• Sonuç bulunamadı

Ortaöğretim kurumlarındaki okul yöneticilerinin örgütsel güç kaynakları ve kullanma düzeyleri

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Ortaöğretim kurumlarındaki okul yöneticilerinin örgütsel güç kaynakları ve kullanma düzeyleri"

Copied!
123
0
0

Yükleniyor.... (view fulltext now)

Tam metin

(1)

ORTAÖĞRETİM KURUMLARINDAKİ OKUL YÖNETİCİLERİNİN ÖRGÜTSEL GÜÇ KAYNAKLARI VE KULLANMA DÜZEYLERİ

ALPER YORULMAZ

YÜKSEK LİSANS TEZİ

EĞİTİM YÖNETİMİ VE DENETİMİ ANA BİLİM DALI

GAZİ ÜNİVERSİTESİ

EĞİTİM BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

(2)

i

TELİF HAKKI ve TEZ FOTOKOPİ İZİN FORMU

Bu tezin tüm hakları saklıdır. Kaynak göstermek koşuluyla tezin teslim tarihinden itibaren 12 ay sonra tezden fotokopi çekilebilir.

YAZARIN

Adı: Alper

Soyadı: Yorulmaz

Bölümü: Eğitim Yönetimi ve Denetimi İmza:

Teslim tarihi:

TEZİN

Türkçe Adı: Ortaöğretim Kurumlarındaki Okul Yöneticilerinin Örgütsel Güç Kaynakları ve Kullanma Düzeyleri

İngilizce Adı: Organizational Power Sources and Their Utilization Level In Secondary Education İnstitutions

(3)

ii

ETİK İLKELERE UYGUNLUK BEYANI

Tez yazma sürecinde etik ilkelere uyduğumu, yararlandığım tüm kaynakları kaynak gösterme ilkelerine uygun olarak kaynakçada belirttiğimi ve bu bölümler dışındaki tüm ifadelerin şahsıma ait olduğunu beyan ederim.

Yazar Adı Soyadı: Alper Yorulmaz İmza:

(4)

iii

Jüri onay sayfası

Alper Yorulmaz tarafından hazırlanan “Ortaöğretim Kurumlarındaki Okul Yöneticilerinin Örgütsel Güç Kaynakları ve Kullanma Düzeyleri” adlı tez çalışması aşağıdaki jüri tarafından oy birliği / oy çokluğu ile Gazi Üniversitesi Eğitim Yönetimi ve Denetimi Anabilim Dalı’nda Yüksek Lisans tezi olarak kabul edilmiştir.

Danışman: Doç.Dr. Sabri ÇELİK ……….

Başkan: Doç.Dr. Figen EREŞ ………..

Üye: Doç.Dr. Murat Gürkan GÜLCAN ………..

Tez Savunma Tarihi:……/……./………..

Bu tezin Eğitim Yönetimi ve Denetimi Anabilim Dalı’nda Yüksek Lisans / Doktora tezi olması için şartları yerine getirdiğini onaylıyorum.

Prof.Dr. Servet KARABAĞ

(5)

iv

Aileme, arkadaşlarıma ve beni yetiştiren tüm hocalarıma

(6)

v

TEŞEKKÜR

Bu tezin yazılmasında bana katkı sağlayan başta sayın hocam Doç.Dr. Sabri ÇELİK olmak üzere, beni yüksek lisans yapmaya yönlendiren ve verilerin toplanmasında büyük katkısı olan hocam Doç.Dr. Süleyman CAN’a, verilerin analizinde bana desteklerini esirgemeyen hocam Doç.Dr. Sabri SİDEKLİ’ye, tezimin yazımında her türlü desteği olan Arş.Gör. Emre ER ve Arş.Gör. Özkan ÇELİK’e, bana bu süreçte her zaman destek olan Özge ÖZEL’e, daimi dostlarım Bahar Ünlü KARASU, Hakan KARASU ve Şerif ÇUBUK’a, aileme sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

(7)

vi

ORTAÖĞRETİM KURUMLARINDAKİ OKUL YÖNETİCİLERİNİN

ÖRGÜTSEL GÜÇ KAYNAKLARI VE KULLANMA DÜZEYLERİ

(Yüksek Lisans Tezi)

Alper YORULMAZ GAZİ ÜNİVERSİTESİ EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

Temmuz 2014

ÖZ

Bu çalışmanın amacı öğretmenlerin ve yöneticilerin görüşlerine göre okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarını saptamaktır. Ayrıca güç kaynakları ile cinsiyet, branş, yaş, kıdem, okul türü, eğitim düzeyi ve yönetim tarzı değişkenleri arasındaki anlamlı farklılığı ortaya koymaktır.

Bu araştırma tarama modelinde yapılmıştır. Araştırmanın evrenini 2013-2014 eğitim öğretim yılında Muğla il merkezi ve ilçelerinde görev yapan 2613 ortaöğretim kurumu öğretmen ve 268 okul yöneticisi oluşturmaktadır. Araştırmanın örneklemini Muğla il merkezi ve ilçelerinde bulunan tabakalı örnekleme yöntemi ile seçilmiş 646 öğretmen ve 101 yönetici oluşturmaktadır. Araştırmada Örgütsel Güç Kaynağı ölçeği kullanılmıştır. Araştırmada şu bulgulara ulaşılmıştır. Öğretmen görüşlerine göre okul yöneticileri kullandıkları güç kaynakları olan; uzmanlık, karizma, ödüllendirme, yasal ve zorlayıcı güçlerini yüksek düzeyde sergiledikleri ortaya çıkmıştır. Yönetici görüşlerine göre bütün güç kaynaklarını yüksek düzeyde kullandıkları sonucuna ulaşılmıştır.

(8)

vii

Öğretmen görüşlerine göre okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarından yasal ve zorlayıcı güç ile cinsiyet arasında anlamlı bir farklılığın olduğu ve bu farkın kadın öğretmenler lehinde olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Ödüllendirme gücü ile kıdem anlamlı bir arasında bir anlamlı farklılığın olduğu, bu farklılığın 1-10 yıl ile 11-20 yıl arasında gerçekleştiği ortaya çıkmıştır. Örgütsel güç kaynakları ile yönetim tarzı arasında anlamlı bir farklılığın olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

Yöneticilerin görüşlerine göre okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarından uzmanlık gücü boyutu ile cinsiyet arasında anlamlı bir farklılığın olduğu ortaya çıkmıştır. Bu anlamlı farklılığın erkek öğretmenler lehine olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

Öğretmen görüşlerine ve okul yöneticilerinin görüşlerine göre okul yöneticilerinin örgütsel güç kaynaklarını kullanma durumlarına ilişkin puanlar karşılaştırıldığında uzmanlık, karizmatik, ödüllendirme, yasal ve zorlayıcı güç türlerinde yönetici görüşlerinin daha yüksek olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

Bilim Kodu:

Anahtar Kelimeler: Güç Kaynakları, Öğretmen, Yönetici, Örgütsel güç Sayfa Adedi: XV+ 107

(9)

viii

ORGANIZATIONAL POWER SOURCES AND THEIR UTILIZATION

LEVEL IN SECONDARY EDUCATION INSTITUTIONS

(M.S. Thesis )

Alper YORULMAZ GAZI UNIVERSITY

INSTITUTE OF EDUCATIONAL SCIENCES July 2014

ABSTRACT

The purpose of the present study is to determine the power sources utilized by school directors according to teachers and directors’ opinions. Moreover, the study looks at the relationship between the power sources and gender, subject area, age, seniority, type of the school and management style variables.

The study employed survey method. The universe of the study consists of 2613 secondary school teachers and 268 school directors working in schools in Muğla in 2013-2014 school year. The sampling of the study consists of 646 teachers and 101 directors selected through stratified sampling method from the universe of the study. In the study, Organizational Power Source scale was employed.

The following findings were obtained in the study. In light of the teachers’ opinions, it can be argued that the directors utilize these power sources to a great extent; expertise, charisma, rewarding, legal and coercive powers. On the other hand, the directors’ opinions reveal that they use all the power sources to a great extent.

According to the teachers’ opinions, there is a significant gender-based difference in terms of utilization of legal and coercive power sources and this difference favors the female teachers. There is also a significant difference based on seniority in the use of rewarding

(10)

ix

power and the source of this difference is the difference between 1-10 years and 11-20 years. It was concluded that there is a significant correlation between the use of organizational power sources and management style.

According to the directors’ opinions, there is a significant gender-based difference in terms of utilization of the power source of expertise and this difference favors the male teachers. Based on the opinions stated by the teachers and directors, it can be argued that the scores concerning the directors’ state of using organizational power sources reveal that the directors look at the power sources of charisma, rewarding, legal and coercive powers more positively.

Science Code:

Keywords: Power Sources, Teacher, Administrator, Organizational power Page Number: XV+107

(11)

x İÇİNDEKİLER ÖZ ... vi ABSTRACT ... viii BÖLÜM I ... 1 GİRİŞ ... 1 1.1.Problem Durumu ... 1 1.2.Araştırmanın Amacı ... 7 1.3.Araştırmanın Önemi ... 7 1.4.Araştırmanın Varsayımları ... 8 1.5.Araştırmanın Sınırlılıkları ... 8 1.6.Tanımlar ... 9 BÖLÜM II ... 10

KAVRAMSAL ÇERÇEVE İLE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR ... 10

2.1.Örgüt... 10

2.2.Formal ve İnformal Örgütler ... 14

2.2.1.Formal Örgüt ... 14 2.2.2.İnformal Örgüt ... 15 2.3.Örgütsel Davranış ... 15 2.4.Örgütsel Güç ... 16 2.5.Etzioni’nin Güç Analizi ... 20 2.6.Mintzberg’e Göre Güç ... 21 2.7.Örgütsel Güç Kaynakları ... 22 2.7.1.Makam Güçleri ... 25 2.7.1.1.Yasal güç ... 25 2.7.1.2.Ödül gücü ... 26 2.7.1.3.Zorlayıcı güç ... 28 2.7.2.Kişilik Güçleri ... 29 2.7.2.1.Karizma gücü ... 29 2.7.2.2.Uzmanlık gücü ... 30

2.8.Güç Kullanımına Karşı Verilen Tepkiler ... 32

(12)

xi

2.8.2.Uyma ... 32

2.8.3.Direnme ... 33

2.9.Gücün Bazı Kavramlarla İlişkisi ... 39

2.9.1.Otorite (yetke, yönetsel yetke) ile güç ilişkisi ... 39

2.9.2.Yetki ve güç ilişkisi ... 41

2.9.3.Etki ve güç ilişkisi ... 43

2.9.4.Kuvvet ile güç ilişkisi ... 45

2.9.5.Liderlik ile güç ilişkisi ... 45

2.9.6.Sorumluluk ile güç ilişkisi ... 46

2.10.Okulların Yönetiminde Güç Kaynakları ... 47

2.10.1.Dikey güç kaynakları ... 47 2.10.2.Yatay güç kaynakları ... 48 2.11.İlgili Araştırmalar ... 50 BÖLÜM III ... 52 YÖNTEM ... 52 3.1.Araştırmanın Modeli ... 52 3.2.Evren ve Örneklem... 52

3.3.Veri Toplama Aracı ... 56

3.4.Geçerlik ve Güvenirlik Çalışmaları... 57

3.5.Verilerin Toplanması... 58

3.6.Verilerin Analizi ... 60

BÖLÜM IV ... 61

BULGULAR VE YORUMLAR... 61

4.1.Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeyleri ... 61

4.2.Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeyleri ... 66

4.3.Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Demografik Değişkenlere Göre Karşılaştırılması ... 70

4.4.Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Demografik Değişkenlere Göre Karşılaştırılması ... 78

4.5.Öğretmen Görüşlerine Göre Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algılarının Yönetici Görüşlerine Göre Karşılaştırılması ... 84

BÖLÜM V ... 86

(13)

xii

5.1. Sonuçlar ... 86

5.2. Öneriler... 88

KAYNAKÇA ... 90

(14)

xiii

TABLOLAR LİSTESİ

Tablo 1. Etzioni’nin Güç Analizi ... 20

Tablo 2. Güç Türleri ve Kaynakları ... 24

Tablo 3. Farklı Güç Kaynaklarına Karşı Verilen Tepkiler ... 33

Tablo 4. Gücün Oluşumu ve Kullanımına İlişkin Öneriler... 37

Tablo 5. 2013-2014 Öğretim Yılında Muğla İline Bağlı On Bir İlçedeki Anadolu ve Meslek Liselerindeki Öğretmenlerin Sayıları ... 54

Tablo 6. Araştırma Örneklemindeki Öğretmenlerin Bazı Değişkenlere Göre Dağılımı ... 55

Tablo 7. Araştırma Örneklemindeki Yöneticilerin Bazı Değişkenlere Göre Dağılımı ... 56

Tablo 8. Ölçeklerin Madde Sayısı, Faktör Analizi ve Güvenirlik Sonuçları ... 57

Tablo 9. Ölçme Araçlarının Uygulama Zamanları ... 59

Tablo 10. Örgütsel Güç Kaynağı Ölçeğinden Alınan Puanların Düzeyleri ... 60

Tablo 11. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algılarının Ortalama Puanları ve Standart Sapmaları ... 65

Tablo 12. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algılarının Ortalama Puanları ve Standart Sapmaları ... 69

Tablo 13. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Cinsiyete Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları ... 70

Tablo 14. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Branşlarına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları ... 71

Tablo 15. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Yaşa Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları ... 72

Tablo 16. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Kıdeme Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları ... 73

Tablo 17. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Görev Yaptıkları Okul Türüne Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları75 Tablo 18. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Eğitim Durumuna Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları ... 76

Tablo 19. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Yönetim Tarzına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları ... 77

Tablo 20.Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Cinsiyete Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları ... 78

Tablo 21. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Branşlarına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları ... 79

Tablo 22. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Yaşa Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları ... 80

Tablo 23. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Kıdeme Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları ... 81

Tablo 24. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Görev Yapılan Okul Türüne Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları ... 81

Tablo 25. Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Eğitim Durumlarına Göre Mann-Whitney U Testi Sonuçları... 82

(15)

xiv

Tablo 26. Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Algı Düzeylerinin Kullanılan Yönetim Tarzına Göre Kruskal- Wallis Testi Sonuçları ... 83 Tablo 27. Öğretmen ve Yönetici Algılarına Göre Yöneticilerin Kullandıkları Örgütsel Güç Kaynaklarına İlişkin Ortalama Puanlar ... 84

(16)

xv

ŞEKİLLER LİSTESİ

Şekil 1: French ve Raven’in Güç Tipolojisi ... 24

Şekil 2: Güç Kaynaklarına Olası Tepkiler ... 34

Şekil 3: Güç-Otorite İlişkisi ... 41

Şekil 4: Yetki-Güç sistemi ... 43

Şekil 5: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Uzmanlık Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri ... 61

Şekil 6:Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Karizmatik Güce İlişkin Algı Düzeyleri ... 62

Şekil 7: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Ödüllendirme Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri ... 63

Şekil 8: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Yasal Güce İlişkin Algı Düzeyleri ... 64

Şekil 9: Öğretmenlerin Yöneticilerin Kullandıkları Zorlayıcı Güce İlişkin Algı Düzeyleri ... 65

Şekil 10: Yöneticilerin Kullandıkları Uzmanlık Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri ... 66

Şekil 11: Yöneticilerin Kullandıkları Karizmatik Güce İlişkin Algı Düzeyleri ... 67

Şekil 12:Yöneticilerin Kullandıkları Ödüllendirme Gücüne İlişkin Algı Düzeyleri ... 67

Şekil 13: Yöneticilerin Kullandıkları Yasal Güce İlişkin Algı Düzeyleri ... 68

(17)

1

BÖLÜM I

GİRİŞ

Bu bölümde araştırmanın problemi, amacı, önemi, varsayımları, sınırlılıkları ve tanımlar yer almaktadır.

1.1.Problem Durumu

Son yıllarda örgüt ve yönetim kuramcıları güç, örgütsel güç ve örgütsel güç kaynaklarının eğitim örgütlerindeki yansımaları üzerine dikkat çekmeye başlamışlardır (Hoy ve Miskel, 2010; Pfeffer, 1992; Ward, 1998; Robbins ve Coulter, 2003; McShane ve Von Glinow, 2005; Schermerhorn, Hunt ve Osborn, 2000; Morgan, 2006; Yukl ve Tracey, 1992; O’Neil, 2004; Mintzsberg, 1983; Daft, 2004; Buchanan ve Huczynski, 2004; Scott, 2001; Clegg, Courpasson ve Phillips, 2006; Hersey, Blanchard ve Johnson, 1996; Griffin, 2002; Griffin,2006; French ve Raven, 1959; Hitt, Black ve Porter, 2005; Mintzsberg, 2014). Eğitim örgütlerinde yaşanan değişimlerin etkisi olarak eğitim sisteminin en küçük öğesi olan okulların yönetimsel yapılarını ve buna bağlı olarak da yöneticilerin kullandıkları örgütsel gücün ve kaynaklar eğitim sistemini etkileyen önemli bir faktör olduğu gösterilmektedir (Taymaz, 2007; Bursalıoğlu, 2008; Şimşek, 2005; Özdemir, 2012; Özdemir, 2010; Memduhoğlu ve Yılmaz, 2013; Özaslan, 2006; Koşar, 2008: Zafer, 2008; Yaman ve Irmak, 2012; Altınkurt ve Yılmaz, 2012; Cömert, 2014).

Eğitim, küreselleşmenin getirdiği değişim dalgasına insanları hazırlamada, çağın gerektirdiği insan tipini yetiştirmede, değişen dünya ile birlikte toplumun ihtiyaçlarına ve

(18)

2

çağın gereklerine cevap verebilecek ölçüde yeni yapılanmalara gidilmesine, gerekli değişimi ve dönüşümü sağlamada en önemli araçlardan biridir (Yüceer ve Coşkun-Keskin, 2012). Toplumun ve bireyin ihtiyaçlarını karşılayabilmek, gelecekte ihtiyaç duyulacak insan tipini yetiştirebilecek bir eğitim sisteminin varlığıyla mümkündür (Özden, 2013). Toplumsal, ekonomik, siyasal ve kültürel değişim geçiren ülkelerde, ulusal hedeflere ulaşmak için, özellikle eğitim sisteminde gereken örgütsel yapının kurulması ve sisteme işlerlik kazandırılması gerekir (Buluç, 1996).

Eğitim sistemi açık bir sistem olarak tanımlanır. Açık sistemler; girdiler, işleme süreci, çıktılar, geri bildirim, çevre, denge, güç kaybı gibi öğelerden oluşur. Açık sistem yaklaşımı açısından, eğitim sistemiyle ilgili şu özellikler sıralanabilir (Şişman ve Taşdemir, 2008):

 Açık sistemler olarak eğitim sistemleri dış çevreden girdiler alan, bunları işleyerek çevresine çıktılar sunan sistemlerdir.

 Eğitim sistemleri çevreden aldıkları girdilerin sürekliliğine bağlı olarak yaşamlarını sürdürürler.

 Eğitim sistemleri çevrelerinden aldıkları girdileri işleyerek çıktıya çevirir ve çevrelerine mal ya da hizmet olarak sunarlar.

 Eğitim sistemleri, çevrelerine sundukları ürünün bir kısmını tekrar girdi olarak alırlar.

 Eğitim sistemleri çevreden gelecek istem ve beklentiler doğrultusunda amaç, süreç ve ürünlerinde gerekli değişiklik ve düzeltmeleri yaparlar.

 Eğitim sistemlerinin çevresi başka sistemlerce(siyasi, sosyal, kültürel, ekonomik) kuşatılmıştır.

 Eğitim sistemleri, kendini çevreleyen diğer sistemlerden etkilenir ve onları etkiler.

 Eğitim sistemleri aynı zamanda kültürel, yapısal, politik ve bireysel öğelerden meydana gelir.

Bu özellikler dikkate alındığında, eğitim sistemleri başarıya ulaşabilmek için, çevrenin istem ve beklentilerine göre düzenlenmeli ve gerektiğinde değiştirilebilir olmalıdır (Dağlı, 2014). Ayrıca eğitim sistemleri, ait olduğu toplumun kültürel ve yapısal özelliklerini taşımalıdır ve toplumdaki diğer sistemlerle iş birliği içinde bulunmalıdır (Özden, 2013).

(19)

3

Başaran (2000), eğitim sisteminde okulu bir sistem, yönetimi bir süreç olarak ifade etmiştir. Başaran’a (2000) göre, eğitim sisteminin eğitsel, örgütsel ve yönetsel amaçları bulunmaktadır. Eğitsel amaçlar, eğitim sisteminden geçen bir kişinin hangi davranışları kazanmış olması gerektiğini gösterir. Örgütsel amaçlar, bir sistem olarak eğitim örgütlerinin var olması ve yaşamını sürdürmesi için gerçekleştirmesi gereken amaçlardır. Yönetsel amaçlar, eğitim örgütlerinin etkililiğini sağlamak için gereklidir.

Yönetimi, insan ve madde kaynakları arcılığı ile belli bir amacı gerçekleştirme ya da bir işi başarma eylemi olarak düşündüğümüzde, yönetimin özünün insanı etkilemek olduğunu görürüz (Aydın, 2007). Yönetim, ortak bir amacın gerçekleştirilmesi için eldeki insan ve madde kaynağının etkili biçimde kullanılmasıdır (Aydın, 2007). Yönetim, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek üzere örgütteki madde ve insan kaynaklarının örgütlenmesi, eş güdümlenmesi, yönetilmesi (liderlik edilmesi, personelcilik ve güdülenme) ve değerlendirilmesi süreçlerinin bütünüdür (Balcı, 2010).

Yönetim, örgüte hayat verme sürecidir. Örgüt, yönetimden kesin çizgiler ile ayrılmayan bir yapıdır; makinadır, modeldir, bilgisayar diliyle “hardwore” dır. Onu canlandıran, hayat veren yazılım ise yönetimdir. Dolayısıyla örgüt bir yapı ise yönetim onu canlandıran bir süreçtir (Memduhoğlu ve Yılmaz, 2013; Bursalıoğlu, 2008).

Başaran (2000) yönetimi, bir örgütü amacına ulaştıracak işleri yapmak için bir araya gelen insanları örgütleyip eş güdümleyerek eyleme geçirme süreci olarak tanımlamaktadır. Eren (2003), yönetimi belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeler ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek kararlar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamı olarak görmektedir. Follett ise yönetimi başka insanlar aracılığı ile iş yaptırma sanatı olarak tanımlamıştır (Follett’dan aktaran Şişman ve Turan, 2001).

Yönetim örgütsel amaçların etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi için, yönetim süreçleri olan planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol faaliyetlerinin tümüdür (Genç, 2007). Yönetim, örgütü de içeren daha geniş kapsamlı bir örgüt fonksiyonudur. Bu bakımdan yönetimin başarısı ile örgütün başarısı arasında çok yakın bir ilişki vardır (Efil, 2013). Yönetimin temel görevlerinden biri, insanları ortak amaç ve değerler etrafında birleştirerek performanslarını yükseltmek ve yeterli seviyeye getirmektir (Özden, 2013). Eğitim insanları etkili ve verimli hale getirmek olduğuna göre yönetimde

(20)

4

insanları verimli hale getirmek için bir araç olarak bakıldığında eğitimin yönetilmesi büyük bir önem ifade etmektedir.

Eğitim yönetimi, kamu yönetiminin özel bir alanıdır. Eğitim yönetimi ve onun bir alt alanı olan okul yönetimi, devletin eğitim politikalarını ve yetkili organların bu politikalar doğrultusunda saptadığı genel ve özel eğitim amaçlarını gerçekleştirmek ile yükümlüdür (Kaya, 1999). Bir uzmanlık alanı olan eğitim yönetimi, amaç ve işlev açısından iş ve kamu yönetiminden ayrılır, farklılık gösterir. Eğitim yönetimini diğer kurumlardan farklı kılan kendine özgü bir yapısının olmasıdır. Eğitim yönetimini özgün yapan, toplumsal bir kurum olan eğitimin özgünlüğüdür (Memduhoğlu ve Yılmaz, 2010). Okuldaki örgüt kültürü ve süreç sonunda elde edilen ürünün mal veya hizmet değil, insan kaynağı oluşu eğitim örgütlerinin ve dolayısıyla okul yönetiminin diğer örgütlerden ayrılmasına neden olur (Simon’dan aktaran Çelik, 2012). Eğitimin yönetilmesi makro düzeyde gerçekleşirken, okulun yönetimi mikro düzeyde ortaya çıkmaktadır (Erdoğan, 2000). Eğitim yönetimi ve onun bir alt sistemi olan okul yönetimi, devletin eğitim politikasına uygun olarak saptanan amaçları gerçekleştirmek ile yükümlüdür (Bursalıoğlu, 2008). Okul, örgüt ve işleyiş bakımından eğitim yönetiminin bağımlı bir değişkeni konumunda yer almaktadır okulu diğer eğitim kurumlarından ayıran en önemli özelliği ise insan üzerinde çalışmasıdır (Taymaz, 2007).

Okuldaki tüm insan ve madde kaynaklarını en verimli biçimde kullanarak onları okulun amaçlarına uygun olarak harekete geçirmek okul yönetiminin görevidir (Bursalıoğlu, 2008). Okul yönetimi, eğitim yönetiminin genel kavram ve süreçlerinin okul düzeyinde uygulanmasını konu edinir. Okul yönetimi, bir okulun politikalarını ve amaçlarını gerçekleştirmek için madde ve insan kaynaklarını örgütler, eşgüdümler ve yönlendirir (Balcı, 2010). Genel bir tanımla okul yönetiminin görevi, okulun amaçlarına ulaşmak için tüm insan ve madde kaynaklarını en verimli biçimde kullanmaktır. Okullar eğitim sistemi içerisinde yer alan en küçük yapılardır. Bu yapılar kendi içerisinde örgüt kavramını ortaya çıkarmaktadır. Örgüt, insanın işbirliğine dayalı olarak ortaya çıkan, ortak amaçları gerçekleştirmek, etkili ve verimli çalışmayı sağlamaktadır. Bir örgütün etkinliğini ve etkililiğini sürdürmesinin temel yolu iyi yönetilmesidir. Bu da yöneticilerin izleyenleri etkileyebilme ve onları örgütsel amaçlar çerçevesinde yönlendirebilme becerisine bağlıdır. Etkilemenin kaynağı ise yönetici de bulunan güçtür (Başaran, 2004).

(21)

5

Güç, kendi isteklerini diğerlerine yaptırma yeteneği (Hoy ve Miskel, 2010), Weber’e göre de kişinin sosyal ortamda bulunduğu konuma bağlı olarak, dirençlere rağmen istediklerini yaptırabilmesidir (Weber’den aktaran Hoy ve Miskel, 2010). Güç, birine bir şey yaptırma, bir şey isteme ya da neyin nasıl olacağı hakkında yol gösterme yeteneğidir (Aşan ve Aydın, 2006). Güç, etkileme sürecinin kaynağıdır (Şimşek, 2003). Güç aynı zamanda, bir insanı kestirebilir biçimde etkileme yeteneğidir (Bursalıoğlu, 2008).

Güç, insanlardan oluşan örgütlerdeki herhangi bir boşluğu sürekli doldurur. Güç kullanmama hali kaos yaratır; ancak güç kaosa tercih edilir. Güç yapısı, güvensizliği azaltır. Etkin örgütlerin üretkenliği sağlayabilmeleri için güç yapısı gereklidir. Güç, her zaman kişiseldir, her zaman sorumluluk alanıyla karşı karşıyadır ve bu alan içinde hareket eder. Başka bir deyişle, etkili bir güç sahibi, örgütün amaçlarını gerçekleştirmekle sorumludur (Çelik, 2012). Güç, örgüt alanında yöneticilerle iş görenler arasındaki ilişkilerin önemli bir yönünü oluşturmaktadır (Ward, 1998).

Örgütlerin etkili ve verimli yönetilmelerini sağlamak için yöneticiler tarafından kullanılan güç kaynakları, farklılık göstermektedir. Örgütsel anlamda güç kaynaklarına baktığımızda; yöneticiler, gücü hem örgütsel hem de kişisel kaynaklardan elde etmektedirler sonucuna ulaşılabilir (Schermerhorn vd., 2000). Örgütsel güç; yöneticinin makamdan dolayı elde ettiği, tabakadan kaynaklanmakta ve yöneticiye üsttekiler tarafından verilmekte; kişisel güç ise bireyin kişisel karakterinden kaynaklanmaktadır(Hitt vd., 2005). Alan yazın incelendiğinde, örgütsel güç kaynaklarının çeşitliliği karşısında pek çok sınıflama yapılmıştır. Gücün kaynaklarının neler olduğunu belirlemek için yapılan bir çok sınıflamaya rağmen önemli ve genel olarak kabul gören beş tür güç olduğu ortaya çıkmıştır (French ve Raven, 1959). French ve Raven’ın yaptığı sınıflandırma, teorik ve deneysel araştırmalara dayanmakta olup, bu araştırmacılara göre güç tipleri; yasal güç, zorlayıcı güç, ödül gücü, karizma ve uzmanlık gücü olarak kategori edilmiştir (Hoy ve Miskel, 2010; Eraslan, 2004; Karaman, 1999; Zafer, 2008; Koşar, 2008; French ve Raven, 1959; Griffin, 2006; Altınkurt ve Yılmaz, 2012; Deniz, 2007; Helvacı ve Kayalı, 2011; Cömert, 2014).

Söz konusu beş güç kaynağı, örgütsel ve kişisel olmak üzere, daha genel iki temel grupta kategorilendirilebilir. Ödül, zorlayıcı ve yasal güç kaynakları örgütsel kategoriye dahil olmaktadır. Buna karşın karizmatik ve uzmanlık güç türleri kişilik, liderlik stili, bilgi ve kişilerarası iletişim becerileri gibi daha çok bireysel niteliklere dayanmaktadır (Hoy ve Miskel, 2010).

(22)

6

Güçlendirme düşüncesini savunanlar, güç konusunu yöneticiye has bir alan olarak görmek yerine örgüt içerisindeki bireylerin eşit sorumluluk sahibi olduğu paylaşılmış bir güç anlayışı olarak benimsemektedirler (Lugg ve Boyd, 1993). Okulların da değişen ve gelişen şartlara uyum sağlaması, çağdaşlaşması için yapılması gereken önemli bir nokta örgütte paylaşılan gücün, kazanılan güç olduğunun bilinmesidir. Okul örgütleri ve yöneticiler güçlerini paylaştıklarında oluşan sinerji ile güçlenirler (Taymaz, 2003). Okullarda, öğretmenlerin güçlendirildiği bir ortamda, okul yöneticilerinin, bulundukları makamdan daha az güç alarak (yasal güç) patronlar gibi emir yağdırmak (zorlayıcı güç) yerine, bilgisini ve uzmanlığını kullanarak (uzmanlık gücü) öğretmenlere rehberlik eden kolaylaştırıcı bir rolü üstlenmesi gerekir (Hoy ve Miskel, 2010). Yöneticinin başarısı, elindeki güç kaynaklarını etkin biçimde kullanarak çevresini etkileyebilmesine bağlıdır (Zafer, 2008). Okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynakları; örgütün sinerjisini, iş yapabilirliliğini, etkililiğini, amaçları gerçekleştirme durumunu, ast-üst ilişkisini, örgütün iklimini, örgütün kültürünü ve örgütün havasını etkilemektedir.

Alan yazında, okulda yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları ile ilgili çalışmalar incelendiğinde, ilköğretim okulu yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına ilişkin öğretmen görüşleri adlı çalışmada, yöneticilerin kullandıkları güç kaynaklarının belirlemek (Zafer, 2008); ilköğretim ve lise müdürlerinin okul yönetiminde kullandıkları güç türlerini belirlemeye yönelik araştırma (Aslanargun, 2009) bulunmaktadır. Ayrıca güç tipi tercihlerinin iş tatmini, eğitim, yaş ve cinsiyet kriterleri açısından değerlendirilmesi (Karaman, 1999), ana bilim dalı ve bölüm başkanlarının yönetim sürecinde tercih ettikleri güç tiplerine yönelik olarak kendilerinin ve öğretim elemanlarının değerlendirilmesi (Özaslan, 2006) ve belirli kademelerde ve işlerde ne tür bir güç kaynağının etkin olduğunu araştırmak, yöneticilerin hangi güç kaynaklarını nasıl kullandıklarını belirlemek ve bunlara çalışanların verdikleri tepkileri saptamak (Kırel, 1998) için yapılan çalışmalarda bulunmaktadır. Bunun yanında ilköğretim okulu yöneticilerinin yönetimde gücü kullanma stilleri ile örgüt kültürü arasındaki ilişkiyi belirlemek (Koşar, 2008) için yapılan çalışma; liderin güç tarzının ve çatışmayı yönetme tarzının belirlendiği (Kılavuz, 2002) çalışma; ilköğretim okulu müdürlerinin güç stilleri ile öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişki ortaya konduğu (Sezgin ve Koşar, 2010) çalışma ve çeşitli hizmet sektörlerinde, kullanılan güç tiplerine göre astların davranışlarını belirlemeye yönelik (Munduate ve Dorado, 1998) çalışma bu alanda yapılan araştırmalara örnek olarak gösterilebilir.

(23)

7

Okul örgütlerinde yöneticilerin başarısı, ellerinde bulunan gücü kullanarak elindeki insan kaynaklarını etkileyebilmesine bağlıdır. Okul örgütlerinde, yöneticilerin kullanacakları gücün kaynağını bilmeleri gerekmektedir. Gücün kaynaklarını bilen güce sahip yönetici, astları, okulun hedeflerini gerçekleştirmek için yönlendirir. Okul yöneticileri; gücü etkili, verimli, amaçları gerçekleştirecek şekilde kullanamadıklarında eğitim örgütleri amaçlarından uzaklaşır. Bu nedenle, eğitim örgütlerinin temeli olan okul örgütlerini yöneten eğitim yöneticilerinin örgütsel güç kaynaklarını belirlenmesi gereklidir.

1.2.Araştırmanın Amacı

Çalışmanın temel amacı, okul yöneticileri ve öğretmen görüşlerine göre ortaöğretim kurumlarındaki okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarını belirlemek, elde edilen verilere göre sonuç ve öneriler ortaya koymaktır. Araştırmanın amacı doğrultusunda şu sorulara cevap aranmıştır.

1. Ortaöğretim kurumları öğretmenlerinin, okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına (yasal, ödül, zorlayıcı, karizmatik ve uzmanlık gücü) ilişkin algı düzeyi nedir?

2. Ortaöğretim kurumlarındaki okul yöneticilerinin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarına (yasal, ödül, zorlayıcı, karizmatik ve uzmanlık gücü) ilişkin algı düzeyi nedir?

3. Ortaöğretim kurumu öğretmenlerinin, okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarına ilişkin algıları; cinsiyet, branş, yaş, kıdem, okul türü, eğitim düzeyi ve yönetim tarzı değişkenlerine göre anlamlı bir farklılık göstermekte midir?

4. Ortaöğretim kurumlarındaki okul yöneticilerine göre yöneticilerin kullandıkları güç kaynaklarına ilişkin algıları; cinsiyet, branş, yaş, kıdem, okul türü, eğitim düzeyi ve yönetim tarzı değişkenlerine göre anlamlı bir farklılık göstermekte midir?

5. Ortaöğretim kurumlarındaki okul yöneticilerinin kullandıkları güç kaynaklarına ilişkin, öğretmenlerin ve okul yöneticilerinin algıları arasında anlamlı bir fark var mıdır?

1.3.Araştırmanın Önemi

Literatürde, modern eğitimin merkeziyetçi yapısından dolayı yönetimin yetki ve gücü yöneticilerde toplanmıştır denilir. Yeryüzündeki insanların ihtiyaçlarında değişim yaşanması yönetim alanını da etkilemiştir. Bunun sonucu olarak da post modern bir yönetim anlayışı ortaya çıkmıştır. Post modern eğitimin yönetim yaklaşımında daha

(24)

8

demokratik, katılımcı, paylaşımcı ve insanların iradelerine önem veren serbest bir yönetim anlayışı ortaya çıkmıştır. Yöneticilerin sıkı sıkıya kurallara olan bağlılıkları, yetkinin aşırı kullanımı, uzmanlaşmaya verilen aşırı önem modern eğitimin yönetiminde etkinin yansıdığını göstermektedir. Post modern eğitim yönetiminde ise etkileme gücü söz konusudur. Yöneticilerin etkilemesi ile güç kullanımı arasındaki ilişkinin ortaya konması, yönetim anlayışının belirlenmesinde etkendir. Bundan dolayı çağdaş ve demokratik bir yönetim tarzının oluşmasında, eğitim örgütünün en önemli temel unsurlarından biri olan okul örgütlerinde yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynaklarının ortaya konması önem taşımaktadır.

Güç kavramı, okul yöneticilerinin tutum ve davranışlarının belirlenmesinde önemli bir yere sahiptir. Açık bir sistem olan okul; yönetici, öğretmen, öğrenci, veli ve çevre gibi birçok yapıyı barındırır. Bundan dolayı okulun etkili ve verimli olması gerekir. Okul yöneticilerinin, okulun yönetimini etkileyecek kararları almada kullandıkları örgütsel güç kaynakları okul sisteminin etkililiği için önemlidir.

Araştırma sonucunda ulaşılan bulgular, özellikle Milli Eğitim Bakanlığı tarafından dikkate alınması halinde okul yöneticilerinin kullanmaları gereken örgütsel güç kaynaklarını belirlemede; öğretmen, yönetici ve diğer personele hizmet öncesi ve hizmet içi eğitimde yararlı olacaktır. Araştırmayı gerekli kılan bir diğer husus da literatürde, örgütsel güç kaynakları ile ilgili çalışmaların yeterli olmaması ve sınırlı kalmasıdır. Bu çalışma kapsamında yapılan araştırmayla alanda var olan boşluğun doldurulması amaçlanmaktadır.

1.4.Araştırmanın Varsayımları

Araştırmaya katılan öğretmen ve okul yöneticilerinin görüşlerinden hareketle, okulda yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç kaynakları hakkında bir takım çıkarımlarda bulunulabileceği varsayılmaktadır.

Araştırma kapsamında soru yöneltilen öğretmenlerin, sorulara samimi ve doğru cevaplar verdikleri varsayılmıştır.

1.5.Araştırmanın Sınırlılıkları

Araştırmada kullanılan örgütsel güç kaynaklarının belirlenmesi, resmi ortaöğretim kurumlarında görev yapan öğretmen ve yöneticiler ile sınırlandırılmıştır. Araştırmanın yapıldığı ortaöğretim kurumları, Anadolu ve Meslek liseleri olarak sınırlandırılmıştır.

(25)

9

Ayrıca araştırma Muğla il merkezi ve ilçeleri, 2013-2014 eğitim öğretim yılı bahar dönemi ile sınırlandırılmıştır.

1.6.Tanımlar

Güç: Başkalarına iş yaptırabilme durumudur.

Örgüt: Toplumsal gereksinimlerin bir kesimini karşılamak üzere önceden

belirlenmiş amaçlara ulaştıracak işleri yapmak için güçlerini gönüllü ve düzenli olarak eşgüdümleyen insanlardan oluşan toplumsal açık bir sistemdir (Başaran, 2000).

Güç Kaynakları: Örgütsel güç kaynakları; yasal güç, ödül gücü, zorlayıcı güç,

karizmatik (referans) gücü ve uzmanlık gücü olmak üzere beş boyut altında toplamıştır.

Yasal Güç: Okul yöneticilerinin, kurumdaki konumundan güç alarak yasal

yetkilere dayanarak etkileme durumudur.

Ödül Gücü: Okul yöneticilerinin istenen davranışları sağlamak için astların

davranışlarını ödül ya da istemedikleri bir şeyi uzaklaştırma yoluyla etkileme durumudur.

Zorlayıcı Güç: Okul yöneticilerinin, istenmeyen davranışlardan dolayı astları

cezalandırma ya da istedikleri şeylerden mahrum bırakma yoluyla etkileme durumudur.

Karizmatik Güç: Okul yöneticilerinin, astlarda kendisine yönelik hayranlık ve

bağlılık uyandırarak yönlendirme durumudur.

Uzmanlık Gücü: Okul yöneticisinin sahip olduğu bilgi ve beceriler ile astların

(26)

10

BÖLÜM II

KAVRAMSAL ÇERÇEVE İLE İLGİLİ ARAŞTIRMALAR

Bu bölümde, araştırmanın kavramsal çerçevesine, temel kavram ve terimlerin açıklanmasına ve araştırma konusuna ilişkin yapılan diğer çalışmalara yer verilmiştir. Bu amaçla öncelikle örgüt ve güç kavramları incelenmiş, daha sonra örgütsel güç kaynakları, güç kullanımına karşı oluşan tepkiler ve gücün bazı örgütsel kavramlarla ilişkisi irdelenmiştir. Son olarak da okul yönetiminde kullanılan güç üzerinde durulmuştur.

2.1.Örgüt

Yönetim kuramları kendi görüşleri doğrultusunda örgütü tanımlamaktadırlar. Bundan dolayı örgütün birden fazla tanımını yapmak mümkündür. Yönetim kuramlarının örgütü; birden çok insanın birlikteliği; ortak amaçları; iş görenlerin gönüllü dayanışmayla örgütte var olmalarını sürdürme isteği; iş görenlerin güçlerini birleştirmek için etkili iletişim ağı; iş görenlerin amaçlara yönlendirilmiş düzenli, göreceli, yerleşik, dengeli, kestirilebilir davranışları; iç ve dış çevre ile çatışmaları yöneterek ve sorunları çözerek işbirliği ve uyum içinde yaşamanın yönetimi olarak tanımlamıştır (Başaran, 2004).

Örgüt, insanın işbirliği gereksiniminden doğar. Ortak bir amacın gerçekleştirilmesi, birden fazla güç ve eylemin birleşmesi, bütünleşmesi ile olmaktadır. İşbirliği olmadan toplumsal yaşam olamayacağı anlaşılmış, örgüt uygarlık ile eş anlamlı olmuştur (Aydın, 2007). Kişisel yaşamdan ayrılarak güç ve eylem bakımından bütünleşen bireyler sonucunda örgütü oluşturmuştur. Barnard (1938), bir örgütün var olabilmesini için; iletişimde bulunabilecek bireyler, amacın gerçekleştirilmesine katkıda bulunma isteği ve gerçekleştirilmesi gereken ortak bir amacın olması gerektiğini belirtmiştir.

(27)

11

Örgüt toplumsal gereksinimlerin bir kesimini karşılamak üzere önceden belirlenmiş amaçlara ulaştıracak işleri yapmak için güçlerini gönüllü ve düzenli olarak eşgüdümleyen insanlardan oluşan toplumsal açık bir sistemdir. Üzerinde önemle durulacak husus, örgütün yalnız insanlardan ve onların etkileşiminin dokusundan oluşmasıdır. İnsan dışında örgüt için gerekli olan bina, araç-gereç, teknoloji gibi doğal ve yapay girdiler, örgütün tanımı dışındadır (Başaran, 2004).

Örgütlerin süreklilik içinde kalıplaşmış ilişkiler ağı içerdiği ve kendi sosyal yapılarını bu ilişkiler ağı içinde kurarak çalıştıkları görülmektedir. Örgütlerin söz konusu sosyal yapıları, açık-seçik olarak belirlenmiş ve belli bir amaca göre planlanmıştır. Bu özellikleriyle örgütler, diğer toplumsal birimlerden ayrılırlar (Arslantaş, 2008). Örgüt, bireylere birçok şeyi başarma yeteneği kazandırır. Örgüt, örgütlenmiş etkinlikleri zorunlu kılan amaçların gerçekleştirilmesini olanaklı kılar. Örgütler farklı ve sınırlı bireysel yetenekleri bir araya getirerek belirlenen amaçların kısa bir süre içerisinde gerçekleşmesini sağlar (Aydın, 2007).

Genel olarak örgüt; bireylerin kendi güçlerini aşan amaçlarına ulaşmak için, ortak amaç doğrultusunda, bir araya gelerek oluşturdukları yapıdır. Her grup örgüt olarak nitelendirilemez. Bir topluluktan örgüt olarak bahsetmemiz için en az üç temel özellik bir arada olmalıdır.

1. Gerçekleşmesi insanların bireysel güçlerini aşan ortak bir amaç, 2. Birden fazla insan,

3. Bir araya gelen insanların ortak amaç gerçekleştirmeye değer bulup bunun için çaba göstermeye istekli olması (Ağaoğlu, 2012).

Balcı (2002) örgüte daha geniş bir tanımlama getirmiştir. Örgüt:

1. Ortak amaçları gerçekleştirmek üzere bir araya gelen insanların örgütlenmesi, eşgüdümlenmesi, liderlik edilmesi ve değerlendirmesi süreçleri bütündür. 2. Ortak amaçları gerçekleştirmek üzere madde ve insan kaynaklarının

eşgüdümlenmesi sonucudur.

3. İki yada daha fazla insanın etkinliklerinin bilinçli şekilde eşgüdümlenmesi sistemidir.

4. Örgütler amaç arayan sistemlerdir. Yani örgütlerin içinde bireylerin ortak amaçlarını gerçekleştirmek için uygun bir sistem yaratmak üzere birlikte çalıştıkları ve çabalarını eşgüdümledikleri sistemlerdir.

(28)

12

5. Örgütler belli amaçları gerçekleştirmek üzere kasti olarak yapılandırılmış planlı birimlerdir.

Bolman ve Deal(1991) örgüte ilişkin bakış açılarını rasyonel, insan merkezli, politik ve sembolik olmak üzere dört başlıkta toplamışlardır. Bolman ve Deal’in bu sınıflaması temel alınarak örgüte ilişkin bakış açıları açıklanacaktır.

Rasyonel bakış açışıyla örgütler, önceden belirlenmiş ortak amaçlar etrafında oluşturulan araçlar olarak görülmektedir. Yönetici, örgütün amaçlarını gerçekleştirerek, örgütü yönlendirecek kişidir. Yönetici, örgütte çalışanlara örgütün amaçlarını gerçekleştirecek rolleri, görevleri, kaynakları dağıtan, işbölümü yapan ve çalışan insanları da performansları ölçüsünde ödüllendiren kişi olarak görülmektedir (Aydın, 2007). Örgütlerin amaçları ile çevresel talep ve beklentiler arasındaki uyuma dikkat çekilerek, söz konusu talepleri karşılayacak ideal örgüt yapılarının oluşturulması gereği üzerinde durulmaktadır (Şişman, 2011). Örgütler ile ilgili geliştirilen rasyonel bakış açısından bazı varsayımlar şu şekildedir:

1. Örgütler önceden belirlenmiş bazı amaçları gerçekleştirmek için oluşturulmuştur.

2. Örgütün yapısı, amaç, strateji, çevre, teknoloji ve insan öğeleri ile uygun olmalıdır.

3. Örgütte bireysel uzmanlaşma ve bireysel performans önemlidir.

4. Örgütsel sorunların temel kaynağı, uygun olmayan örgütsel yapı ve sistemlerdir.

5. Örgütsel etkililiği sağlamak için örgütte kontrol ve koordinasyon önemlidir. 6. Örgütte kontrol ve koordinasyon, otorite, kurallar, politikalar, standart işlemler,

prosedürler, bilgi sistemleri, toplantılar vb. yollarla sağlanır.

Örgüte insan öğesi açısından bakan araştırmacılar, bağlılık ve uyuma dikkat çekmektedirler. İnsanlar bireysel ihtiyaçlarını ortaya koyma, beceri ve değerleri ile uyumu sağlamaya çalışmaktadırlar. İnsan öğesi açısından örgütlerle ilgili kabul edilen varsayımların bazıları şunlardır:

1. Örgütler esas itibarıyla insanların ihtiyaçlarını karşılamak için vardır.

2. Örgütler ve onun içinde yer alan insanlar, karşılıklı olarak birbirlerine muhtaçtır.

(29)

13

4. Örgütte öncelikle çalışan insanların ihtiyaçları karşılanmalıdır.

5. Örgütteki insanlar, işten ve örgütten doyum sağlarsa, örgüt için daha yararlı ve verimli olur.

Örgüte politik sistemler olarak bakan araştırmacılar örgütü, amaç ve çıkar bağı olarak kesişmeyen, esnek yapılı sistemler olarak görmektedirler. Örgüt; güç-iktidar, çatışma, koalisyon, çıkar, kaynak dağılımı üzerinde durmakta, görevini daha iyi yapmak, meslekte ilerlemek, sosyal çevresine zaman ayırmak fırsatını vermektedir. Örgüte politik açıdan bakıldığında, temeli güç-iktidar oluşturmakta, bu durumda çıkar merkezli bir yapı oluşmaktadır. Örgüte politik açıdan bakanların temel varsayımları şunlardır:

1. Örgütler, değişik bireyler, ilgi grupları, bölümler, meslek grupları, cinsiyetler, etnik gruplar, arasında oluşturulan koalisyonlardır.

2. Bu grupların her birinin inançları, değerleri, niyetleri, bilgi düzeyleri, gerçeği algılayış biçimleri, referansları farklıdır.

3. Örgütsel kararların çoğu, genelde örgütte kaynakların dağılımı ile ilgilidir. 4. Örgütlerde çatışma kaçınılmaz bir olgudur.

5. Örgütlerde güç önemli bir kaynaktır.

6. Örgütsel amaçlar, temel aktörlerin etkileşimi ile oluşur.

Örgüte sembolik açıdan bakıldığında, yöneticilerin öncelikle örgütte bulunan bireylerin düşünce, beklenti, alışkanlık ve eylemlerini bilmeleri gerektiği gerçeği göze çarpmaktadır. Örgütte daha çok anlam ile ilgili konu ve sorunlar üzerinde durulmaktadır. Örgüt her türlü eylemini paylaşılan anlam ve semboller üzerinden kurmaktadır. Sembolik açıdan örgüte bakıldığında somut (maddi, teknolojik, politik, fiziksel, ekonomik) ve soyut (bilişsel, düşünsel, kültürel) kavramlar içerdiği görülmektedir. Sembolik açıdan örgüte bakıldığında üzerinde durulan kavramlardan biri de sembolik liderliktir. Sembolik lider bir vizyon geliştirir, bunu ortaya koyar, üyelerce paylaşılmasını sağlar. Örgüte sembolik açıdan bakanların temel varsayımları şunlardır:

1. Örgütte ne olduğu değil, olup bitenlerin insanlar için ne anlam ifade ettiği önemlidir.

2. Örgütte olup biten olaylar ve anlamlar iç içedir.

3. Olaylar, değişik bireyler için değişik anlamlar ifade edebilir.

4. Bazı olaylar ve süreçler belirsizdir, onun ne için olduğu belli değildir. 5. Belirsizlik, problem çözme ve karar vermede rasyonelliği zorlaştırır.

(30)

14

6. Semboller, örgüt ile ilgili bazı durumları açıklar, sorunları çözer, önemli olanı vurgular, bütünleşmeyi sağlar, meşruiyeti kazandırır, geçmişle bağ kurar, sosyalleştirir, belirsizliği giderir ve istikrarı sağlar.

Bir örgütün kurumsallaşarak dinamizm elde etmesi, birden fazla faaliyet alanının oluşması için de yeterlidir. Bu nedenle birden fazla amaç, örgütlerin bölümlere ayrılmasını, makam ve mevkiler elde edilmesini, bu makam ve mevkiler arasında zorunlu olan işbirliği ile iletişim için emir komuta zinciri oluşmasını gerektirir (Arslantaş, 2008). Bundan dolayı da örgütler; kuruluşları, amaçları ve işlerlikleri bakımından farklılaşmaktadır.

2.2.Formal ve İnformal Örgütler

Örgüt formal ve informal olarak sınıflandırılmaktadır. Formal örgüt, prosedürler, iş tanımları, örgüt yapısı, yasalar ve amaçlar, yasal ilişkiler, formal roller, formal iletişim ağlarını içerirken; informal örgüt, inanç ve değerler, normlar, personelin arzu ve hedefleri, yönetim tarzı ve değerler, güç bilgi ağları, güdüler ve bağlılıklar, yaşam felsefesi ve umutları içerir (Helvacı, 2010).

2.2.1.Formal Örgüt

Formal örgüt iki yada daha fazla kişinin bilinçli olarak eşgüdümlenmiş etkinlikleri sistemidir(Barnard’dan aktaran Aydın, 2007). Formal örgüt, görevler, ast-üst ilişkileri, yetki ve sorumluluklar, hiyerarşi içermekte; hiyerarşi, örgütsel yapılanma, görevler dış otoriteler tarafından yaptırılmaktadır. Formal örgütün ancak insan öğesi ile anlam kazanacağı, var olabileceği düşünüldüğünde, örgüt kavramına can veren bu insan öğesinin ortak amaç doğrultusunda işbirliği yapmaya istekli olmasının örgüt açısından yaşamsal önemi daha açık olarak görülmektedir (Aydın, 2007).

Formal örgütlerin dört temel özelliği vardır. Bunlar (March ve Simon, 1958): 1. Örgütler kişiler ve gruplardan oluşur.

2. Örgütlerin belirlenmiş amaçları vardır.

3. Belirlenmiş örgütsel amaçlar, ussal olarak eşgüdümlenen ve yönlendirilen farklılaştırılmış işlevler aracılığı ile gerçekleştirilir.

4. Örgütler zaman içinde sürekliliğe sahiptir.

Özellikleri ile birlikte ele alındığında örgüte anatomik bir bakış açısı sağlamak mümkündür. Bu bakış açısı formal örgütleri, toplumsal varlıkları, aile, toplumsal sınıf, etnik gruplar ve rastlantısal insan gruplarından ayırt etmemizi sağlar.

(31)

15

2.2.2.İnformal Örgüt

Örgüt içinde ortaya çıkan, informal liderleri, normları, değerleri, duyguları ve iletişim örüntülerine sahip resmi olamayan sosyal bir yapıdır (Hoy ve Miskel, 2010). İnformal örgüt, insan kaynağının görünmeyen, kendiliğinden oluşan doğal yönüdür. Aydın’a (2007) göre, informal örgütün özellikleri:

1. Grup üyelerinin her biri grubun diğer üyeleri ile etkileşimde bulunabilir. 2. Grubun kendi yapısını, örgütünü kendisi oluşturur.

3. Grup, kendi liderini yada liderlerini kendisi seçer.

4. Grup, belli ortak amaçları gerçekleştirmek için gönüllü olarak oluşur.

5. Formal olarak yada yasal olarak belirlenmiş bir hiyerarşik yapıya bağlı değildir. 6. Formal örgüt yapısında oluşan doğal gruplar, formal örgüt ne denli büyük

olursa olsun, küçük olma eğilimi gösterir.

2.3.Örgütsel Davranış

Örgütsel davranış, örgütün kurum ve birey boyutu arasındaki etkileşimin ürünü olan, birey ve örgüt çevresinin etkileşimi ile oluşan, bireyin işinde, çalıştığı örgütte gösterdiği davranıştır (Balcı, 2010). Örgütsel davranış, örgüt içinde çalışanlar arasındaki ilişkiyi, çalıştığımız insan ve grupları anlamamızı sağlayan bir disiplindir. Örgütsel davranış, insan davranışlarını içinde yaşadığı çalışma ortamında incelemekte ve bireyin örgütten ne şekilde etkilenerek davranış değiştirdiğini araştırmaktadır. Örgütsel amacı gerçekleştirmek için örgütsel davranış planlı etki yapmaktadır. Bundan dolayı örgütün yaşaması üyelerinin davranışlarına bağlıdır.

Örgütsel davranış, çalışanın, örgütün işlevsel yapısı ve sosyal çevre ile etkileşiminin sonucu oluşan değerlerdir. Örgütün işlevsel yapısı ve işleyişi örgüt kurucuları ve yöneticiler tarafından oluşturulmak ve sürdürülmektedir. Örgütün işlevsel yapısı altında, örgütün davranışını geliştirmek, verimliliği ve etkililiği arttırmak, örgütteki paydaşlar arası ilişkileri etkili şekilde sağlamak için örgütsel bağlılık, örgütsel güven, örgütsel adalet, örgütsel vatandaşlık davranışı, örgüt kültürü, örgütsel değişim, tükenmişlik, yıldırma, iletişim, liderlik ve örgütsel güç gibi kavramlar ortaya çıkmıştır. Yöneticiler tarafından oluşturulan ve sürdürülen örgütsel davranışta örgütün işlevsel çevresini oluşturan en önemli öğelerden biri de örgütsel güç kavramıdır.

(32)

16

2.4.Örgütsel Güç

Yöneticilerin; isteklerini yaptırabilmeleri, kararlarını uygulatabilmeleri ve astlarını örgütsel hedeflere yönlendirebilmeleri için güç sahibi olmaları gereklidir. Yöneticinin etkili olabilmesi, örgütsel hedefleri gerçekleştirebilmesi, çevresindekileri etkileyebilmesi için örgüt üyeleri üzerinde kullanacağı güç kaynaklarını etkin kullanması gerekmektedir. Örgütlerde güç sahibi olan kişilerin güçlerini etkin kullanması ve astlarını belirlenen hedeflere ulaştırması beklenir. Güçlü olamayan yönetici örgütte verimliliği düşürür, belirlenen hedefleri ulaştıramaz, yeni liderlerin çıkmasına sebep olur.

Bernart Russell “enerji”nin fiziğin temel bir kavramı olduğu gibi “güç” kavramının da sosyal bilimlerin temel bir kavramı olduğunu belirtmektedir (Koçel, 2013). İnsanların etkili ve verimli bir şekilde yöneltilmesi insan davranışlarının istenilen yönde şekillendirilmesi ile sağlanır. İnsanların davranışlarının etkilenmesi gerekir, davranışların etkilenmesi ise belirli bir güç ile olur (Şimşek, 2005).

Güç, başkalarını yönetici veya lider lehine etkileyebilme yeteneğidir (Greenberg ve Baron, 1997). Başka bir anlatımla, güç bir kimsenin başkalarını, kendi isteği doğrultusunda davranışa sevk edebilme yeteneğidir (Koşar, 2012). Gücün özünü diğerlerinin davranışları üzerinde kontrol sahibi olabilme yeteneği oluşturmaktadır (Schermerhorn vd., 2000). Horner’e (1997) göre güç, bir şeyler yapabilme ve sonuç elde edebilme yeteneğidir. Robbins ve Coulter (2003) gücü, yöneticinin örgütsel eylemleri ve kararları etkileme becerisi olarak tanımlamaktadır. Örgüt başarısının özü, güçte kayıtlıdır ve örgütler güce ihtiyaç duymaktadır (Clegg vd., 2006). Güç, yönetici ve ast olarak adlandırılabilecek iki insan arasındaki sosyal bir ilişkidir (Scott, 2001).

Örgütsel davranışta güç, yapılması istenilen bir işi başka birisine yaptırabilme yeteneği ya da işleri istendiği gibi yapabilme yeteneği olarak tanımlanır (Koşar, 2012). Güç, başta insan olmak üzere ihtiyaç duyulan kaynakları bir araya getirebilme ve belirlenen hedefler için insanları harekete geçirebilme yetisi olarak da tanımlanmaktadır (Champoux, 2011). Yönetim açısından bakıldığında, çalışanların yönlendirilmesi, işlerin planlanan zamanda ve eksiksiz yapılması açısından güç önemli bir yer işgal etmektedir (Karaman, 1999). Gücü yöneticilerin etkili ve verimli şekilde kullanabilmeleri için onu iyi bir şekilde anlamaları gerekmektedir.

(33)

17

Güç başkalarının davranışlarını grup halinde etkileme yeteneğidir (Çelik, 2005). Güç, insanların bulunduğu her ortamda ortaya çıkmakta (Helvacı, 2010) ve işlerin altında kalmak güç kullanmayı gerektirmektedir (Preffer, 1992).

Güç kavramı ilişkisel bir kavram olup, her zaman kişiler arasındaki ilişkileri ifade etmektedir. Kişinin gücü ancak başkaları ile ilişki kurduğu zaman anlaşılabilmektedir (Koçel, 2013). Güç, başkalarını etkileyebilme kapasitesidir. Güç sahibi bireyler, güçlerini kullandıkları zaman diğer insanların inançlarını, tutumlarını ve gidişatlarını etkilerler. Etkileme süreci olumlu ya da olumsuz şekilde gerçekleşebilir. Bundan dolayı güç sahibi kişiler, özellikle yöneticiler, güçlerini kullanmadan önce güç kullanımının hassasiyetini ve olası sonuçlarını çok iyi bir şekilde hesaplamalıdırlar (Beycioğlu ve Sincar, 2013).

Chruden ve Sherman’a göre (1984) güç, bireysel deneyim, informal liderlik yetenekleri, diğerlerinin desteği ve yetki verilen yöneticiye bağlılık ile elde edilebilir. Örgütteki yönetsel güç, görülmez, duyulmaz ve sezilmezdir. Güç, etkileme sürecinin kaynağı; başkalarını etkileyebilme yeteneği; bir kişi veya grubun, diğer kişi veya grubu etkilemesi veya onlara hükmetmesi, davranışlarını kontrol etmesi ya da istediğini yaptırabilmesi süreci; örgüt içindeki bir kişinin ya da bir bölümün, arzu edilen sonuçlara ulaşabilmesi için diğerlerini etkileyebilme yeteneğidir (Koçel, 2013; Alkın, 2006; Çoşkun ve Aydın, 2007; Aşan ve Aydın, 2006; Şimşek, 2003; Başaran, 2004; Yaman ve Irmak, 2010).

Etzioni’ye göre (1961) güç bir öznenin, isteklerini ve emirlerini yapması için diğer bir özneyi etkileme veya ikna etme sürecidir (Etzioni’den aktaran Hoy ve Miskel, 2010). Bir kişinin örgüt içerisinde güç sahibi olması, kendi istekleri doğrultusunda diğer bireyleri etkileyebilmesi ve harekete geçirebilmesi ile mümkündür.

Güç, bir tarafın diğer bir tarafın davranış, tutum, düşünce, amaç, değerlerini değiştirmek istemesi ile ilgili bir kavramdır (Rahim ve Magner, 1996). Başka bir ifadeyle güç, birey(ler)in diğer birey veya bireylerin davranışlarını, tutumlarını, düşüncelerini, amaçlarını, ihtiyaçlarını değerlerin değiştirme veya kontrol etme yeteneği olarak tanımlanabilir (Rahim, 1989).

Gücün genel tanımını biraz açtığımız zaman güç kavramının bazı özellikleri olduğu ortaya çıkmaktadır (Aldag ve Kuzuhara, 2002). Bunlar;

(34)

18

1- Örtüklük: Güç bireylerin sahip oldukları bir şeydir. Bireyler bu gücü kullanıp kullanmayacaklarına kendileri karar verirler. Sadece güce sahip olmanın bile, bazı durumlarda kişileri etkilemek açısından yeterli olabileceği unutulmamalıdır.

2- Görecelilik: Güç göreceli bir kavramdır. Karşılıklı bağımlılıklara dayanır. Bir yönetici bir astı üzerinde oldukça fazla güce sahip iken, aynı konumda olan bir başka astına aynı oranda güç uygulama potansiyeline sahip olamayabilir.

3- Algı: Güç bir bireyin başka bir bireyi kendisine göre daha güçlü olarak algılaması ile ilgili bir kavramdır.

4- Dinamiklik: Güç ilişkileri zaman içinde değişim gösterebilir. Bireyler sahip oldukları gücü yitirebilir veya daha önceden sahip olmadıkları oranda güçle donatılabilirler.

Gücün daha iyi anlaşılabilmesi için Güney (2011), gücün üç temel niteliğini (göreceli olma, dengeli olma ve kabul edilen bölgede etkili olma) şu şekilde açıklamıştır:

Güç göreceli olarak ölçülebilen bir niteliktir: Gücün ölçümü başka bir güç noktası dikkate alınarak çevre faktörlerinin etkisi altında yapılır. Yani bir kişinin gücü başka bir kişiye göre değerlendirilir.

Güç dengelidir: Güç sadece etkileyen veya etkilenen unsurlar tarafından belirlenmez. Her iki öğe tarafından belirlenir. Denge unsuru, farklı güç çeşitlerinin birbirini dengeleme özelliğinden kaynaklanır.

Güç kabul edilen bölgede etkilidir: Her yerde ve her zaman etkili olan tek bir güç türü yoktur. Ayrıca bir kişinin güç alanının genişletilmesi başka birinin güç alanının daralmasına neden olduğundan bütün bireyler açısından geçerli olan standart bir güç biçiminin varlığından söz etmek mümkün değildir.

Berle’in (1955) ortaya attığı ve gücün doğal yasaları olarak adlandırdığı öneriler şöyle özetlenmiştir (Berle’den aktaran Çelik, 2012).

1. Güç, insanlardan oluşan örgütlerdeki boşluğu doldurur. Güç kullanmama hali kaos yaratır. Güç, kaosu ve anarşiyi önler, güvensizliği azaltır. Güç yapısı etkin örgütlerin üretkenliğini kazanmaları için gereklidir.

2. Güç, her zaman için kişiseldir. Örgütlerin, sınıfların veya grupların gelecekteki güçleri dahi, gerçekten uygulanması söz konusu olduğunda, yine kişiler tarafından uygulanır. Herkes bir miktar güce sahiptir. Bazı kimseler doğal olarak diğerlerinden daha güçlüdür. Genellikle güçsüz olduğu kabul edilen

(35)

19

kişiler, esasında büyük güce sahiptirler. Örneğin; bir bebek, anne ve babaya karşı çok güçlüdür; ağlama yoluyla her istediğini yaptırabilir.

3. Güç, her zaman için felsefe ya da fikirler sistemine dayanır. Fikir sistemi, yiyecek yetiştirmek, para kazanmak, sosyal gereksinimleri karşılayabilmek, savaş kazanmak vb. şekilde olabilir. Eğer fikir sistemi ve felsefe yoksa, güce dayalı kuruluşlar etkin olmaktan çıkar; gücü elinde bulunduran kişinin yerini başkası alır.

4. Güç kuruluşlara bağlıdır ve onlar yoluyla uygulanır. Kuruluşlar güç verirler, gücü sınırlandırırlar ve gücü çekip alırlar.

5. Güç, her zaman için bir sorumluluk alanıyla karşı karşıyadır ve bu alan içinde hareket eder. Başka bir deyişle, etkili bir güç sahibi, örgütün amaçlarını gerçekleştirmekten sorumludur.

İnsanın güce uyum göstermesinin üç yolu vardır (Aşan ve Aydın, 2006; Başaran, 2004). Bunlar:

1. İçselleştirme (özümseme): Kimi insan, gücün istediklerini içine sindirerek uyum sağlar. Kişi, davranışın içeriği ile ilgilenmektedir. Elde edilecek ödülün ya da kurulacak ilişkinin bir önemi yoktur. Kişi, kendisinden istenilen davranışla kendi değerlerinin uyum gösterdiğini düşünüyorsa içselleştirme tepkisini verecektir.

2. Özdeşleşme: Kimi insan, gücün kaynağı olan kişiyle özdeşleşerek, onun istediklerini kendi isteklerine dönüştürerek uyum sağlar. Karizmatik önderler özdeşleşme süreci devam ettikçe diğer insanların davranışlarını etkileyebilirler. Özdeşleşme sürecinde iki etmen çok önemlidir. Birincisi, etkileyen ile etkilenen arasında bir çekim olmasıdır. İkincisi ise, taklit edilen davranışın ilişki açısından önemli olmasıdır.

3. Uyma (bağlılık): Kimi insan da başka bir çıkar yol bulamadığında, güce boyun eğerek uyum sağlar. Burada kişinin, yeni davranışları mantıklı ve kabul edilir görmesine gerek yoktur. Önemli olan bu davranışı yapmanın sonucunda elde edilecek ödüldür veya davranışı yapmama sonucunda kaçınılacak cezadır. Uymada etkili olabilmek için iki durum söz konusudur. Birincisi, kendisine uyulacak kişinin bir takım ödülleri sağlayabilecek kaynakları elinde tutabilmesidir. İkinci olarak, ödül verecek kişi, karşısındakinin davranışlarını gözlemleyebilecek yeteneklere ve fırsatlara sahip olmalıdır. Uyma davranışı

(36)

20

gösteren kişi, bütün davranışlarının amiri tarafından gözetim altında tutulduğunu bilmelidir.

2.5.Etzioni’nin Güç Analizi

Etzioni (1961) güce sosyolojik açıdan bakmıştır. Etzioni üç çeşit örgütsel üyelik ve üç çeşit örgütsel güçten söz etmektedir. Gücü; ödüllendirme gücü, cezalandırıcı güç ve kuralsal (normatif) güç olmak üzere ayırmıştır. Örgütsel üyeliği de üç şekilde sıralamıştır (Aşan ve Aydın, 2006):

1. Zorunlu üyelik: Çalışanlar, örgüt üyesi olmak konusunda olumsuz, düşmanca duygulara sahiptirler, üye olmak istemezler. Bu tür üyeliklere ıslah evleri ve toplama kampları verilebilir.

2. Çıkarcı üyelik: Çalışanlar, örgüte üye olmanın yarar ve maliyetine bakarak örgütte kalırlar. Şirketler çıkarcı üyelik için iyi bir örnektir.

3. Ahlaki üyelik: Kişiler kendi gereksinimleri için bir yararı olmasa da örgütün bir üyesi olmaktan mutlu olurlar. Türk Eğitim Derneği, Toplum Gönüllüleri gibi kuruluşlar ahlaki üyeliğe oluşturan örgütlere örnek teşkil etmektedir.

Etzioni (1961), uygun güç kullanımını bulmak için örgütsel güç ile örgütsel üyeliği eşleştirmiştir. Etzioni’nin güç analizi tablo 1’deki gibidir.

Tablo 1. Etzioni’nin Güç Analizi

Örgütsel Üyelik

Güç Tipi Zorunlu Çıkarcı Ahlaki

Cezalandırma *

Ödüllendirme *

Kuralsal (Normatif) *

Kaynak: Aşan ve Aydın; 2006

Bu şekilden de anlaşılabileceği gibi, cezalandırıcı güç tipine sahip örgütlerde zorunlu üyelik görülmektedir. Ödüllendirmenin güç tipi olarak kullanıldığı örgütlerde genellikle çıkarcı örgütsel üyelikler görülür. Kuralsal (normatif) güç tipinin görüldüğü örgütlerde ise çoğunlukla ahlaki örgütsel üyelikler görülmektedir. Zorlayıcı gücün kullanıldığı örgütlere, akıl hastaneleri, hapishaneler, ıslah evleri, esir kampları; ödüllendirici gücün kullanıldığı örgütlere, işveren kuruluşları, ticaret ve sanayi işletmeleri, işveren kuruluşları, çiftçi örgütleri; kuralsal (normatif) gücün kullanıldığı örgütlere, dinsel örgütler, siyasi partiler, hastaneler, üniversiteler, gönüllü kuruluşlar ve meslek kuruluşları örnek olarak verilebilir (Aşan ve Aydın, 2006; Aydın, 2007).

(37)

21

Örgütlerde kullanılan yetkinin türü örgüt üyelerinin örgüte karşı farklı tutumlar sergilemesini yol açmaktadır. Örgütlerin uyguladıkları yetki, çalışanların örgüte ne tür bir katkıda bulunacaklarını ve örgüte bağlılıklarının nasıl sağlanacağını belirlemektedir. Bundan dolayı birey-örgüt etkileşimi önemlidir.

2.6.Mintzberg’e Göre Güç

Henry Mintzberg (1983) örgüt kapsamında güç konusunu analiz ederken farklı bir bakış açısı benimsemiştir. Ona göre örgüt içerisinde güç ya bir kaynaktan, ya teknik bir beceriden ya da bilgiden kaynaklanmaktadır. Her durumda örgüt içerisinde etkinlikte bulunabilmek için kaynak, beceri ve bilgi önemli güç türleri olarak ortaya çıkmaktadır (Hoy ve Miskel, 2010).

Mintzberg örgütsel yaşamı kontrol eden dört temel örgüt içi kaynaktan söz etmektedir. Bu kaynaklar; otorite sistemi, ideoloji sistemi, uzmanlık sistemi ve politika sistemidir. Otorite sistemi, örgütün belirlediği formal hedeflere ulaşma düzeyine katkı sağlarken ideoloji sistemi örgüt kültürü ile birlikte ortaya çıkan informal hedeflerin gerçekleşme düzeyini kapsamakta, uzmanlık sistemi çalışanların hedeflediği mesleki davranışları kontrol etmekte, politik güç sistemi bölücü, dar görüşlü ve gayri meşrudur. Otorite, ideoloji ve uzmanlık sistemleri örgütün ihtiyaçlarını katkı sağladığı için yasal özellik taşımakta olup, güç sahibi kişinin uzun vadede kişisel ihtiyaçlarını uzun vadede gerçekleştireceği politik güç gayri resmidir ( Hoy ve Miskel, 2010). Örgütler içi kaynaklardan otorite, ideoloji ve uzmanlık olumlu bir etki yaratırken; politik güç ise olumsuz bir etki yaratmaktadır.

Otorite sistemi, gücün formal olarak yasal kanallar yoluyla akışını ifade etmektedir. Kişisel ve bürokratik kontrol sistemi olarak iki alt sisteme ayrılmaktadır. Kişisel kontrol emirler vererek, karar öncesi ve sonrasında etkili olarak ve kaynakları paylaştırarak gücü elinde tutma sürecidir. Bürokratik kontrol ise genel bir alan doğrultusunda planlanmış kişisel olmayan ölçütlerin dayatılması ile ilgilidir.

İdeoloji sistemi, gruplarla olan informal görüş birliğine dayanmaktadır. İklim ve kültür bağlamında çalışma gruplarının özelliği ideolojinin özü ile ilgilidir. İklimin anlaşılırlığı ve kültürün temel değerleri güç ve kontrol açısından güçlü kaynaklar sağlamaktadır.

Uzmanlık sistemi, örgütün karşılaştığı beklenmedik durumların çözümlenmesi amacıyla uzmanlar veya profesyoneller arasındaki karşılıklı etkileşim sürecidir.

Şekil

Şekil 2: Güç Kaynaklarına Olası Tepkiler
Tablo 5. 2013-2014 Öğretim Yılında Muğla İline Bağlı On Bir İlçedeki Anadolu ve Meslek  Liselerindeki Öğretmenlerin Sayıları
Tablo  6’ya  göre  araştırmaya  katılan  öğretmenlerin  bazı  demografik  özellikleri  açısından dağılımları verilmiştir
Tablo 7. Araştırma Örneklemindeki Yöneticilerin Bazı Değişkenlere Göre Dağılımı
+7

Referanslar

Benzer Belgeler

Yaklaşık iki saat devam eden oturma grevi sonucu gö­ zaltına alman dört kişi, daha sonra serbest bırakıldı ve gös­ tericiler, olay yerinden ayrıldı.. Tüm

David Blum (左)合影】

Yine aynı doğrultuda branş öğretmenleri (X̄= 3.25), sınıf öğretmenlere (X̄=2.88) göre kuruma duygusal olarak kendini daha fazla bağlı hissettiği söylenilebilir.

The main purpose of the research was to determine correlation between school administrators’ organizational power sources and teachers’ organizational citizenship behaviors in

Araştırma sonunda, boyutların ortalama puanlarına göre resmi okul işgörenleri ile özel okul işgörenlerinin görüşleri arasındaki anlamlı farklardan hareketle, uzmanlık

Bu çalışma genel olarak değerlendirildiğinde okul yöneticilerinin etik liderlik davranışları ile öğretmenlerin örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkinin karar

Katılımcı öğretmenlerin azınlık bir kısmı, yöneticilerin sürekli olarak kendilerini yenilemesi ve geliştirmesi gerektiğini, Milli Eğitim ve Kültür

Örneklem grubunun okul yöneticilerinde gördüğü etik liderlik davranışları ile yaş arasındaki ilişkiyi incelediğimizde; iletişimsel etik, iklimsel etik, davranışsal etik ve