4.2. Grafik Tasarım Eğitimi Taraflarına İlişkin Anket Bulguları
4.2.7. Önlisans Öğrencileri Dışında Kalanlara Yönelik Faaliyetlere
Um importante processo de gestão moderna implementado no TCE-PE é o de planejamento de estratégias. Iniciado embrionariamente com os Planos Operacionais de 2002 e 2003, esse processo construiu as bases para a formalização do primeiro Plano Estratégico da
corte pernambucana, formulado ao longo do exercício de 2003 e aprovado para o período 2004-2008, como também para o segundo Plano, que antecipou em um ano o fim da vigência do primeiro e que vigorará para o período 2008-2012. Iniciaremos o conteúdo desta seção analisando o posicionamento teórico do processo de planejamento da instituição, à luz do pensamento de Henry Mintzberg.
A partir das escolas do pensamento estratégico proposta por Mintzberg (2000), em outras palavras, “escolas de pensamento sobre formulação de estratégia”, verificaremos que o processo de planejamento do TCE-PE apresenta influências de quatro das dez escolas: do Design, do Planejamento, da Empreendedora e de Aprendizado.
Escola do Design. Essa escola busca, em síntese, a formulação de estratégias a partir da adequação entre as capacidades internas da organização e as suas possibilidades externas, isto é, há uma forte ênfase na influência dos ambientes. Ressalta de forma relevante os valores institucionais e organizacionais. A principal ferramenta é a análise swot (strengths,
weeknesses, opportunities, threats). Características dessa escola encontradas no processo do
TCE-PE: análise swot, pesquisa externa e interna, separação das etapas de formulação e implementação. Premissas não identificadas: participação do principal executivo como o estrategista; não se observa menção à estrutura.
Escola de Planejamento. Caracterizada pelo procedimento formal, treinamento formal, análise formal, muitos números. O planejamento é conduzido por especialistas formados, trabalhando em departamento específico e ligado ao principal executivo, cotando, por vezes, com o auxílio de consultores externos. Existem tipos diferentes de planejamento estratégico, mas com um padrão comum: análise swot em etapas delineadas, fixação de objetivos, elaboração de orçamentos, planos operacionais, monitoramento e avaliação. Características da escola encontradas no processo do TCE-PE: análise swot em etapas delineadas, grandes metas “mobilizadoras” (objetivos estratégicos), monitoramento e avaliação pelo método BSC25. O principal executivo como ratificador do plano formulado pelos “especialistas” (representado pelo Conselheiro Presidente). Premissas não encontradas: orçamento detalhado.
25 Balance Score Card.
Escola Empreendedora. Enaltece a liderança. A estratégia é um processo que ocorre na mente do líder, mas de caráter fortemente intuitivo. Surge como um processo em busca de uma direção. Em outras palavras, é preciso ao líder revelar-se uma visão. Este é o seu conceito central. As características dessa escola não aparecem de maneira relevante no processo do TCE-PE, mas há uma preocupação importante com a visão futura da Instituição. Características da escola encontradas no processo do TCE-PE: definição da visão. Premissa não encontrada: líder visionário com as características típicas anteriormente definidas.
Escola de Aprendizado. Os estrategistas devem aprender ao longo do tempo. Processo coletivo de aprendizagem sobre as situações organizacionais, que precede à formulação de estratégias. É a administração por mudanças. Características da Escola encontradas no processo do TCE-PE: sistema coletivo de aprendizado, envolvendo o líder, mas não centrado nele, capacitação de facilitadores internos, a liderança mais como o gerente do processo de aprendizado estratégico. Premissas não identificadas: estímulo ou reconhecimento da estratégia como um processo emergente, formulação e implementação como possibilidades simultâneas.
Feitas essas observações iniciais a respeito do processo de planejamento do TCE-PE, apresentaremos a sua identidade organizacional bem como as principais estratégias constantes no Plano Estratégico para 2008-2012.
Identidade organizacional. É o conjunto formado pela Missão, Visão e Valores. Essa identidade foi identificada por um grupo facilitador durante a elaboração dos Planos Operativos Anuais de 2002 e 2003 e validada em pesquisa interna e amplo seminário também interno. Posteriormente, no processo de formulação do plano para o qüinqüênio 2008-2012, houve um refinamento dessa identidade.
MISSÃO
Fiscalizar e orientar a gestão pública em benefício da sociedade. VISÃO
Ser identificado pela sociedade como instrumento efetivo na melhoria da gestão pública, na defesa do interesse social e no combate à corrupção.
VALORES
• ÉTICA: relações baseadas em honestidade e respeito, em todos os níveis do TCE-PE.
• TRANSPARÊNCIA: qualidade ou condição de ser claro em sua conduta organizacional.
• OMPROMETIMENTO: manutenção do compromisso com a identidade organizacional do TCE-PE.
• EFETIVIDADE: capacidade de sempre buscar atingir o seu objetivo real.
• COMPETÊNCIA: aptidão reconhecida de efetuar as ações profissionais.26
Os valores acima elencados estão presentes no documento referente ao plano 2004/2008 e se repetem no segundo plano estratégico para o período 2008-2012. Para o primeiro período, o desenho estratégico era composto por seis macrobjetivos, 20 programas e 105 ações, as quais, por sua vez desdobravam-se nas várias atividades e sub-atividades dos planos operativos anuais. Importante característica - a ser conferida em sua implementação - é a coordenação de cada macrobjetivo por parte de um representante da Alta Administração, engajando a liderança institucional no processo de implementação do plano.
O segundo plano estratégico, 2008-2012, apresenta uma modificação em sua estrutura, representada pelas figuras do mapa estratégico e dos mapas gerenciais com perspectivas comuns. Essa solução tem como objetivo facilitar o alinhamento dos planos operacionais de cada gerência com o mapa estratégico do TCE como um todo, conforme figuras 3 e 4.
Figura 3 – Mapa Estratégico 2008-2012
Fonte: Núcleo de Planejamento e Controle – NPC/TCE-PE
Figura 4 – Exemplo de Mapa Gerencial 2008-2012
Na figura 3 observa-se o mapa estratégico do TCE com os seus 17 objetivos estratégicos distribuídos ao longo de quatro eixos ou perspectivas horizontais: sociedade,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Essas perspectivas dão aos
objetivos estratégicos o rumo no sentido da missão e visão estratégicas da organização.
Na figura 4, por sua vez, revela-se o mapa gerencial de uma determinada gerência do Tribunal e o seu alinhamento com o mapa estratégico, o que ocorre em função das mesmas perspectivas que devem ser obedecidas pela gerência. Nesse mapa, percebe-se que os quatro objetivos estratégicos a serem perseguidos pela gerência (em cor amarela) o serão por meio dos seus objetivos gerenciais, que se desdobram em ações ou projetos ao longo das quatro perspectivas norteadoras.
Ressaltamos, entretanto, que o nosso objetivo nesta seção não é analisar o plano estratégico do TCE-PE, mas tão-somente analisar as suas principais estratégias, sob o ponto de vista dos critérios do modelo de excelência em gestão pública do GesPública e dos princípios da Reforma Gerencial brasileira. Para isso, utilizaremos os resultados do último processo de formulação das estratégias do Tribunal (2008-2012), Anexo C, uma vez que já em fase inicial de implementação. Nesta seção, apresentaremos apenas um quadro resumo com as principais estratégias do novo plano, para, em seguida, realizarmos um quadro comparativo final entre os possíveis alinhamentos objeto desta pesquisa.
Quadro 9 – Estratégias por Perspectiva TCE-PE/2008-2012
PERSPECTIVAS ESTRATÉGIAS
SOCIEDADE
1. Mobilizar a sociedade para o controle social.
2. Aumentar a efetividade das ações de controle externo.
CLIENTES
3. Exigir e colaborar com o fortalecimento do controle interno dos jurisdicionados. 4. Estimular a transparência da gestão
pública.
5. Oferecer produtos e serviços adequados às necessidades dos parceiros.
6. Melhorar a integração com os clientes. 7. Orientar os jurisdicionados para a
PERSPECTIVAS ESTRATÉGIAS
PROCESSOS INTERNOS
8. Aumentar a qualidade e a celeridade nos processos finalísticos.
9. Aperfeiçoar o processo de comunicação interna e externa.
10. Aumentar a eficiência e a eficácia nos processos internos.
11. Aperfeiçoar o modelo de gestão estratégica.
12. Aprimorar a gestão de projetos.
13. Aprimorar a gestão dos dados e das informações.
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
14. Desenvolver a gestão por processos de trabalho.
15. Aprimorar a atuação concomitante. 16. Estruturar a gestão do conhecimento. 17. Aprimorar e promover a gestão de
pessoas.
Numa primeira comparação perfunctória entre o plano estratégico do TCE e os critérios do GesPública – nosso primeiro exercício comparativo – verificamos coincidência positiva entre duas das perspectivas do plano (sociedade e processos internos) com dois dos critérios do modelo GesPública (cidadão e sociedade e processos), numa proporção de 2 para 6, ou 33,33%, fato esse que nos levará a focar a análise das associações entre as critério e práticas do GesPública apenas ao nível de objetivos estratégicos, dada a pouca significância da relação perspectiva/critério. Vejamos no quadro abaixo:
Quadro 10 – Associação Perspectiva Estratégica por Critério GesPública PERSPECTIVAS PLANO ESTRATÉGICO
TCE-PE
CRITÉRIOS GESPÚBLICA
Liderança
Estratégias e Planos
Sociedade Cidadão e Sociedade
Informação e Conhecimento
Aprendizado e Crescimento Pessoas
Processos Internos Processos
Clientes
Isto posto, partimos agora para a relação entre os objetivos estratégicos e os requisitos do modelo de excelência em gestão pública, passo fundamental para a resposta ao nosso problema de pesquisa. Utilizamos a mesma metodologia empregada na seção 2.3, quando procedemos à associação entre os requisitos de excelência recomendados pelo GesPública para aquelas organizações que se pretendem eficazes com os princípios da Reforma Gerencial
do Estado brasileiro. Registre-se que são listados apenas aqueles objetivos estratégicos que possuem associação direta com alguma(s) das práticas sugeridas pelos critérios do GesPública. Além disso, para nos certificarmos que há associação fática entre a prática e o objetivo estratégico, recorremos sempre à auto-avaliação apresentada na seção 3.5, bem como à descrição, diagnóstico e indicadores de cada objetivo estratégico relacionado no Anexo C.
O que buscamos verificar com essa associação é identificar em que medida as estratégias presentes no plano estratégico do TCE-PE serão capazes de aproximar a gestão do Tribunal ao modelo de excelência do GesPública. Dessa forma, a associação entre as práticas e as estratégias terão as primeiras como base paramétrica. Em outras palavras, o que queremos é identificar quantas práticas o TCE poderá agregar (ou aperfeiçoar) em seu modelo de gestão, a partir da concretização do potencial de suas estratégias. Para isso, identificamos a fração associativa que representa a relação ponderada entre o número de estratégias e o número de práticas a que diretamente está associado.
Por fim, alertamos que as estratégias não são executáveis em si mesmas. Apenas sinalizam, em seus desdobramentos (planos e ações), que determinadas práticas deverão ter continuidade ou ser inovadas no âmbito da organização. O quadro 11 demonstra o exercício analítico-subjetivo proposto nesta seção.
Quadro 11 - Síntese da Análise Associativa entre os Critérios do GesPública e as Estratégias do TCE-PE
CRITÉRIOS/REQUISITOS DO GESPÚBLICA PERSPECTIVAS/OBJETIVOS ESTRATÉGICOS TCE-PE ASSOCIADOS
1 - Liderança:
Exercício da liderança, valores e diretrizes; reconhecimento na e pela instituição e mecanismos de comunicação internos:1. A liderança é exercida visando ao atendimento às necessidades de todas as partes interessadas? 2. Os valores e diretrizes da administração e da organização são disseminados, entendidos e aplicados pela alta direção? 3. As competências necessárias aos líderes são identificadas e desenvolvidas? 4. A alta administração analisa o desempenho global, por meio de indicadores? 5. As decisões decorrentes da análise crítica do desempenho global são comunicadas a todos?
Não há perspectiva associada. Um objetivo estratégico associado ao critério Liderança.
De acordo com o memorial da auto-avaliação do critério 1 (ver Anexo B), existem práticas bem relacionadas com esse critério, como desenvolvimento gerencial, disseminação de diretrizes via plano estratégico, participação das lideranças na avaliação de desempenho global. Todavia, não há um movimento explícito e direcionado de valorização da liderança, que se percebe com a ausência de objetivos estratégicos específicos. Alguns objetivos estratégicos (ver Anexo C) podem ser associados, mas apenas de forma indireta, como o objetivo 5, “Oferecer Produtos Adequados aos Parceiros”, o 17 “Aprimorar e Promover a Gestão de Pessoas”, ou o 9 “Aperfeiçoar o Processo de Comunicação Interna e Externa”. Apenas um objetivo tem uma relação mais direta e será aqui considerado para efeito de associação:
11. Aperfeiçoar o modelo de gestão estratégica (relação
com a prática 4 e 5).
de excelência na medida em que pode oportunizar melhorias na implementação das práticas 4 e 5. Considerando que um mesmo objetivo associa-se a duas práticas, atribuiremos-lhe o peso dois. Matematicamente: (1x2)/5 = 2/5
CRITÉRIOS/REQUISITOS DO GESPÚBLICA PERSPECTIVAS/OBJETIVOS ESTRATÉGICOS TCE-PE ASSOCIADOS
2 - Estratégias e Planos:
Processo de formulação e execução de estratégia global, levando em conta as demandas da sociedade, do governo e informações internas; monitoração e correção de planos de ação e execução: 1. A organização possui um processo de
formulação de estratégias que considera todas as partes interessadas? 2. As estratégias consideram informações e demandas da sociedade, do governo e da própria organização? 3.. As estratégias estão desdobradas em planos para todas as unidades e com os recursos necessários? 4. As estratégias e planos de ação são monitorados com ações de correção ou melhoria? 5. Os indicadores de desempenho levam em consideração as necessidades das partes interessadas?
Não há perspectiva associada. Dois objetivos estratégicos associam-se aos requisitos desse critério:
11. Aperfeiçoar o modelo de gestão estratégica (relação
com as práticas 3 e 4).
12. Aprimorar a gestão de projeto (relação com a prática 3).
O diagnóstico do objetivo 11 revela que se trata da necessidade de refinamento do modelo existente (ver Anexo C), corroborando a necessidade já revelada no exercício de auto- avaliação apresentado no seção 2.3. Percebe-se desse diagnóstico – e ainda ao exposto nesta seção - que o processo estratégico do TCE-PE não atende às práticas 1, 2 e 5, que restam sem associação com algum objetivo estratégico. O objetivo 12, por sua vez, voltado para o aprimoramento dos planos e projetos, também está associado com a prática 3. Considerando que o objetivo 11 está associado a duas práticas, conferimos a ele o peso 2. Por outro lado, considerando que o objetivo 12 repete a associação com a prática 3, temos que excluí-lo do modelo, uma vez que nossa base paramétrica são as práticas de cada critério e não os objetivos estratégicos. Matematicamente temos: [(1x2) +1 -1]/5 = 2/5 3 - Cidadão e Sociedade
Relação institucional com grupos de usuários; nível de comunicação, reconhecimento e padrão de atendimento dos serviços oferecidos: 1. As necessidades dos grupos de
usuários são analisadas e gerenciadas? 2. Os padrões de qualidade de atendimento são divulgados aos cidadãos- usuários? 3. As sugestões, solicitações e reclamações dos usuários são consideradas como oportunidade de melhoria? 4. A organização avalia formalmente a satisfação dos seus usuários, analisa criticamente os fatores de insatisfação e as informações obtidas são utilizadas para implementar ações de melhoria? 5. A interação com a sociedade é estimulada visando ao controle social dos resultados institucionais?
Perspectiva associada: Sociedade. Embora não haja menção à perspectiva cidadão. Observa-se a existência de uma perspectiva cliente sem critério associado, mas que apresenta objetivo estratégico relacionado. Observa-se a existência de quatro objetivos estratégicos que respondem diretamente aos requisitos desse critério (presentes nas perspectivas Clientes e Sociedade):
1. Mobilizar a sociedade para o controle social (relação
com a prática 5, embora pouco voltada para os resultados institucionais, conforme memorial do critério 3, prática 3.5, no Anexo B).
5.Oferecer produtos e serviços adequados às necessidades dos parceiros (relação com as práticas 1, 2 e 4).
7. Orientar os jurisdicionados para a melhoria da gestão pública (relação com a prática 1).
9. Aperfeiçoar o processo de comunicação interna e externa (relação com a prática 2).
Verificamos a relação de 4 objetivos para 5 práticas. Contudo, o objetivo 1 atende apenas a uma parte da prática correspondente. O objetivo 5, por sua vez, atende, ao mesmo tempo, a três práticas distintas. Como artifício para o cálculo do percentual de associação, consideraremos o objetivo 1 com peso 0,5 e o objetivo 5 com peso 3. Os objetivos 7 e 9, uma vez que atendem à práticas já associadas ao objetivo 5, serão desconsideradas para não haver bis in idem. Apenas uma prática restou sem associação com algum objetivo.
Matematicamente: [(1x1/2,) + (1x3) +1 - 1 - 1]/5= 7/2/5 4 - Informação e Conhecimento
Processos de tomada de decisão; nível de transparência e compartilhamento com os membros da organização neste
Não há perspectiva associada, embora haja semelhança com a perspectiva Aprendizagem e Crescimento.
13. Aprimorar a gestão dos dados e das informações
(relação com a prática 1 e 2; apesar de haver uma relação indireta com a prática 3, o indicador correspondente não permite afirmar uma associação direta).
processo: 1. A organização identifica, utiliza e mantém
atualizadas as informações necessárias à tomada de decisão e à melhoria do desempenho? 2. Essas informações estão disponíveis para os seus usuários, no tempo e de forma confiável, atendendo às suas necessidades? 3. A organização mantém e atualiza a memória administrativa? 4. A organização incentiva o pensamento criativo e inovador? 5. As habilidades e conhecimentos que compõem o capital intelectual são compartilhados internamente, protegidos e preservados?
9. Aperfeiçoar o processo de comunicação interna e externa (relação com a prática 2).
16. Estruturar a gestão do conhecimento (relação com a
prática 4).
Apesar de haver um objetivo estratégico na área de gestão de pessoas “Aprimorar e Promover a Gestão de Pessoas”, o diagnóstico e indicador estratégicos (ver Anexo C) não permitem uma associação com a prática 5. Assim, temos como associações a serem consideradas com as práticas 1, 2 e 4. À associação do objetivo 13 com duas práticas (1 e 2) será atribuída peso 2 e a associação do objetivo 9 será descartada. Matematicamente: [(1x2) – 1 + 1 +1]/5 = 3/5
5 - Pessoas
Mecanismos de identificação, estímulo e reconhecimento da capacitação e do potencial humano; adequação do ambiente físico para o desempenho das atividades individuais: 1. A
organização do trabalho/estrutura de cargos é implementada de forma a estimular a iniciativa, a criatividade, a resposta rápida e o desenvolvimento do potencial das pessoas? 2. A seleção e a contratação de pessoas levam em conta as características e habilidades necessárias à função e ao atendimento dos processos, das estratégias, dos planos e das metas da organização? 3. O desempenho e o reconhecimento das pessoas são orientados para a obtenção de metas de desempenho? 4. As necessidades de capacitação são identificadas e tratadas, considerando as competências exigidas pelos planos de estratégias da organização e as necessidades das pessoas? 5. Os fatores que afetam a saúde, a segurança e o bem-estar das pessoas são identificados, a sua satisfação é avaliada e as informações obtidas são utilizadas para promover ações de melhoria?
Não há uma perspectiva diretamente associada ao critério Pessoas.
Esse critério não foi bem avaliado no exercício descrito no início desta seção. Existiam algumas práticas bem delineadas em relação ao processo de pessoas, mas que não estavam em alinhamento com as práticas sugeridas para esse critério. Os objetivos associados são os seguintes:
14. Desenvolver a gestão por processos de trabalho
(relação com a prática 1).
16. Estruturar a gestão do conhecimento (relação com a
prática 4).
12. Aprimorar a gestão de projeto (relação com a prática
1).
17. Aprimorar e promover a gestão de pessoas (relação com as práticas 3 e 5).
Percebe-se que os objetivos 12 e 14 possuem a mesma relação com a prática 1 desse critério. Dessa forma, deixaremos de considerar uma delas para efeito do cálculo da nossa fração de relação associativa. O objetivo 17 possui relação com duas práticas, sendo-lhe atribuído peso 2.
Matematicamente: [1 + 1+ 1 – 1 + (1x2)]/5 = 4/5 6 - Processos
Coleta, análise, avaliação e melhoria das atividades e produtos oferecidos e/ou realizados a partir das necessidades dos usuários; requisitos para aquisição de bens e serviços; gestão orçamentária: 1. As necessidades dos usuários são incorporadas
nos processos relativos à atividade-fim da organização? 2. Existem indicadores de processos (finalísticos e de apoio) e organização atua sobre os resultados indesejáveis? 3. Os processos finalísticos e os principais processos de apoio são realizados segundo padrões definidos e controláveis? 4. A gestão orçamentária e financeira está alinhada com as estratégias e planos prioritários? 5. O orçamento é gerenciado de modo a assegurar eficácia na utilização de recursos e efetividade nos resultados?
Perspectiva associada: Processos Internos. O modelo do GesPública não diferencia o posicionamento do critério, se interno ou externo. O plano estratégico do TCE-PE não explica essa opção, nem tampouco observamos alguma relevância aparente nessa denominação. Portanto, realizamos a análise sem fazer distinções .Encontramos os seguintes objetivos associados:
5. Oferecer produtos e serviços adequados às necessidades dos parceiros (relação com as práticas 1 e 3)
8. Aumentar a qualidade e a celeridade nos processos finalísticos (relação com práticas 2 e 3).
10. Aumentar a eficiência e a eficácia nos processos internos. (Relação com a prática 2, parte final)
13. Aprimorar a gestão dos dados e das informações
(relação com as práticas 2 e 3).
Essa perspectiva aparece no plano estratégico com seis objetivos. Desses seis, verificamos que quatro (5, 8, 10 e 13) possuem associações com as práticas 1, 2 e 3 do critério Processos, muito embora essas associações ocorram mais de uma vez por objetivo. Dessa forma, atribuiremos ao objetivo 5 peso 2; ao objetivo 8 peso 2, mas considerando que repete a associação com a prática 3 do objetivo 5, terá essa última
associação desconsiderada, recebendo peso final 1; o objetivo 10 com peso 1/2, uma vez que tem associação com a parte final da prática 2; e o objetivo 13 com duas associações já existentes será desconsiderado.
Matematicamente: {[(1x2) + [(1x2) – 1 + 1/2 + [(1x2) – 2]}/5 = 7/2/5
Após exposição do quadro analítico anteriormente apresentado, demonstramos a seguir as relações de associação entre os arranjos estratégicos e as práticas de cada critério, com as suas respectivas frações. Desta feita, de uma maneira mais sintética para melhor visualização:
Quadro12 – Relação de Arranjos Estratégicos por Práticas de cada Critério e Respectivas Frações de Associação
FRAÇÃO DE ASSOCIAÇÃO
CRITÉRIO: Liderança 2/5
Práticas
4. A alta administração analisa o desempenho