DEĞİŞİM YÖNETİMİ (MÜHENDİSLİĞİ) YALIN ORGANİZASYON. Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN

DEĞİŞİM YÖNETİMİ (MÜHENDİSLİĞİ) YALIN ORGANİZASYON

Yrd.Doç.Dr. Levent VURGUN

İÇİNDEKİLER

 Değişim Mühendisliği Kavramı

 Kavramlar

 Değişim Mühendisliğinde Roller

 Değişimi Yönetmek

 Değişimin nedenleri

 Değişim Mühendisliğinin İlkeleri

 Değişim Mühendisliğinin Şartları

 Değişim yönetiminde temel amaç

 Değişim Yönetiminde 5N 1K

 KAYNAKÇA

3/38

Reorganizyon ve değişim mühendisliği

arasındaki farklar nelerdir?

Değişim mühendisliği, reorganizasyon

kavramını da içeren geniş boyutlu bir

kavramdır. Değişim mühendisliğini

rehabilitasyon veya iyileştirme kavramlarını

da içeren bir reform ya da dönüşüm olarak

görmek gerekir. Değişim mühendisliği,

değişimin ya da transformasyonun nasıl

gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir yönetim

tekniğidir.

5/38

Değişim mühendisliği sıfırdan başlamak

demektir. Değişim mühendisliği, iki yüz yıllık

endüstriyel yönetim sonucu elde edilen

bilgeliğin bir yana atılması demektir. İşin kitle

üretim çağında nasıl yapıldığını unutup, şu

anda en iyi şekilde nasıl yapılabileceğini

saptamaktadır.

Değişim mühendisliğinde eski iş unvanları ve organizasyon düzenlemeleri bir önem taşımaz. Bunlar başka bir çağın oluşumlarıdır. Değişim mühendisliğinde önemli olan, günümüz pazarlarının ve teknolojilerinin taleplerine göre işin günümüzde ne şekilde organize edilmek istendiğidir. İnsanların ve şirketlerin geçmişte işleri nasıl yürüttükleri hiç önemli değildir.

Performans ölçütleri???????

Değişim Mühendisliği Kavramı

Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en

önemli performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler

yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden

yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde

yeniden tasarlanmasıdır.

Değişim mühendisliğinin amacı sizce ne olabilir?

Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda

performans düzeyini yükseltmektir Başlıca

performans göstergeleri ise maliyet, kalite, hız ve

hizmettir Verilen kararlar doğrultusunda düşük

maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak,

ürünleri müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde

sunmak organizasyonda yüksek performansa

ulaşıldığını gösteren bazı temel ölçütlerdir.



Değişim mühendisliği sürekli ………dır.



Değişim mühendisliğinde …………değer yoktur



Değişim mühendisliğinde ………hiçbir şey yoktur



Süreçlerin içinde var olan ……… karşı korunaklıdır



Değişim mühendisliği sürekli sorgulamadır.



Değişim mühendisliğinde varsayım ve sabit değer yoktur



emin olunan hiçbir şey yoktur .



Süreçlerin içinde var olan varsayımlara karşı korunaklıdır



Değişim mühendisliğinde

Radikal :

 var olanla oyalanmak

 yapay

değişiklerle düzeltme midir?

Radikal :



var olanla oyalanmak



yapay değişiklerle

düzeltmek değildir.



iş yapma şeklini

yeniden icat etmek, yeni usüller oluşturmaktır

 Değişim mühendisliği marjinal veya

aşamalı geliştirmeler yapmak mıdır?

 Değişim mühendisliği marjinal veya aşamalı geliştirmeler yapmak değil

performansta önemli çarpıcı sıçramalar

yapmak demektir

Süreç:



Süreç:

Değişim Mühendisliğinde Roller :











DEĞİŞİMİ YÖNETMEK

 ????????????????

DEĞİŞİMİ YÖNETMEK



Değişimi doğru tahmin edip, doğru

zamanda ve doğru kaynaklarla (

)

organize olmak ve buna uygun sistemler

geliştirip hayata geçirmektir.

Değişimin nedenleri

Değişimin nedenleri

Faktör İç

Faktör Dış

Dış faktörler

 ……….

 ……….

 ………

Dış faktörler



Küreselleşme



Bilginin hızı



Kalite olgusunun gelişimi



Çevre bilinci



Verimlilik ve etkinlik anlayışı



Teknolojik değişimler



Ekonomik ve politik faktörler



Kültürel ve toplumsal bilincin gelişimi

İç faktörler



………



……….



………..



………



……….

İç faktörler



Stratejiler



Örgüt Yapısı



Yönetim tarzı



İşgücü



Sistem



Süreç



Kültür



Beceri

Değişim hızı, nasıl olmalıdır?.

Jack Welch, General Electric Eski Başkanı

Kurum içindeki değişim hızı, dışarıdaki

değişim hızından düşükse, son yakındır.

Coca Cola'nın İkinci Başkanı Roberto Goizueta

“Eğer önümüzdeki on yılda, geçmiş on yılda

yaptıklarımızla başarıya ulaşabileceğimizi sanıyorsanız

yanılıyorsunuz. Başarılı olmak için var olanı

değiştirmelisiniz"

Değişim mühendisliği “otomasyon”a geçmek

denilebilir mi?

Hammer’ in değişim mühendisliği konusunda yazmış olduğu ilk makalede belirttiği gibi değişim mühendisliği

“otomasyon” demek değildir. Değişim mühendisliği,

organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde

edebilmek için otomasyonun önemli olduğunu vurgular

ve bilgi teknolojilerinden en geniş şekilde

yararlanılmasının gereği üzerinde durur. Otomasyon

ve bilgi teknolojilerini değişim mühendisliğinin

araçları olarak görmek daha doğrudur

34/26 BURADA KALDIK

Değişim Mühendisliğinin İlkeleri:

Değişim Mühendisliğinin İlkeleri:



Kural 1: Görevlerin değil, çıktıların çevresinde örgütlenilmelidir

Daha önce değişik kişiler tarafından yerine getirilen bazı uzmanlaşmış görevler, tek bir süreç içinde birleştirilmelidir.

Sürecin yeniden tasarımında en iyi fikirleri üretecek olanlar süreci sahiplenen ve yönlendirenlerdir. Bu nedenle süreç tasarımında çalışanlara görev verilmelidir

Değişim Mühendisliğinin İlkeleri:



Kural 2: Süreç, çıktısını kullananlar tarafından gerçekleştirilmelidir.

Burada amaçlanan, işin, işten en çok etkilenen noktada

yapılmasını sağlamaktır. Böylece süreci kullananlarla

süreci gerçekleştirenlerin koordinasyonu ihtiyacı

ortadan kaldırılmış olacaktır.



Kural 3: Bilgi kaynağında yakalanmalıdır ve bilgiyi işleme işi, bilgiyi oluşturan işle birleştirilmelidir

Bilgi, en doğru yerden en doğru şekilde alınarak

kullanılmalı, mümkünse oluşturulduğu yerde

toplanmalı ve işletmenin on-line bilgi sistemine tek

seferde girilmelidir. Bu yaklaşımda, hatalı veri girişleri

ve yüksek maliyetli yeniden veri girişleri önlenmiş

olacaktır. Bilgiyi işleme işinin bilgiyi oluşturan işle

birleştirilmesi kuralı, bilgiyi toplayanlara bilgiyi

işleme sorumluluğunun da verilmesini gerektirir .

 Kural 4: Coğrafi olarak dağınık kaynaklar merkezileşmiş kabul edilmelidir

Bu kural, coğrafi olarak birbirlerinden uzak kaynakların merkezi bir yaklaşımla planlanması anlamına gelmektedir. Merkezileşmeme, müşteriye daha iyi hizmet verilmesi, açısından yararlı bir yaklaşımdır. Ancak, bu yaklaşım, bazı işlerin gereksiz yere tekrarlanmasına ve bürokrasinin artmasına neden olur.

Süreçlerine değişim mühendisliği

uygulayan şirketler aynı süreçte merkeziyetçilik ve

merkeziyetçilikten uzaklaşmanın avantajlarını

birleştirebilirler. Bilgi teknolojisi buna olanak sağlar.



Kural 5: Sonuçları bütünleştirmek yerine, paralel faaliyetler arasında bağlantı kurulmalıdır.

Süreçlerin içerisindeki adımlar doğal bir sıra

içerisinde gerçekleştirilebilmeli, paralel faaliyetler bir

arada koordine edilerek, birbirinin sonuçlarını

beklenmelidir. Yani ardışık düzenlemelerden

kaçınılmalıdır. İşlerin tamamlanmasında kişiler çok

yönlü olarak birçok aşamayı yerine getirebilmelidir.



Kural 6: Karar verme, işin bir parçası haline getirilmelidir.

Kararlar işleri yapanlar tarafından verilmelidir.

Ancak kompleks durumlar için az sayıda

başvurulacak uzman olmalıdır. Elemanların yanıt

almak için yönetim hiyerarşisine gitmek yerine

artık kendi kararlarını kendilerinin vermesi

gerekir. Karar aşamasının gerçek işten ayrılması

yerine karar verme o işin parçası olmalıdır.

Değişim Mühendisliğinin Şartları

??????????????????????????????????????????????????????

??????????????????????????????????????????????????????

Değişim Mühendisliğinin Şartları



Belirsizlik

Değişim mühendisliğine başladığımızda, eski

sürecin yetersiz olduğundan ve daha iyi bir şeye

gereksinim duyduğumuzdan başka bir şey

bilmeyiz. Bu belirsizlik hemen değil; projenin

gelişimi sırasında aşamalı olarak yok edilir.

Değişim Mühendisliğinin Şartları



Deney yapma

Değişim mühendisliği tekrara dayanan bir

deneyimdir. Yeni bir çalışma tarzını kağıt üzerinde

tasarlamak olanaksızdır, gerçek hayatta denenmesi

gerekir. Ve bu da hatanın kaçınılmaz olduğunu

gösterir.

Değişim Mühendisliğinin Şartları

 Baskı

Kurumlar değişim mühendisliğini ancak çok

acil durumlarda uygularlar. Bu nedenle değişim

mühendisleri zaman baskısı altında ve çok

yoğun çalışırlar.

Değişim yönetiminde temel amaç;

????????????????????

Değişim yönetiminde temel amaç;

Yeniden yapılandırılan iş süreçlerinde ve organizasyon

yapılarında bu değişimi sürekli kılmak olmalıdır. Yani

değişim yönetimini gerçekleştirirken kısa vadede iyi

sonuçlar elde etmektense, uzun vadede kalıcı olacak

şekilde neler yapılabileceği hedeflenmelidir. İşletmelerde

kurulacak değişim yönetimi departmanlarıyla bu

süreklilik sağlanabilir.

Değişim yönetiminde temel amaç;

Değişim için danışman desteği alınıyor olsa bile,

bu danışmanların mutlaka örgüt içinde

departmanı kurmaları ve işi onlara öğretmeleri

gerekmektedir. Ancak bu şekilde devamlılık

sağlanabilir.

Değişim Mühendisliğinde Kullanılan Teknikler

























Değişim Yönetiminde 5N 1K

Değişim ve yeniden yapılanmadan önce firma yapısının Ne tür özelliklere sahip olduğunu bilmek gerekiyor. Değişime Niçin gerek olduğu açık bir şekilde ortaya konuluyor.

Organizasyonda Ne zaman değişim ve yeniden yapılanmaya başlanması gerektiği zaman planlaması yapılarak belirleniyor.

Değişimin Nasıl gerçekleştirileceğine dair bir stratejik planlama yapılıyor. Reform ile Nereye ulaşılmak istendiğinin de, vizyon bildirisinde açık ve anlaşılır olması gerekiyor. Bir de tabii ki değişim sürecini Kimin yöneteceği kararlaştırılıyor.

müşteri odaklıdır

tüm

süreçlerin yeniden tasarımını içerir.

 General Electric’in CEO’su Jack Welch,

değişim yönetimi uygularken “Ya değişim

ya da ölüm” söylemini kendisine ilke

edinmiş ve oldukça sancılı; ama bir o kadar

da başarılı bir değişim gerçekleştirmiştir.

Ford Motor

1980'lerin başında ABD'de otomobil sektöründe yaşanan kriz tüm firmaları etkilediği gibi, Ford'u da etkilemiş ve yöneticileri çeşitli bölümlerden kesintiler yapmaya zorlamıştır. Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden biri olmuştur. Kesintilerden evvel 500 kişinin çalıştığı bölümde, yeni edinilen bilgisayar sistemlerinin de yardımı ile % 20 oranında bir kesinti yapılarak 400 kişi kalmıştır. Sizce bu başarı mı?

1980'lerin başında ABD'de otomobil sektöründe yaşanan kriz tüm firmaları etkilediği gibi, Ford'u da etkilemiş ve yöneticileri çeşitli bölümlerden kesintiler yapmaya zorlamıştır.

Muhasebe bölümü de bu kesintilerden nasibini alan bölümlerden biri olmuştur.

Kesintilerden evvel 500 kişinin çalıştığı bölümde, yeni edinilen bilgisayar sistemlerinin de yardımı ile % 20 oranında bir kesinti yapılarak 400 kişi kalmıştır.

Ford'un rakiplerinden olan

rakam farklılığı Mazda'nın ve Ford'un satış hacimlerine göre ayarlama yapılınca bile inanılmaz boyutlarda kalmaya devam ediyordu.

Ford'u rahatsız eden bu durum, belki de yeni

bir dönemin başlangıcı sayılabilirdi.

Ford Motor

Muhasebe operasyonlarını inceleyen Ford üst yönetimi, faturalama işlemlerinin inanılmaz zaman ve para kaybına neden olduğunu belirlediler. Her seferinde yazılan faturalar listelerle karşılaştırılıyor, yanlış olanlar tekrar yazılıyor, iade edilen ürünlerin faturaları iptal ediliyor ve faturalar bir bölümden diğere bölüme geçerken bu işlemler tekrarlanıyordu. Ford bu probleme çözüm olarak "Kayıtsız faturalama" fikrini ortaya attı. Siparişler veri tabanına girilecek ve her türlü işlem veri tabanında gerçekleştirilecekti. Bu küçük değişiklik, muhasebe bölümü nüfusunun %75 oranında azaltmıştı. Ford'un ödeme kuralı "Faturayı alınca ödemeyi yaparız" iken,

"malı alınca ödeme yaparız" oldu. _56/33

IBM Credit

IBM' in yan kuruluşu olan IBM Credit Corporation, IBM'ın sattığı bilgisayar program ve hizmetlerin finansmanını yapmaktadır. IBM'nin bölge satış temsilcisi bir finans talebi için aradığında ortalama altı gün sürmekte ve hatta bazen iki hafta gibi bir süreye uzamaktaydı. Sorun müşteri başka bir finans kaynağı bulabilir, başka bir bilgisayar satıcısı tarafından baştan çıkarılabilir;

IBM Credit

IBM Credit bu süreci iyileştirmek için pek çok yol denedi. Örneğin; temsilcinin anlaşmanın durumu hakkındaki sorularını yanıtlayacak bir kontrol ofisi kurulmasına karar verildi. Yani, her bölümün talebi, zincirin bir sonraki halkasına iletmesindense, talep ilk alındığı kontrol ofisine gelecekti. Burada bir yetkili, tamamlanmış olan her adımı kağıdı tekrar göndermeden önce işaretleyecekti. Bu çözüm gerçekten de bir sorunu halletmişti: kontrol ofisi labirentin içindeki her talebin yerini biliyor ve satış temsilcisine istediği bilgiyi verebiliyordu. Ama ne yazık ki bu bilginin bedeli, gelgit zincirine bir halka daha eklenmesi olmuştu.

IBM Credit

En sonunda, IBM Credit'teki iki yöneticinin aklına bir fikir geldi. Bir finansman talebini alıp beş adım boyunca kendileri dolaştırdılar. Her ofisteki personelden, o anda yapmakta oldukları işi bir yana bırakıp talebi her zamanki gibi işletmelerini istiyorlardı. Tek fark talebin birilerinin masasındaki evrak yığınlarının arasında bir yerlerde beklememesiydi. Bu denemenin sonucunda, asıl işin yapılmasının yalnızca doksan dakika yani bir buçuk saat aldığını gördüler. Geriye kalan zaman yani ortalama yedi gün, formun bir bölümünden diğerine gönderilmesi sırasında tüketiliyordu.

IBM Credit

IBM Credit, anlaşma temsilcilerinin kullanması için yeni ve kapsamlı bir bilgisayar sistemi geliştirildi. Yeni tasarımın sağladığı performans artışı inanılmaz boyutlardaydı.

IBM Credit, 7 günlük süreci 4 saate indirmişti.Üstelik, personel sayısında artış yapmadan hatta, elemanların sayısında küçük bir azaltma da yapmıştı. Ayrıca şirketini üstlendiği anlaşmalar yüz kat artmıştı.

Şirket süreçte, radikal bir değişiklik yaparak performansında çarpıcı bir sıçrama gerçekleştirmişti.

60/33

KAYNAKÇA:

61/33

Michael HAMMER ve James CHAMPY Değişim mühendisliği haziran 1997

http://www.karuna.com.tr/?q=tr/content/degi_im_yonetimi_degi_iyor.html

http://www.results.com.tr/cozumler/ve_daha_fazlasi/degisim_yonetimi