Modern ve Post Modern Yönetim
Teorileri
Modern Yönetim Teorileri
A. Sistem Yaklaşımı
B. Durumsallık Yaklaşımı
Sistem Yaklaşımı
Klasik ve Neo-klasik teorilerin örgüt sorunlarını çözmede yetersiz kalması, yeni yaklaşımların geliştirilmesini zorunlu kılmıştır.
Sistem yaklaşımı 1920’lerde geliştirilen ‘Genel Sistem Teorisinden’ etkilenerek
oluşturulmuştur.
Sistem, “belirli parçalardan oluşan, parçaların birbirleriyle ve dış çevreyle ilişkilerinin bulunduğu bir bütün” olarak tanımlanır.
BİR SİSTEMİN TAŞIMASI GEREKEN UNSURLAR:
1. Belirli
parçalardanmeydana gelir.
2. Parçalar arasında sıkı bir
ilişkivardır.
3. Parçalar aynı zamanda
dış çevre ile ilişkiliolan bir
bütünü meydana getirir.
Örgütler sosyal bir sistemdir ve unsurları:
1. Faaliyetler
2. Karşılıklı ilişkiler
3. Duygular
Sistem Yaklaşımında Temel Kavramlar ve Özellikler
Sistem ve alt-sistem ilişkisi: Her sistem, kendisini meydana getiren daha küçük sistemlerden (alt sistemlerden) oluşur.
Kapalı ve açık sistemler: Sistem ile sistemin içinde faaliyet gösterdiği çevre arasında (dış çevre)
enerji, malzeme ve bilgi alışverişi varsa, bu tür sistemler açık sistem olarak adlandırılır.
Kapalı sistemler dışarıdan kaynak ve enerji
almazlar, çevre ile ilişki içine girmezler.
Sistemin sınırları: sistemin nerede başlayıp nerede bittiğini gösterir. Kapalı sistemlerde sınırlar, kesin ve çevre ile alış-verişe olanak bırakmadığı halde, açık sistemlerde sınır, çevre ile alış-verişe elverişlidir.
Değişkenler ve parametreler: Sistemin yapısını ve işleyişini etkileyen iç faktörlere değişken, dış
faktörlere ise parametre denir.
Kapalı sistemler değişkenler tarafından etkilenirken,
açık sistemler hem değişken hem de parametreler
tarafından birlikte etkilenir.
Her sistem bir çevrede faaliyet gösterir:
Doğrudan etkileyen yakın çevre (tüketiciler, tedarikçiler, finanse eden kurumlar vb),
Dolaylı etkileyen çevre (ekonomi, teknoloji, siyasi değişimler, hukuksal düzenlemeler, politika,
doğal çevre vb)
Hemen hiç etkisi olmayan çevre
sistem yaklaşımında dış çevreyi oluşturur.
Girdi, süreç, çıktı ve geri besleme: Sistemin belirli bir faaliyeti gerçekleştirebilmek için çevreden aldığı
her şey girdi iken, çıktılar sistemin çevreye sundukları-etkisidir.
Her dönüşümün sonunda oluşan bilginin tekrar
sisteme veri olarak gönderilmesiyle geri besleme
oluşur.
Sistemlerde olumlu ve olumsuz ‘entropi’ görülür:
Entropi (düzensizlik eğilimi) kavramına göre bir
sistemde, faaliyetlerin durması yönünde bir eğilim vardır. Bu eğilimi ifade eden kavram entropidir.
Dolayısı ile niteliği ve büyüklüğü ne olursa olsun
bütün sistemlerde entropi vardır.
Kapalı sistemlerde entropi oldukça güçlüdür ve sistemi durduran en önemli faktördür.
Açık sistemler, çevreden aldıkları enerji ve
materyali kullanarak entropiyi durdurup, onun etkilerini negatif hale getirebilirler.
Bilgi-akışı ve feedback mekanizması: Bilgiler değişkenler ve parametrelerdir. Bunlar
hakkında ne kadar çok bilgimiz varsa, belirsizlik o kadar azalır.
Organizasyonu etkileyen iç ve dış süreçlerin belirlenmesi önemlidir. Kurumlar hem yapısal özellikleri hem de davranışsal özellikleri birlikte taşırlar (sosyo-teknik sistemler).
Yönetimde Sistem Yaklaşımı
Yönetimde sistem yaklaşımı, kurumu daha
kapsamlı incelemeye imkan veren bir esneklik sağlar.
Yönetici sistemin iç ve dış çevresine ilişkin
faktörleri değerlendirerek, organizasyonun
bunlara uymasını sağlar.
Kurum ana sistemdir. Örneğin hastane ana sistemdir. Hastanenin alt sistemleri tıbbi hizmetler (teşhis-tedavi), bakım
hizmetleri(hemşirelik bakımı), tıbbi destek hizmetler (diyet, eczane, laboratuar,
fizyoterapi vb. ), otelcilik hizmetleri,
personel işleri, mali işleridir.
Hastanelerde koordinasyon yetersizliği; teşhis (kanın zamanında laboratuvara
iletilememesi, röntgenin zamanında
çekilememesi) ve tedavinin zamanında
yapılamamasına, hastanede kalma süresinin uzamasına, hatalı uygulamalara, hasta
memnuniyetsizliğine, kurumun toplum
içindeki imajının olumsuz algılanmasına
neden olur.
Sistem Yaklaşımına Göre Hastanelerin Analizi
Dış Çevre Analizi:
Dış çevre analizi yapmayan yöneticiler, tehdit ve fırsatları zamanında göremeyip, gerekli girişimleri yapamazlar.
Hastanelerin dış çevrelerinde oldukça hızlı değişimler ve gelişimler yaşanmaktadır (asgari ücret, iş güvenliği, yıllık ücret artışı gibi hukuki ve politik değişimler).
Tıbbı teknoloji, sağlık politikaları, ekonomi, rekabet koşulları, toplumsal ve demografik değişimler,
epidemiyolojik sorunlarla ilgili bilgi toplanabilmektedir.
Hemşirelik hizmetleri yöneticisinin strateji geliştirmeden
önce, sağlık hizmetlerine etki eden yasal, politik, ekonomik ve sosyal faktörlerin neler olduğunu, ve kurumu nasıl
etkilediğini bilmesi gerekir.
Bunun için de izleme, veri toplama ve değerlendirme aşamalarını gerçekleştirmesi gerekir.
Yaşlı nüfus artıyor yıllara göre yaşlı nüfus
sayısı gelecek yıl yaşlı nüfus oranı %46 olacak hastaneye bağlı yaşlı bakım merkezleri kurulabilir.
İç Çevre Analizi: Kurum hangi yönlerden güçlü bir sağlık hizmeti sunduğunu, hangi konularda sorunlar yaşadığını ve buna bağlı kurumun zayıf olduğu
konuları belirlemek gerekmektedir.
Analizde; kurumun amacı, yaşı, büyüklüğü, teknik donanımı, iş bölümü ve uzmanlaşma derecesi,
haberleşme kanalları, hiyerarşik kademe sayısı,
bölümler, yetki ve sorumluluk dağılımı, personelin
niteliği ele alınabilecek konulardır.
Sistem Yaklaşımının Yönetim Düşüncesi ve Uygulamasına Katkıları
Sistem yaklaşımı yöneticiye kendi sisteminin bağlı
olduğu diğer alt sistemlerin çevresel koşullarını da göz önüne almasını sağlar.
Yöneticiye, kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirici yeni fırsatlar sağlar.
Alt sistemi değerlendirirken bu sistemin esas sisteme
yaptığı katkıyı ölçebilir.
Yöneticinin, organizasyon yapısını, alt sistemin
amaçları ile uyumlu bir şekilde kurmasına olanak sağlar.
Örneğin servislerin belirli bir zaman arasındaki başarı kriterleri belirlenerek (hasta memnuniyeti,
tromboflebit/extravazasyon sayısı, hasta düşme sayısı vb.) serviste sunulan hizmetin hastane genelinde
sunulan hizmetin tümüne yaptığı katkı ölçülebilir.
Dış çevrenin sistem üzerindeki katkısını daha rahat ve
net görebilir.
Durumsallık Yaklaşımı
Her yer ve zamanda geçerli en iyi organizasyon yapısı olmadığı, organizasyon ile ilgili her şeyin
‘koşullara bağlı’ olduğu fikri esastır.
Yöneticinin iyi karar verebilmesi için, içinde
bulunduğu durum ve koşulları iyi tanıması gerekir.
Bir organizasyonu karakterize eden başlıca unsurlar
Organizasyondaki yönetim kademeleri sayısı (basık/sivri)
Organizasyonu oluşturan alt-sistemlerin sayısı (departman ve bölümler)
Kontrol alanı
Her pozisyonun otoritesi (emir-komuta, kurmay)
İşbölümü ve uzmanlaşma derecesi
Formalleşme derecesi (neyin, nasıl, ne zaman, nerede ve kim tarafından ne amaçla yapılacağının önceden
belirlenerek belirli yöntem ve usullere bağlanması)
Merkezileşme derecesi (centralization)
Organizasyonun büyüklüğü
Karar verme yetkisinin kullanılma tarzı-komiteler, vs.
İletişim kanalları ve şekli
Performans değerleme
Liderlik
Bir organizasyonun yapısını etkileyen iç-dış faktörler
İç faktörler
çalışanların nitelikleri
kullanılan teknolojinin seviyesi
işletmenin amaçları
dış faktörler
rekabet
devlet müdahaleleri
müşteriler
pazar şartları
Organizasyon ve Teknoloji
Teknoloji, örgütlerde girdilerin çıktılara dönüşmesi için kullanılan araçların toplamıdır.
Gelişme ve yenileşmeyi sağlayan unsurlardan biri olan
teknoloji, örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmada önemli bir rol oynamaktadır.
James Thompson’ un Temel Teknolojiler Sınıflaması
Kullanılan teknoloji organizasyon yapısını belirleyen temel unsurdur. Thompson’a göre bir
organizasyonun kullandığı temel teknolojiler üç şekilde görülür.
1. Çözümleyici teknoloji: yapılan faaliyetler belirli kişi ya da grupları birbirine bağlar. Örneğin hastanenin dahiliye servisinin faaliyetleri cerrahi servisini
etkilemez, ancak iki birim de faaliyetleri sonunda
genel olarak hastaneyi etkiler.
2
. Bağlı teknoloji: yapılan faaliyetler birbirine sıralı olarak bağlıdır. Örneğin cerrahi kliniğinde bir
hastaya kan verilebilmesinde kan bankasının bu kanı temini, analizi gereklidir.
3. Yoğun teknoloji: bir işi başarmak için yapılacak faaliyetlerin hepsinin karşılıklı olarak birbirine bağlı olmasıdır. Örneğin; acil servise kabul edilen bir
hastanın tedavisinde doktor, hemşire, eczane, laboratuvar, röntgen, personel, mutfak, kan
bankası hastanın kendisi birbiri ile ilişki içindedir.
Organizasyon ve Çevre
Çevreyi kurumun sınırları dışında kalan,
kurumun kontrolü altında olan ve olmayan değişkenlerin hepsi olarak tanımlamak
mümkündür.
Dış çevre değişimlerine ayak uyduramayan kurumlar başarılı olamazlar.
En iyi örgüt yapısı, çevrenin talep ve
beklentilerini en iyi şekilde karşılayan ya da
çevreye en iyi uyum sağlayan yapılardır.
Burns- Stalker Çalışması
Mekanik organizasyon yapısı: çevre koşulları durgun, dengeli, değişim hızı çok az olduğu durumlarda kullanılır.
Organik organizasyon yapısı: çevre koşullarının
sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda kullanılır.
MODERN SONRASI (POST-MODERN) YÖNETİM YAKLAŞIMLARI
Klasik Yönetim: 1900-1930
Neo-klasik Yönetim: 1930-1960
Modern Yönetim Yaklaşımları: 1960-…
30
Modern sonrası neler oluyor?
Büyüklük ekonomisinden, esnekliği sağlayan küçük yapılara
Dikey bütünleşmeden, taşeronla çalışmaya
Merkezi ve bürokratik organizasyon yapılarından, merkezkaç ve girişimci yapılara
Pazar payını artırmaktan, yeni pazarlar yaratmaya
31
Arzın arttığı talebin azaldığı günümüzde rekabet ,
maliyetle birlikte kalite, ürün çeşidi, butik hizmet, tam zamanında üretim gibi üreticinin tercih edeceği
konulara odaklanılmaktadır.
32
Öz Yetenek (Core Corpetence)
Kurumun faaliyetlerinin “temel işletme yetenekleri”
etrafında toplanmasıdır.
Kurumların artan rekabet koşullarında sadece öz
yetenekleri ile ilgili işlere yoğunlaşıp, bunun dışında kalan işleri dış kaynaklardan yararlanarak yapması
(outsourcing)
33
Kurumun öz yeteneği kolayca taklit edilemeyeceği için rekabet gücünü arttırır.
Kurumun gereksiz işlerle uğraşmasını engelleyerek asıl işe odaklanmasını sağlar
Organizasyon yapısı küçülür (downsizing)
Kaynaklar sadece kurumun öz yeteneği için kullanılır
Kurum daha esnek ve hızlı karar verir hale gelir
34
Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)
Kurumlar arasında kar -zarar ilişkisi olmayıp birbirini
bütünleyici, gereksinimlerini giderici, tedarik edici bir ilişki bulunmaktadır.
Dışarıdan hizmet alınacak konular belirlendikten sonra hizmetin özellikleri ilan edilir. Aday tedarikçilerin teklifleri değerlendirilir. Tedarikçi ile kurum arasında sözleşme imzalanmalıdır.
35
Şebeke Organizasyonlar
İki veya daha fazla kurum arasında işbirliğine dayalı olup, kurumların yönetsel yapıları birbirinden farklıdır.
Aralarında hiyerarşi ilişkisi yoktur
Her kurum kendi öz yeteneklerine odaklanır
Diğer faaliyetlerinde dış kaynaklardan yararlanırlar
Kar amaçlı kurulurlar
İletişim ve bilgi paylaşımı önemlidir
36
Şebekede yer alan kurumların birbirleriyle olan ilişkilerine göre organizasyon yapısı üçe ayrılır:
Dahili şebeke organizasyon
Dengeli şebeke organizasyon
Dinamik şebeke organizasyon
1. Dahili Şebeke Organizasyon
Bu organizasyonda, bir işletme bünyesinde temel faaliyetleri olan farklı işletmeler yer almakta, ancak kaynakların tümü yine aynı bünyede kalmaktadır.
İşletmenin üst yönetimi, sadece bu farklı işletmelerin faaliyetlerini koordine etmektedir.
X Holding
HastanesiX X Yemek
Şirketi
X Hotel X Temizlik
Şirketi
2. Dengeli Şebeke Organizasyonu
Belirli bir mal ve hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır.
hastane-X (lider kurum) İleri tetkik
Şirketi (MR,CT, Laboratuvar)
Yemek Şirketi Ulaşım/
Taşıma Şirketi
3. Dinamik Şebeke Organizasyonu
Her biri belli konuda uzmanlaşmış bağımsız işletmeler, kendi hedef ve çıkarları doğrultusunda herhangi bir organizatör
işletmenin koordinasyonu altında bir şebeke oluşturmaktadırlar.
Organizatör İşletme
Taşımacılık
Şirketi Güvenlik
şirketi Yemek
Şirketi Hastane
Sanal Organizasyonlar
Çalışanlarının belirli bir yerde toplanmadığı,
bilgisayar olanaklarıyla sürekli iletişim içinde bulunan, tek bir organizasyonmuş gibi müşterilerine mal ve
hizmet sunan kurumlardır.
41
Stratejik Ortaklıklar
Rakip olmayan başka kurumlarla bilgi, ürün, süreç ve teknolojileri karşılıklı güvene dayalı paylaşmaları
İnformal olarak yardımlaşma
Sürekli değişen ve belirsiz çevre koşulları ve yoğun rekabet ortamında kurumlar için stratejik ortaklıklar zorunludur.
42
Kıyaslama (Benchmarking)
Kurumlar arası ya da kurumda yer alan bölümler arası kıyaslamalar yapılabilmektedir.
Kurumun performansını yükseltebilmek için
ekonomik alanda daha üstün performansa sahip diğer kurumları incelemesi, iş yapma yöntemlerini kıyaslayarak, önce onlarla eşit düzeye gelmeyi, sonra da onların performansını geçmeyi
hedeflemesi ve kendini bu şekilde geliştirmesidir.
43
Kıyaslama Süreci
1. Kıyaslama konularının belirlenmesi
2. Kıyaslama yapılacak bölümlerin ya da kurumların belirlenmesi
3. Veri toplama yöntemlerinin belirlenmesi
4. Kıyaslamaların yapılması ve farklılıkların belirlenmesi 5. Performans hedefi belirleyerek uygulama planı
yapılması
6. Planları uygulamak, sonuç almak ve yeniden kıyaslama yapılması
44
Personeli Güçlendirme (Empowerment)
Güçlendirme çalışanların işle ilgili konularda herhangi bir kişiden izin almaksızın karar verme gücü, uzmanlık gücü ve kişilik gücünü içerir.
İşi yapan kişinin üst kademedeki yöneticilere göre işi daha iyi bildiği, işi yapanın işin sahibi olduğu düşüncesi hakimdir.
45
İşi yapan kişinin, uzmanlık bilgisini geliştirmesini
destekleme, fırsatları görmesini sağlama, işiyle ilgili gerekli kararları verme yetkisini tanıma böylece işe karşı
tutumunu değiştirme, işin sahibi haline getirme
çabalarının tümü personelin güçlendirilmesini ifade eder.
46
Organizasyonlarda merkezden uzaklaştıkça
personelin katılımı artmakta, güçlendirme gelişmekte ve en uç noktada kendi kendine yönetime
dönüşmektedir.
47
Güçlendirmede, yöneticinin kurumun hedeflerini çalışanlarla sürekli paylaşması, kurumun ulaşmak istediği hedeflerle ilgili çalışanlarına bakış açısı kazandırması ve bu doğrultuda onlara rehberlik etmesi gerekir.
Yöneticiler, çalışanlarını kendi işleriyle ilgili kararlara katılımını artırmalı ve bu sayede yaptıkları işin
sonuçlarına göre çalışanlar kendi kendilerini kontrol edebilmelidirler.
48
Süreç Yenileme/Değişim Mühendisliği
Süreç, belirli girdiler kullanarak belirli çıktılar elde
edebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin toplamıdır.
Süreç yenileme işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi değil, iş yapma süreçlerinin yeniden tasarlanmasıdır.
İş akış diyagramlarında her işin oluşum süreci tek tek ele alınır ve gereksiz faaliyetler ayıklanır.
49
Küçülme /Downsizing
Etkinlik ve verimliliği artırmak için kurumun bilinçli olarak personel sayısında, kişilerin çalıştığı pozisyon sayısında ve hiyerarşik kademe sayısının azaltılmasıdır.
İş yapma süreçleri ve üretim maliyetlerinin de azaltılması söz konusudur.
Küçülmede iş süreçlerinin yenilenmesi, organizasyonun yeniden şekillenmesi ve kurumun radikal olarak yeniden yapılandırılması gerekir.
50
Kademe Azaltma /Delayering
Organizasyon hiyerarşisine eklenen her ilave kademe bir yandan aşağıdan yukarıya bilgi akışını %50 oranında
azaltırken, diğer yandan iletişim kanallarında gürültü yaratmaktadır.
Organizasyonun en üstü ile en alt kademesi arasındaki mesafenin kısaltılarak, ara kademede yapılan işlerin diğer personeller arasında paylaşılmasıdır.
51
Öğrenen Organizasyonlar
Kurumun bir bütün olarak yeniden bilgi üretmesi, bu bilgiyi kullanarak davranışlarını değiştirmesidir.
Öğrenen organizasyonlar çalışanların geliştirildiği ve birlikte öğrenmenin sürekli öğrenildiği bir yerdir.
Kurumlar sahip oldukları bilgi varlıklarını belirlemelidirler.
52
Kurum ne yapmalı?
Bilginin iletiminde hiyerarşik sınırlar kaldırılması
Çalışanların üretime yönelik bilimsel gelişmeleri takip edebilmesi
Sürekli öğrenmeye destek verilmesi
Eğitimli personelden yararlanma
Kariyer yönetimi uygulamalarının desteklenmesi
Yöneticinin kurum içi bilginin kolayca paylaşılmasına olanak vermesi gerekir.
53