise yöneticinin çalıĢma beklentilerini, performans standartlarını ve prosedürlerini açık bir Ģekilde tanımlama davranıĢıdır. Kaynak desteği ise yöneticinin, öğretmenlerin bütün ihtiyaçlarını karĢılamasıdır (Hoy ve Miskel, 1991; Hoy ve Miskel, 2010: 190).
Okulun teknik düzeyi öğretme-öğrenme süreci ile ilgilidir, okuldaki öğrenme ve öğretme yöntemlerini kapsar ve bu süreçten öğretmenler doğrudan sorumludur. Okulun en temel fonksiyonu eğitimli öğrenciler yetiĢtirmektir. Ayrıca öğretmenler ve müfettiĢler etkili öğrenme-öğretme iĢbirliği içinde öğrencilere problem çözme sorumluluğu ve etkili eğitim uygulamaları sağlamadan sorumludurlar. Moral ve akademik vurgu, teknik boyutun iki anahtar öğesidir. Moral, kurumu saran coĢku, güven ve baĢarma duygusudur. Akademik vurgu, öğrenci baĢarısı için okulun uyguladığı baskıdır (Hoy ve Miskel, 1991; Hoy ve Miskel, 2010: 190). Hoy ve Feldman‟ın (1987: 32) okul sağlığını ölçmeyi amaçlayan yedi alt boyuttan oluĢan örgüt sağlığı ölçeğinin boyutları Tablo 2‟de özet
olarak açıklanmıĢtır. (Hoy ve Feldman, 1987; Hoy, Tarter ve Kottkamp, 1991; Hoy ve Miskel, 2010: 191):
Tablo 2.
Hoy ve Feldman’ın Örgüt Sağlığı Yaklaşımı Kurumsal Düzey
1. Kurumsal Bütünlük: Toplumsal etkilere maruz kalmayan okulu tanımlar. Bu okul, dıĢarıdan
gelen yıkıcı güçlerle baĢ edebilir.
Örnek Ölçek Maddeleri: - Okul toplum ve velilerin makul olmayan isteklerine karĢı korunur.
- Okul dıĢarıdan gelen etkilere açıktır.
Yönetimsel Düzey
2. Müdürün Etkisi: Okul müdürünün üstleri etkileyebilme yeteneğidir. Etkili müdür,
öğretmenlerin yararları için üstleriyle etkili bir Ģekilde çalıĢır.
Örnek Ölçek Maddeleri: - Okul müdürü üstlerinden her istediğini elde eder. - Okul müdürü üstlerince engellenir.
3. Nezaket: Cana yakın, destekleyici, açık müdür davranıĢını tanımlar.
Örnek Ölçek Maddeleri: - Okul müdürü öğretmenlerin bireysel mutluluklarını dikkate alır. - Okul müdürü cana yakındır.
4. TeĢvik Edici Yapı: Müdürün görev ve baĢarı amaçlı davranıĢını ifade eder. Okul müdürü
beklentilerini açıkça ifade eder ve standartları belirler.
Örnek Ölçek Maddeleri: - Öğretmenler okul müdürünün beklentilerini bilirler. - Okul müdürü standartları kesin olarak belirtir.
5. Kaynak Desteği: Okulda yeterli sayıda derslik olduğunu, öğretim materyallerinin bu-
lunduğunu ve daha fazla materyalin de kolayca sağlanabileceğini ifade eder.