• Sonuç bulunamadı

GGY340 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ VE LİDERLİK

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "GGY340 ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ VE LİDERLİK"

Copied!
14
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

GGY340

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ VE LİDERLİK

Dr. Duhan KALKAN

Ankara Üniversitesi UBF Gayrimenkul Geliştirme ve Yönetimi Bölümü

(2)

YARATICILIK VE YARATICILIĞIN ÖRGÜTSEL DAVRANIŞA ETKİSİ

 Yaratıcılık, önemi her alanda gittikçe artan bir hızla vurgulanan en

değerli katma değerlerden biridir. Onu değerli yapan, çıktısının hem

yeni hem kullanışlı olmasıdır. Zira yaratıcılık ile ilgili yapılmış

tanımların tümünde vurgulanan nokta; yaratıcı çıktının yeni/orijinal

olması ve belirli bir iş veya alanın gereklerini karşılamasıdır. Yaratıcı

edimler, insan zihninde bilişsel süreçlerden geçerek gerçekleşen

karmaşık bilişsel faaliyetlerdir. Bu bilişsel faaliyetlerde bireyler

yaratıcı problem çözme aşamasında, sınırlı olan kaynakları

tüketmeye istekli olup olmadıkları konusunda bilinçli bir karar

vermektedirler (Şengül 2015).

(3)

YARATICILIK VE YARATICILIĞIN ÖRGÜTSEL DAVRANIŞA ETKİSİ

 Yeni ve orijinal bir ürünün ortaya koyulması yaratıcı düşünme yetisi ile mümkün olurken; alana ait kısıtların ve gereklerin karşılanması ancak o alana ait bilgi birikimi ile mümkün olmaktadır. Bu demektir ki yaratıcılık için belirli bir bilgi birikimi ve bu birikimi işleyecek yetenek gerekmektedir (Şengül 2015).

 Daha geniş açıdan bakıldığında yaratıcılık, bireysel, grup veya

örgütsel düzeyde gerçekleşebilen bir performans çıktısıdır. Örgütsel

bağlamındaki yaratıcılık, problemlerin çözümü ve çevredeki

fırsatlardan yararlanma amacıyla yeni ve işlevsel fikirlerin üretimini

ifade etmektedir (Amabile 1988).

(4)

YARATICILIK VE YARATICILIĞIN ÖRGÜTSEL DAVRANIŞA ETKİSİ

 Örgüt içindeki yaratıcılığa ilişkin araştırmalar, örgüt içindeki süreçleri bir bütün olarak değerlendiren örgütsel davranış yaklaşımlarının kullandığı kavramların bazılarını ön plana çıkartmaktadır.

 Yaratıcılık kuramları, örgütsel davranış yazınında örgütün tüm

süreçleri için holistik olarak ele alınan kişilik, motivasyon, liderlik,

çevre ile ilgili yaklaşım ve kuramlardaki belirli öğe ve bileşenleri

vurgulamaktadır. Örnek olarak örgütsel davranış yazınında örgütsel

motivasyon; takdir beklentisi, mevcut performans geribidirimi, ödül,

otonomi ve işin kendisi gibi birçok içsel ve dışsal faktörün bir

fonksiyonu olarak değerlendirilmekteyken, yaratıcılık yazınında

özellikle içsel motivasyona vurgu yapılmaktadır (Şengül 2015).

(5)

LİDER DAVRANIŞININ TEMELLERİ

 Liderin örgütte çalışanlara karşı nasıl davranış sergilediği,

çalışanların motive edilmesi, koordinasyonu ve yönlendirilmesinde

oldukça önemlidir. Ayrıca, liderin sergileyeceği davranış şeklinin

zamana, çalışanların niteliklerine, statüsüne, çalıştığı birime, gördüğü

işe göre de değişiklik göstermesi, liderlik kavramını hem daha

karmaşık hale getirmekte hem de liderlik davranışlarının önemini

artırmaktadır (Özutku vd. 2007).

(6)

LİDER DAVRANIŞININ TEMELLERİ

 Liderin sahip olduğu bu özellikler, onun liderlik davranışlarını ve başarısını etkileyen temel faktör olarak kabul edilir. Dolayısıyla bir kişinin grup içinde lider olarak kabul edilmesi ve grubu yönetebilmesi sahip olduğu bu özelliklere bağlıdır. Lider bu özelikleri nedeni ile diğer grup üyelerinden daha üstün ve farklıdır (Koçel 2003).

 Liderlik sürecini sadece bireysel özelliklerle açıklamaya çalışan bu

kuramın zaman içinde çeşitli açılardan yetersiz kaldığı savunulmuş

ve kuram eleştirilmiştir (Kağıtçıbaşı 2006).

(7)

LİDERLER VE KARAR VERME SÜRECİ

 Takım liderlerinin koçluk yeteneklerini de geliştirerek bu süreçte destekleyici rol oynaması, kararların isabet oranını artırması, takımdaki üyelerin görüşlerinin hakkaniyetli bir temsilini yansıtması ve örgütsel verimliliği artırması açısından da önem taşımaktadır.

 Örgütün maddi kaynaklarının doğru bir biçimde harcanması, bütçe

faaliyetlerinin özünü teşkil eden kararların doğru bir biçimde

alınmasına bağlıdır. Yanlış kararların örgüte maliyeti olurken, yanlış

kararların sonuçlarını tamir etmek de önemli bir maliyettir.

(8)

LİDERLER VE KARAR VERME SÜRECİ

 İster küçük, isterse büyük bir karar verme sürecinde olsun takım liderleri şu soruları sormalıdır (Dengiz 2000):

 Nerede, ne yapılmalıdır? (Kapsam)

 Neden yapılmalıdır? (Gerekçe)

 Ne kadar iyi yapılmalıdır? ( Kalite)

 Ne zaman ve hangi sırayla gerekli olacak? (Program)

 Neye mal olacak? (Maliyet-Bütçe)

 Belirsizlikler nelerdir? (Risk)

 Kim yapacak? Kimin yapması gerekir? (İnsan kaynağı)

 Takımda çalışmak için insanlar nasıl örgütlenmelidir?

(İletişim/kişilerarası beceriler)

 Nasıl haberimiz olacak? (Bilginin dağıtımı/iletişimi)

(9)

LİDERLER VE KARAR VERME SÜRECİ

 Takım liderlerinin tüm aşamalardan (planlama, örgütleme, liderlik etme, izleme ve kontrol etme) sorumlu olduklarından her zaman iyi kararlar vermeleri beklenmektedir. Planlama aşamasında gerekli verilerin toplanıp değerlendirilmesiyle ve müzakerelerde uzlaşma yönünde karar vermek, karar vermenin her aşamada gerekli olduğunu göstermektedir.

 Takımların görevi; edinilen bilgileri en iyi biçimde değerlendirerek

makul ve mantıklı kararlar vermektir (Dengiz 2000).

(10)

LİDERLER VE KARAR VERME SÜRECİ

 Günümüzde takımların üzerinde çalıştığı konular, çok çeşitli, çok

yönlü, uluslararası nitelikli, farklı bütçe kaynaklı ve başka birçok

niteliklere sahip olduklarından, tek bir kişinin tüm bu konuları

bilmesi imkânsızdır. Takımın ve kurumun geleceğini ilgilendiren

kararlar, bu nedenle uzmanlık konularını ortaklaşa bir araya getiren

ve bu konudaki sorumluluğu paylaşan tüm takım tarafından

verilmelidir (Dengiz 2000).

(11)

LİDERLİK YAKLAŞIMLARI VE LİDERLİK TEORİLERİ

 Literatürdeki çalışmalar incelendiğinde, liderlik teorilerini dört ayrı kategoride toplandığı görülmektedir. Bunlar (Yeşil 2016):

 Özellik ve nitelik teorileri dönemi (1940 öncesi)

 Davranış teorileri dönemi (1940–1960 yılları arası)

 Durumsallık teorileri dönemi (1960-1980)

 Yeni liderlik yaklaşımları ve teorileri (1980'lerden günümüze kadar olan dönem).

 Bu çalışmalar baz alındığında, liderlikle ilgili yaklaşımları;

özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşım, durumsal yaklaşım ve

yeni yaklaşımlar olmak üzere dört grupta incelemek mümkündür.

(12)

LİDERLİK YAKLAŞIMLARI VE MOTİVASYON TEORİLERİ

 Kapsam teorileri adı altında gruplanan üç adet motivasyon teorisi bulunmaktadır. Bunlar (Yeşil 2016):

 Abraham Maslow tarafından geliştirilen İhtiyaçlar Hiyerarşisi

Teorisi; Frederick Herzberg tarafından geliştirilen Çift Faktör Teorisi

(veya Hijyen-Motivasyon Teorisi) ile David McClelland tarafından

geliştirilen Başarma İhtiyacı Teorisidir.

(13)

Şengül, C. M. 2015. Örgütlerde Yaratıcılık ve İnovasyonun Artırılmasına Yönelik Yaklaşımlar, 7(2):26-37.

Amabile, T. M. 1988. A model of Creativity and Innovation in Organizations, Research in Organizational Behavior, 1988(10):123–

167.

Özutku H., Ağca, V. ve Cevrioğlu, E. 2007. Lider-Üye Etkileşim Teorisi Çerçevesinde, Yönetici-Ast Etkileşimi ile Örgütsel Bağlılık Boyutları ve İş Performansı Arasındaki İlişki: Ampirik Bir İnceleme, 15. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Kongre Bildiriler Kitabı, Sakarya.

Koçel, T. 2003. İşletme Yöneticiliği, Beta Basım Yayım, İstanbul, 9.

Baskı.

Kağıtçıbaşı, Ç. 2006. Yeni İnsan ve İnsanlar, Evrim Yayınevi, İstanbul.

Kaynakça

(14)

Yıldırım Becerikli, S. 2013. Takım Çalışmaları ve Verimlilik İlişkisi:

Karar Alma Süreçlerinin Etkinlik Kazanmasında Liderin Rolü.

Verimlilik Dergisi, 2013(3):93-116.

Dengiz, G. M. 2000. Takım Çalışması Teknikleri, Academyplus Yayınevi, Ankara.

Yeşil, A. 2016. Liderlik ve Motivasyon Teorilerine Yönelik Kavramsal Bir İnceleme, Uluslararası Akademik Yönetim Bilimleri Dergisi, 2(3):158-180.

Kaynakça

Referanslar

Benzer Belgeler

Başarıya dayalı bir iklim güven ve birliktelik duygusunu ihtiva eden, örgüt üyelerinin gereksinimlerini karşılayan, özendirici, doyumun fazla olduğu, başarı ve

olanakları, fiziksel çalışma koşulları, örgütsel tasarım, kişinin kendini gerçekleştirme olanağı, demografik özellikler (cinsiyet, yaş, medeni durum), yönetim

• Örgütün resmi, mekanik yapısı işgören morali ve tatmini üzerinde olumsuz etki yaparken, doğal ve informal örgütlenmeye imkan sağlayan bir örgütsel yapı iş tatmini

• Liderlik, belirli hedeflere ulaşmak için birtakım değerleri izleyicilerine benimsetmek suretiyle onların davranışlarını etkileme sanatıdır.. • Bu

• Paternalist (Babacan) liderlik, baba gibi otoriter ve disiplinli, ancak onun kadar merhametli, yardımsever ve ahlaki bütünlük temeline dayalı bir liderlik anlayışıdır..

• Örgütsel çatışma, örgütlerde farklı gruplararasında yaşanan anlaşmazlık durumu olduğu gibi, birey veya grup.. ile örgüt yönetimi arasında yaşanan

Sözlü/yazılı sataşma ve hakaretler, tehditler, gruplaşmalar, dedikodular, fiziksel veya cinsel saldırılar, çalışanın, müşterinin veya işyerinin mülkiyetine kasıtlı

ihtiyacı içinde olmayan, özgüveni yüksek, girişken, çalışkan ve nitelikli, kısmen yargılayıcı olarak ancak suçlayıcı olmayan kişilerle ve olaylarla değil,