Landstingets strategiska personal- försörjning

Revisionsrapport

Landstingets strategiska personal- försörjning

Norrbottens läns landsting

April 2010

Jan-Erik Wuolo, Certifierad kommunal revisor

Fredrik Markstedt , Revisionskonsult

Innehållsförteckning

1 Sammanfattning och revisionell bedömning... 1

2 Inledning ... 3

2.1 Bakgrund ... 3

2.2 Revisionsfråga... 3

2.3 Avgränsning och metod ... 4

3 Granskningsresultat... 5

3.1 Definition av begreppen kompetens- och personalförsörjning ... 5

3.2 Strategier/planer som stödjer personalförsörjningsarbetet... 5

3.2.1 Via landstingsdirektörens stab ... 6

3.2.2 Via respektive division... 6

3.2.3 De intervjuades bedömning av nuvarande strategier och planer ... 7

3.3 Inventeringar och uppföljningar avseende det framtida behovet av personalrekrytering ... 8

3.4 Organisation och ansvarsfördelning i landstinget avseende personalförsörjningsarbetet... 9

3.4.1 Centrala personalenheten ... 9

3.4.2 Personalenheterna inom respektive division... 10

3.5 Aktivt och långsiktigt rekryteringsarbete enligt fastställda riktlinjer ... 10

3.6 Återrapportering om personalförsörjningsarbetet ... 12

1 Sammanfattning och revisionell bedömning

På uppdrag av revisorerna inom Norrbottens läns landsting har Komrev inom Pricewater- houseCoopers granskat om landstingets strategiska personalförsörjningsarbete bedrivs på ett ändamålsenligt sätt.

Vår sammanfattande bedömning är att landstingets strategiska personalförsörjningsarbete inte fullt ut bedrivs på ett ändamålsenligt sätt. Den sammanfattande bedömningen baseras på följande granskningsiakttagelser och bedömningar för respektive kontrollmål:

 Finns strategier/planer som stödjer ett ändamålsenligt personalförsörjningsarbete.

Vår bedömning är att nuvarande strategier och planer till viss del stödjer ett ändamålsenligt personalförsörjningsarbete. De landstingsövergripande styrdokumenten ger en tydlig bild över den inriktning och ambition landstinget har för personalförsörjningen. Via dokumen- tationen på de olika nivåerna i landstingsorganisationen återfinns vidare en spårbarhet av den inriktning som återges i bland annat landstingsplanen.

Däremot uppfattas styrningen från personalenheten inom landstingsdirektörens stab som vag och otydlig avseende hur och på vilket sätt den verkar för landstingets strategiska personalförsörjning. Vår bedömning är således att landstingets övergripande ambitionsnivå och medföljande direktiv i förhållande till de mer verksamhetsnära aktiviteterna och åtgär- derna kan tydliggöras och utvecklas ytterligare.

 Finns tillfredsställande underlag och inventeringar avseende det framtida behovet av personalrekrytering samt uppföljning av medarbetarnas syn på landstinget som arbetsgivare.

Vår bedömning är att nuvarande underlag och inventeringar inte i alla avseenden är till- fredsställande för att säkerställa den framtida personalrekryteringen. Det huvudsakliga underlaget som anges ligga till grund för framtida behov är kommande pensionsavgångar, vilket i sig inte kan bedömas som tillräckligt för den långsiktiga planeringen. Övriga fakto- rer såsom demografi, konkurrens, struktur-/organisationsförändringar, medicinsk och teknisk utveckling samt övriga omvärldsfakta kan och bör i högre utsträckning ingå i det underlag som ligger till grund för den långsiktiga planeringen inom respektive division.

Avsaknaden av direktiv kring hur och på vilket sätt divisionerna ska utforma sina personal- försörjningsplaner medför att planerna skiljer sig åt både till innehåll och också utform- ning. Via respektive divisions personalförsörjningsplan borde det vara möjligt att på ett mer systematiskt och samordnat sätt både synliggöra och följa upp landstingets strategiska personalförsörjningsarbete.

Via landstingets kontinuerligt återkommande medarbetarenkät ingår frågor med direkt

koppling till medarbetarnas syn på landstinget som arbetsgivare. Med enkätunderlaget som

grund i kombination med de årliga medarbetarsamtalen är vår bedömning att landstinget i

detta avseende har tillräckligt underlag för att uppmärksamma förändringar och vidta

eventuella åtgärder. Däremot har det inte i granskningen framkommit hur eller på vilket sätt dessa uppgifter används i det strategiska arbetet.

 Finns en väl förankrad organisation och tydlig ansvarsfördelning i landstinget avse- ende personalförsörjningsarbetet.

Vår bedömning är att landstingets nuvarande ansvarsfördelning inom personalförsörj- ningsområdet kan och bör utvecklas ytterligare. Även om det tydligt framgår att cheferna i respektive division äger processerna avseende personalförsörjningen har även landstingets gemensamma personalenhet enligt direktiven en styrande, stödjande och kontrollerande funktion för personalförsörjningen.

Både landstingets gemensamma personalenhet samt personalenheterna inom respektive division arbetar huvudsakligen utifrån ett stödjande perspektiv. Då granskningen samtidigt visar att framförhållningen inom divisionerna för närvarande ligger på 1 till 2 år är vår be- dömning att ansvaret för styrningen och kontrollen av det strategiska personalförsörjnings- arbetet vare sig är tillräckligt tydligt eller förankrat inom landstinget som helhet.

 Pågår ett aktivt och långsiktigt rekryteringsarbete enligt fastställda riktlinjer.

Vår bedömning är att det till viss del pågår ett aktivt och långsiktigt rekryteringsarbete.

Positivt är att landstingets prioritering och aktiva arbete för att säkerställa den framtida läkarförsörjningen genererat aktiviteter och åtgärder med koppling till landstingets strate- giska arbete som sträcker sig över divisionsgränserna. Samtidigt kan konstateras att be- manningsproblematiken på läkarsidan inte har kunnat åtgärdas med nuvarande strategi eller inriktning i framförallt landstingets norra region. Några konkreta beslut om åtgärder eller strategier för att lösa detta har inte kunnat påvisas i granskningen.

Granskningen visar även på ett tydligt samband mellan nuvarande fokusering på sparåtgär- der inom divisionerna och dess i flera avseenden negativa inverkan på det strategiska arbetet för en långsiktigt hållbar personalförsörjning.

 Sker en tillfredsställande uppföljning av och rapportering om personalförsörjnings- arbetet.

Vår bedömning är att landstingets uppföljning och rapportering avseende personalförsörj-

ningsarbetet är tillräcklig. Information och diskussion kring personalförsörjningsarbetet

sker kontinuerligt vid landstingets personalchefsträffar. Landstingsstyrelsen blir i sin tur

informerade via landstingsdirektörens månadsrapportering och till viss del via delårs- och

årsredovisningen.

2 Inledning

2.1 Bakgrund

Personalförsörjning omfattar hela rekryteringsprocessen från det att en befattning blir vakant till det att befattningen lämnas och avgångsssamtal hålls. Strategisk personalplane- ring och marknadsföring av landstinget som arbetsgivare är också viktiga delar i personal- försörjningsarbetet.

Utveckling av och följsamhet till strategier, planer och rutiner för rekrytering, kompetens- utveckling och personalavveckling är av betydelse för att man i alla lägen säkerställer att det finns tillräckligt med personal med rätt kompetens.

Med en effektiv personalförsörjning skapas förutsättningar för landstinget att kunna full- göra sitt uppdrag enligt HSL (t ex vård på lika villkor, vård av hög kvalitet, tillgänglighet) och enligt de krav och behov som norrbottningarna har. Den regionala och nationella kon- kurrensen om hälso- och sjukvårdspersonal och personal inom tandvården t ex läkare och tandläkare är ett förhållande som påverkar såväl verksamhet som ekonomi. Det är t e x välkänt att systemet med läkarstafetter är mycket kostsamt. Landstingets position och framgångar i konkurrensen om personal är inte given.

Den långsiktiga och strategiska personalförsörjningen är av stor väsentlighet för om lands- tinget kommer att klara av sina åtaganden inom främst hälso- och sjukvården samt tand- vården. Kommande pensionsavgångar kommer att skapa ett ökat rekryteringsbehov.

Landstingets verksamhet är starkt personalintensiv med krav på personal med mångsidig och hög kompetens. Det finns uppenbara risker för försämrad tillgänglighet och kvalitet inom hälso- och sjukvården samt tandvården om landstinget inte klarar personalförsörj- ningsfrågorna.

2.2 Revisionsfråga

Granskningens revisionsfråga är om landstingets strategiska personalförsörjningsarbete bedrivs på ett ändamålsenligt sätt.

Följande kontrollmål har varit styrande för granskningen:

 Det finns strategier/planer som stödjer ett ändamålsenligt personalförsörjnings- arbete.

 Det finns tillfredsställande underlag och inventeringar avseende det framtida beho- vet av personalrekrytering samt uppföljning av medarbetarnas syn på landstinget som arbetsgivare.

 Det finns en väl förankrad organisation och tydlig ansvarsfördelning i landstinget

avseende personalförsörjningsarbetet.

 Det pågår ett aktivt och långsiktigt rekryteringsarbete enligt fastställda riktlinjer.

 Det sker en tillfredsställande uppföljning av och rapportering om personalförsörj- ningsarbetet.

2.3 Avgränsning och metod

Granskningen har avgränsats till landstingsdirektörens stab, divisionerna Primärvård, Tandvård och Medicinska specialiteter. För att besvara granskningens revisionsfråga och underordnade kontrollmål har intervjuer genomförts med:

 Landstingets personalchef inom landstingsdirektörens stab

 Personalcheferna för Primärvården, Medicinska specialiteter och Folktandvården

 Personalspecialister inom Primärvården, Medicinska specialiteter och Folktandvår- den

 Två vårdchefer och två verksamhetschefer inom division Medicinska specialiteter

 Regionchef och två verksamhetschefer inom division Primärvård

 Fem verksamhetschefer inom division Folktandvården Sammantaget har 19 intervjuer genomförts.

Dokumentgranskningen har omfattat Landstingets gemensamma regler och riktlinjer 2010, Landstingsplan 2010-2012, Personalenhetens enhetsplan 2010-2012, divisionsplanerna och personalförsörjningsplaner för Primärvården, Medicinska specialiteter och Folktandvården.

Landstingsstyrelsens protokoll och handlingar för år 2008 och 2009 samt delårsrapport per augusti 2009 och årsredovisning för 2009.

Vidare har vi tagit del av och granskat samtliga protokoll från landstingets personalchefs-

möten för år 2009 (2009-01-14 tom 2009-12-09).

3 Granskningsresultat

3.1 Definition av begreppen kompetens- och personalförsörjning I landstingets övergripande styrdokument berörs personal- och kompetensförsörjnings- begreppen vid ett antal tillfällen. Arbetet inom dessa områden ska präglas av ett långsiktigt tänkande och ska ses som en investering för framtiden och bedrivas på ett systematiskt och samordnat sätt. Specifikt för kompetensförsörjningen anges att den ska ske genom att re- krytera personal med den kompetens som behövs i kombination och samspel med det parallella arbetet att utveckla och behålla befintlig personal.

Granskningen visar emellertid att någon enhetlig definition av innebörden i och skillnaden mellan begreppen kompetens- och personalförsörjning som är känd och kommunicerad inte finns inom landstinget.

Överlag anges att kompetensförsörjning är det vidaste begreppet då det även omfattar ut- bildning och utveckling av befintlig personal. Strategisk kompetensförsörjning är en fort- löpande och systematisk process för att säkerställa att rätt kompetens finns i landstinget för att nå verksamhetens mål och tillgodose organisationens behov på kort och lång sikt.

Personalförsörjning anses generellt syfta på hur landstinget genom olika åtgärder ser till att det finns den personal som krävs genom intern och extern rekrytering. Personalförsörjning innefattar hela rekryteringsprocessen från vakant tjänst till avgångsomställning men även strategisk personalplanering och marknadsföring.

Kommentar 3.1 Granskningen visar att det finns en rad olika tolkningar kring innebörden i och skillnaden mellan begreppen personal- och kompetensförsörjning. Landstinget bör därför än tydli- gare klargöra vad som ryms inom ramen för respektive begrepp.

3.2 Strategier/planer som stödjer personalförsörjningsarbetet I Landstingsplan 2010-2012 framgår via landstingets övergripande inriktning inom pers- pektiv medarbetare att den ekonomiska situationen kräver en ökad samverkan över divi- sionsgränserna. I det strategiska arbetet betonas särskilt vikten av att insatserna för perso- nalförsörjning och kompetensutveckling präglas av långsiktighet och betraktas som inves- teringar för framtiden.

Vidare anges i planen fyra prioriterade områden för kompetens- och personalförsörjning inom landstinget. För att rekrytera och behålla kompetent personal och för att uppnå verk- samhetens mål på kort och lång sikt ska landstinget under perioden prioritera:

 Marknadsföring av landstinget, internt och externt.

 Kompetensutveckling kopplat till verksamhetens behov och individens intresse ska erbju- das strukturerat.

 Förbättring av strukturen för och organisationen av den verksamhetsförelagda utbild- ningen.

 Kompetensväxling för att uppnå ny kunskap, forskning, utveckling samt att i det dagliga lärandet ge grund för förändring och förbättring av verksamheten.

I Landstingets gemensamma regler och riktlinjer 2010 framgår att landstingets kompetens- försörjning ska bedrivas långsiktigt och systematiskt inom respektive division. Arbetet ska genomsyra landstingets verksamheter och bidra till att utveckla organisationen mot upp- satta mål. Arbetet ska dokumenteras i divisionernas personalförsörjningsplaner. I doku- mentet klargörs att kompetensförsörjningen ska ske genom att:

 rekrytera personal med den kompetens som behövs

 Utveckla och behålla befintlig personal 3.2.1 Via landstingsdirektörens stab

I Personalenhetens enhetsplan 2010-2012 tydliggörs att enheten har ett funktionsansvar som strategisk enhet för landstingets personalarbete. Enhetens verksamhetsidé är att styra, stödja och underlätta för landstingets chefer genom att utveckla och följa upp landstingets personalprocesser som är arbetsmiljö, kompetensförsörjning, arbetsrätt och lönebildning.

Enheten har även ett kontrollerande ansvar.

Under perioden 2010-2012 har följande områden prioriterats av personalenheten:

 Chefs- och ledarskapsutveckling

 Kartläggning av huvudprocesser

 Kvalitets- och förbättringskunskap

 Läkarförsörjning

 Lönebildning

 Medarbetarundersökning – bearbetning av resultat

 Omställning av personal med koppling till personalförsörjningsplan och kompetensväxling

 Regionaliserad läkarutbildning

nal. Ledarskapets betydelse för den framtida personalförsörjningen utgör även det ett prio- riterat område för samtliga divisioner i det strategiska personalarbetet.

För att säkerställa en korrekt prioritering och inriktning i det strategiska personalförsörj- ningsarbetet ska samtliga divisioner inom landstinget ta fram en särskild personalförsörj- ningsplan. Utöver allmänt hålla utgångspunkter kring vad planen ska omfatta återfinns inga övergripande direktiv kring struktur och krav på innehåll i personalförsörjningsplanerna.

De intervjuade känner till att det finns en personalförsörjningsplan för den egna divisionen men anser att direktiven på vad den ska innehålla och vilka analyser som ska göras kan och bör utvecklas ytterligare.

I divisionernas personalförsörjningsplaner ligger överlag fokus på inventering och prog- nostisering av det framtida behovet av läkare, men även andra personalgrupper ingår i några av underlagen.

3.2.3 De intervjuades bedömning av nuvarande strategier och planer

Sammantaget anser de intervjuade att landstingets strategiska och långsiktiga arbete är till- fredsställande avseende framtida utbildningsbehov. Generellt anser de intervjuade att landstingets arbete för att säkerställa just läkarförsörjningen börjat få genomslag inom divisionerna. I sammanhanget nämns framförallt arbetet med den kommande läkarutbild- ningen där de första läkarstudenterna kommer till Sunderbyn våren 2011. Även det faktum att landstinget centralt arbetat med att ta fram riktlinjer och tillämpningsregler för intern personalförsörjning visar enligt de intervjuade att konkreta åtgärder vidtas inom området.

Åtgärder kopplat till de sparkrav som finns medför emellertid att det strategiska personal- försörjningsarbetet kommer i skymundan för de kortsiktiga lösningarna. Sammantaget gör det enligt de intervjuade att tidshorisonten för personalförsörjningen ute bland berörda verksamheter för tillfället ligger på ett till två år.

De flesta intervjuade upplever inte att det finns några skriftliga direktiv där det framgår mer konkret hur landstinget vare sig som helhet eller för respektive division ska verka för en strategisk personalförsörjning.

Kommentar 3.2 Granskningen visar att de landstingsövergripande styrdokumenten ger en tydlig bild över den inriktning och ambition landstinget har för personalförsörjningen. Via personalenhe- tens enhetsplan och respektive divisions personalförsörjningsplaner framgår tydligt vilka områden inom personalförsörjningen som ska prioriteras.

Däremot saknas i flera avseenden en koppling mellan den styrning och prioritering som framgår via ovan nämnda dokumentation och styrningen inom personalförsörjningsområdet ute i divisionerna.

Vår bedömning är således att landstingets övergripande ambitionsnivå och medföljande direktiv i

förhållande till de mer verksamhetsnära aktiviteterna och åtgärderna kan tydliggöras och utvecklas

ytterligare.

3.3 Inventeringar och uppföljningar avseende det framtida behovet av personalrekrytering

Två gånger i månaden träffas landstingets personalchefer. Dagordningen för dessa möten utgår från de övergripande personalprocesserna arbetsmiljö, arbetsrätt och lönebildning samt kompetensförsörjning. Av minnesanteckningarna från träffarna framgår att kompe- tensförsörjning framförallt behandlas som en informations- och/eller diskussionspunkt.

Under 2009 har bland annat samordning och samverkan rörande utbildning, rekrytering, gemensamma rutiner, riktlinjer och mallar diskuterats inom området. Däremot framgår inte via dokumentationen att några ”beslut” fattats i detta forum med anledning av den infor- mation eller diskussion som förts inom ovanstående områden. Även om det inte framgår via några skriftliga direktiv har personalcheferna för respektive division ansvar för att föra vidare information från dessa möten till den egna divisionen.

I granskningen har en rad faktorer nämnts som anses påverka det framtida behovet av per- sonalrekrytering. Huvudsakligen nämns då personalomsättning, ledigheter, demografi, konkurrens, medicinsk och teknisk utveckling samt övriga omvärldsfakta. De intervjuade upplever generellt att kommande pensionsavgångar är styrande för de inventeringar som görs inom landstinget.

Tidsperioden för kommande rekryteringsbehov skiljer sig något åt mellan de olika divisio- nerna. Inom division Medicinska specialiteter redogörs för behov till och med år 2014 medan Primärvården i detta avseende redogör för sina rekryteringsbehov till och med år 2017. Gemensamt för samtliga divisioner är det generella behovet av läkare men även rekryteringsbehov av övriga personalgrupper berörs i planerna.

I planerna framgår även åtgärder/aktiviteter kopplat till de behov som synliggjorts. Då gjorda inventeringar framförallt inriktats på läkartillgången är följaktligen även åtgärder och aktiviteter i stor utsträckning kopplat till detta område. Även om de intervjuade bedö- mer att landstinget kommer att klara rekryteringsbehoven av övrig personal efterfrågas djupare analyser och bedömningar även för dessa grupper.

I samtliga planer betonas och antas att samtliga lediga tjänster som uppstår på grund av pensionsavgångar inte nödvändigtvis återbesätts med anledning av teknikutveckling, effektiviseringskrav eller förändrade behov.

Via landstingets medarbetarenkät ingår frågor med direkt koppling till medarbetarnas syn

på landstinget som arbetsgivare. Medarbetarnas synpunkter framkommer även i viss mån

Kommentar 3.3 Granskningen visar att det huvudsakliga underlaget som anges ligga till grund för framtida behov är kommande pensionsavgångar, vilket i sig inte kan bedömas som tillräckligt för den långsiktiga planeringen.

Avsaknaden av direktiv kring hur och på vilket sätt divisionerna ska utforma sina personalförsörj- ningsplaner medför att planerna skiljer sig åt både till innehåll och också utformning. Via respek- tive divisions personalförsörjningsplan borde det vara möjligt att på ett mer systematiskt och sam- ordnat sätt både synliggöra och följa upp landstingets strategiska personalförsörjningsarbete.

Via landstingets medarbetarenkät ingår frågor med direkt koppling till medarbetarnas syn på lands- tinget som arbetsgivare. Med enkätunderlaget som grund i kombination med de årliga medarbetar- samtalen är vår bedömning att landstinget i detta avseende har tillräckligt underlag för att uppmärk- samma förändringar och vidta eventuella åtgärder. Däremot har det inte i granskningen framkom- mit hur eller på vilket sätt dessa uppgifter används i det strategiska arbetet.

3.4 Organisation och ansvarsfördelning i landstinget avseende personalförsörjningsarbetet

3.4.1 Centrala personalenheten

I personalenhetens enhetsplan 2010-2012 framgår att enheten har funktionsansvaret som övergripande avser styrning, stöttning och kontroll av divisionernas arbete. Mer konkret ingår således det övergripande ansvaret för samordning, behovsanalyser och omvärlds- bevakning kopplat till personalförsörjningsarbetet inom landstinget.

Styrningen sker via de regler och riktlinjer som finns samt tillämpningsanvisningar och exempelvis chefsguiden. Inom personalenheten vid den centrala staben finns en ansvarig person utsedd för varje personalområde med ansvar att uppdatera styrdokument samt följa upp tillämpningen av dessa.

Kopplat till specifika frågor inom personalförsörjningsområdet finns även olika arbets- och projektgrupper där personal från centrala personalenheten är representerade. Här nämns bland annat arbetsgruppen inom det arbetsrättsliga området men även styrgruppen för läkarförsörjningen.

Den generella uppfattningen bland de intervjuade är emellertid att landstingsdirektörens stabs personalenhet borde vara mer styrande och ge tydligare direktiv avseende det lång- siktiga personalförsörjningsarbetet. Avsaknaden av direktiv och bristen på information av- seende personalförsörjningsarbetet gör att det många gånger blir upp till varje division att själva i den mån det finns utrymme utforma strategier för den långsiktiga personalförsörj- ningen. Bedömningen är att flera delar i det styrande, stödjande och kontrollerande arbetet inom personalförsörjningsområdet bör hanteras av landstinget som helhet.

Otydligheten i ansvarsfördelning medför att flera av de intervjuade upplever att många

jobbar med samma utvecklingsfrågor, sammanställningar och behovsanalyser utan någon

direkt samordning vare sig inom respektive division likväl som mellan divisionerna.

3.4.2 Personalenheterna inom respektive division

Förutom den centrala personalenheten finns även lokala personalenheter inom respektive division. Antal tjänster och stationering skiljer sig givetvis åt mellan divisionerna. Överlag anser de intervjuade personalcheferna och personalspecialisterna inom divisionerna att de i första hand utgör en stödfunktion till verksamheterna. Något direkt uttalat strategiskt an- svar avseende landstingets samlade personalförsörjningsbehov anser sig vare sig divisio- nernas personalchefer eller personalspecialister ha i den nuvarande organisationen. Samt- liga intervjuade betonar att cheferna i respektive division äger processerna avseende perso- nalförsörjningen, vilket även klargörs via delegationsregler för exempelvis rekrytering och lönesättning.

Ansvarsfördelningen för personalförsörjningsarbetet inom respektive division upplevs av samtliga intervjuade som tydligt. Inom division Folktandvården finns till exempel en sär- skild rekryteringsgrupp underställd ledningsgruppen som arbetar utifrån ett länsperspektiv avseende planering, policy, samarbete och aktiviteter.

Flera intervjuade verksamhetsföreträdare saknar dock en lokalt stationerad rekryterings- ansvarig. Tydligast är detta i länets norra region där den generella uppfattningen är att nu- varande ordning avseende rekrytering av läkare inte fungerar fullt ut då rekryteringsinsat- ser enligt de intervjuade förutsätter en mer lokal närvaro.

Kommentar 3.4 Granskningen visar tydligt att cheferna i respektive division äger processerna avseende personalförsörjningen. Landstingets gemensamma personalenhet har emellertid enligt direktiven även de en styrande, stödjande och kontrollerande funktion för personalförsörjningen.

Både landstingets gemensamma personalenhet samt personalenheterna inom respektive division arbetar huvudsakligen utifrån ett stödjande perspektiv. Då granskningen samtidigt visar att fram- förhållningen inom divisionerna för närvarande endast ligger på 1 till 2 år är vår bedömning att ansvaret för styrningen och kontrollen av det strategiska personalförsörjningsarbetet vare sig är till- räckligt tydligt eller förankrat inom landstinget som helhet.

3.5 Aktivt och långsiktigt rekryteringsarbete enligt fastställda rikt- linjer

I enlighet med den ansvarsfördelningen som är fastlagd för exempelvis rekrytering och

lönesättning sköts det aktiva rekryteringsarbetet av respektive division och via de olika

chefsnivåerna. Beroende på vilka frågor som uppstår finns i första hand divisionens egna

ring. I granskningen har vi bland annat tagit del av dokumentation avseende riktlinjer och tillämpningsanvisningar för att underlätta den interna personalrörligheten. Här berörs exempelvis rörlighetsersättning och landstingsövergripande villkor för interna läkarsta- fetter.

Flera av de intervjuade nämner även landstingets 3-åriga projekt kopplat till den regiona- liserade läkarutbildningen som ett tydligt exempel på ett aktivt och långsiktigt rekryte- ringsarbete. Inte minst med tanke på att målet med den kommande läkarutbildningen bland annat är att 80 procent av dessa studenter inom fem år ska rekryteras till landstinget från och med våren 2011. Även landstingets samarbete med Luleå tekniska universitet avseende verksamhetsförlagd utbildning (VFU) fungerar enligt de intervjuade överlag bra.

Överlag upplever dock inte de intervjuade att det finns några skriftliga direktiv där det framgår hur landstinget vare sig som helhet eller för respektive division ska verka för en strategisk personalförsörjning. Inom division Folktandvården finns en uttalad strategi och handlingsplan för att tidigt locka till sig nya tandläkare. Som en del i detta nämns möjlig- heten för studenterna att få stipendium och tillhörande studentaktiviteter samt divisionens erbjudanden om sommarjobb under utbildningstiden.

Vidare är många av de intervjuades bedömning att sparkraven på divisionerna medför att det strategiska personalförsörjningsarbetet får stå tillbaka för att säkerställa en ekonomi i balans på kort sikt. I detta avseende särskiljer sig Folktandvården med sin specifika finan- sieringsmodell då eventuella besparingar på personal kan innebära minskade intäkter. Då ansvaret för den respektive verksamhets ekonomi och personal ligger på ansvarig chef är personalspecialisternas bild att deras roll i flera avseenden begränsas just till en rådgivande och stödjande funktion.

Flera av de intervjuade verksamhetsföreträdarna upplever även att det i flera avseenden saknas stöd från landstinget som helhet avseende till exempel kostnadsfördelning för re- kryteringsinsatser samt AT och ST tjänstgöring. I sammanhanget nämner dock flera att de nu har möjligheten att anställa läkare under utbildning på två år utan risk för att enheten binds upp ekonomiskt efter den perioden. Sammantaget är däremot bilden att nuvarande systemet förutsätter att alla kostnader i princip hanteras inom den egna rambudgeten.

Kommentar 3.5 Granskningen visar att det till viss del pågår ett aktivt och långsiktigt rekryte- ringsarbete. Positivt är att landstingets prioritering och aktiva arbete för att säkerställa den framtida läkarförsörjningen genererat aktiviteter och åtgärder med koppling till landstingets strategiska arbete som sträcker sig över divisionsgränserna. Samtidigt kan konstateras att bemanningsproble- matiken på läkarsidan inte har kunnat åtgärdas med nuvarande strategi eller inriktning i framförallt landstingets norra region. Några konkreta beslut om åtgärder eller strategier för att lösa detta har inte kunnat påvisas i granskningen.

Granskningen visar även på ett tydligt samband mellan nuvarande fokusering på sparåtgärder inom

divisionerna och dess i flera avseenden negativa inverkan på det strategiska arbetet för en långsik-

tigt hållbar personalförsörjning.

3.6 Återrapportering om personalförsörjningsarbetet

I Landstingsstyrelsens protokoll och handlingar för år 2008 och 2009 framgår att styrelsen återkommande i landstingsdirektörens rapport, med divisionernas månads- och delårsrap- porter som underlag, får uppföljningsrapportering om kompetens och personalförsörjning med fokus på rekrytering. Rapporteringen redovisar till exempel behov av rekrytering inom den kommande femårsperioden och då även uppdelat på specifika befattningskate- gorier.

I delårsrapport per augusti 2009 framgår inget som direkt berör personalförsörjningen inom landstinget sett ur ett strategiskt perspektiv.

I landstingets årsredovisning för år 2009 framgår totala antalet anställda i landstinget samt den årliga förändringen. Vidare framgår mål och redovisning av måluppfyllelse inom pers- pektiv medarbetare. I enlighet med de krav som ställs på innehållet i en årsredovisning redovisas även landstingets totala sjukfrånvaro.

I redovisningen framgår även aktiviteter och inriktning för att fortsätta stimulera och ut- veckla landstingets arbete med ledarskapet samt landstingets kompetensförsörjningsarbete.

Frågan om regional kompetensförsörjning och generationsväxling har även det varit uppe i Landstingsstyrelsen under 2009. Beslut har fattats om att under 2010 påbörja ett projekt inom området (2009-12-17 § 239). Projektet förväntas bland annat tillföra en kunskaps- uppbyggnad samt metod- och modellutveckling för god kompetens- och generationsväx- ling inom såväl offentlig sektor som länets näringsliv.

Kommentar 3.6 Granskningen visar att information och diskussion kring personalförsörjnings-

arbetet kontinuerligt sker vid landstingets personalchefsträffar. Landstingsstyrelsen blir i sin tur

informerade via landstingsdirektörens månadsrapportering och till viss del via delårs- och årsredo-

visningen.