Direnme

Yöneticinin etkileme davranışlarına karşı olma durumuna direnme denir. Astlar üstün isteklerine karşı direnmeyi açıkça reddedebilme veya istekleri yerine getirmemek için geciktirme şeklinde ortaya koyarlar. Direncin içerisinde riskler bulunmaktadır. Yöneticiler işlerin aksamaması için zorlayıcı tepkiler göstereceklerdir (Turgut, 2001). İşgörenler üstlerine karşı direnci farklı şekillerde ortaya koymaktadır. Bunlar, işleri yavaşlatma, ürünleri ve personele ait olan malzemeleri tahrip etme vb. şeklinde sıralanabilir (Gatewood, Taylor ve Ferrell, 1995). Astlar yöneticilerin istedikleri davranışlara karşı olarak örgüt içerisinde bazı tepkisel hareketler ortaya koymaktadır. Astların ortaya koydukları bu tepkileri yöneticinin uyguladığı gücün şekli ile ilgilidir. Bunun sonucu olarak da örgütsel hedeflerin gerçekleşmesi, amaçlara ulaşma sağlanamayacaktır.

Bağlılık ile büyük oranda karizmatik ve uzmanlık güç türleri, yasal ve ödül güç türleri ile büyük oranda basit düzeyde uyum ilişkili olup zorlayıcı güç türü direnç oluşturmakta ve yabancılaşma ile sonuçlanmaktadır (Hoy ve Miskel, 2010). Tablo 3 incelendiğinde karizma ve uzmanlık gücünü kullanan yöneticilerin astların bağlılıklarını kolaylıkla sağladıkları ancak zorlayıcı gücü kullanan yöneticilerin astlarda bağlılık oluşturamayacakları aksine astların direnç gösterecekleri ortaya çıkmaktadır. Yasal ve ödül gücünü kullanan yöneticilerin ise astlarının verilen görevlere ve iş ortamına daha kolay uyum sağladığı görülmektedir.

Tablo 3. Farklı Güç Kaynaklarına Karşı Verilen Tepkiler

Güç Türü Bağlılık Uyma Direnme

Referans (Karizma) Çok uygun Uygun Az uygun

Uzmanlık Çok uygun Uygun Az uygun

Yasal Uygun Çok uygun Az uygun

Ödül Uygun Çok uygun Az uygun

Baskı (Zorlama) Az uygun Uygun Çok uygun

Kaynak: (Hoy ve Miskel, 2010).

Karizmatik ve uzmanlık güç türü, yöneticiye karşı uzun sürede oluşan kişisel bağlılık ve sadakatle yakından ilgili olup, astların uyum sağlaması noktasında her zaman tek başlarına yeterli olmamakta, otoriteye bağlı olarak yasal güç ortaya çıkmakta, yasal güç

34

ile birlikte ödül gücünün kullanılması astların uyum sağlamasını arttırmaktadır. Ancak etkili yöneticiler, karizmatik gücü zayıflattığı, düşmanlığa ve yabancılaşmaya sebep olduğu için zorlayıcı güç türünü kullanmaktan kaçınırlar (Hoy ve Miskel, 2010; Yukl, 2002). Etkili yöneticiler, insanları yönetmek için ellerindeki gücü akıllı bir şekilde kullanmalı, hangi güç türünün daha etkili olacağını ise işgörenlere bağlı olarak seçmelidir (Hodgetts, 1999). Etkili yönetici olmak için, farklı güç kaynaklarına güvenmek zorundadır ve onları kullanırken, grup ve örgüt amaçlarını başarmak için uygun zamanlar gerekmektedir (Koşar, 2012). Örgütlerde yer alan yöneticilerin kullandıkları güç kaynakları ve astların kullanılan güç kaynaklarına karşı geliştirdikleri tepkiler şekil 2’de ortaya konmuştur.

Şekil 2: Güç Kaynaklarına Olası Tepkiler

Gücün Kaynağı Olası Tepkiler

( Nahavandi ve Malekzadeh, 1999)

Şekil 2’de görüldüğü gibi karizma ve uzmanlık gücünü kullanan yöneticilere işgörenlerin verdikleri tepki bağlılık şeklinde ortaya çıkmakta iken, yasal ve ödül gücünü kullanan yöneticilere işgörenlerin verdiği tepki uyma davranışı olarak ortaya çıkmakta, zorlayıcı gücü kullanan yöneticilere karşı ise işgörenlerin tepkisi direnç olarak ortaya çıkmaktadır. Yöneticilerin işgörenler üzerinde kullandığı güç karizma ve uzmanlık

Zorlayıcı Karizma Ödül Yasal Uzmanlık Direnme Uyma Bağlanma

35

gücünden zorlayıcı güce doğru gittikçe işgörenlerin verecekleri tepkide bağlanmadan direnmeye doğru olumsuz bir şekilde ortaya çıkacaktır.

Güç sadece çalışma yaşamında değil insan ilişkilerinde de kullanılmaktadır. Kişiler bilginin kaynağını kontrol altında tutmak, bulundukları sosyal ortamda otorite kurmak için gücü kullanırlar. Kişiler psikolojik alt yapılarında lüks içinde yaşamak, nüfuz sağlamak için güç kazanmak arzusundadırlar. Ancak bazı kişiler ise yöneticileri tarafından fark edilip ödüllendirilmek için örgüt içerisinde güç kazanmaya ihtiyaç duymaktadırlar.

Güç, şiddet, korku, kuvvet, zorlama ile aynı anlamda kullanılmakta, güçlü olanın toplumu kontrol altında tutacağı düşüncesi ortaya çıkmaktadır. Toplumsal değişimlere paralel olarak ve politikalardaki değişimler sonucu güç sadece sahibinin elinde bulunan sihirli bir değnek olarak görülmemelidir. Toplumsal hayattaki hızlı değişim insanların yaşam şekillerini değiştirmekte, davranış kalıplarını ve hiyerarşilerini kırmakta, güç kavramının tek başına bir etken olmadığı gücün kullanımının bireylere doğru yayıldığı ve karmaşık bir yapıya sahip olduğu ortaya çıkmaktadır. Bu toplumsal değişimler sonucunda gücün astlar tarafından paylaşılması fikrini ortaya koyan ve daha kolay benimsenen güçlendirme kavramı ortaya çıkmıştır. Güçlendirme düşüncesini savunanlar, güç konusunu yöneticiye has bir alan olarak görmek yerine örgüt içerisindeki bireylerin eşit sorumluluk sahibi olduğu paylaşılmış bir güç anlayışını benimsemektedirler. Yöneticiler güç kullanımına astların hareketlerini sınırlamak için başvurmamalı, gücü paylaşarak astların güçlendirilmesini sağlamalıdırlar. Güçlendirme yöneticilerin gücü astları paylaşmasına ve onların kendilerini ve görevlerini etkileyecek hususlarda yaratıcı karar almalarına yardım eden bir süreçtir (Foucault, 1982; Ellis, 1997; Lugg ve Boyd, 1993; Habermas, 2004; Sarup, 2004; Hoy ve Miskel, 2010; Beycioğlu ve Sincar, 2013).

Postmodern yazarlar, güç unsurunun tüm örgütte paylaşıldığını, örgüt içerisinde hiçbir kimsenin gücü tek başına elinde bulundurma hakkına sahip olmadığını söylemektedirler. Güç, örgütün değişik özneleri arasında etkileşimsel ilişki içerisindedir (Beycioğlu ve Sincar, 2013). Knights ve Morgan, çalışanların etkili bir güce sahip olduklarını fark etmeleri, kendilerini örgüt için değerli hissetmeye, işlerine daha tutkulu bağlanmalarına imkan sağlar (Akt. Appelbaum ve diğ., 1999). Gronn (2008) a göre, örgütlerde gücün paylaşımı, karar alma sürecinin kalitesini arttırma ve çalışanların bağlılığını arttırmak üzere iki getirisi vardır. Sergiovanni gücün paylaşılması örgüt için getirilerini şu şekilde açıklamaktadır: “Astlar yönetimin koyduğu kurallara uyar ve

36

kendilerine verilen görevleri yerine getirirler; böylece işler yapılmış olur. Ancak astlar değerlere, amaçlara, fikirlere ve ideallerine önem verirler ise işler mükemmel yapılmış olacaktır” (Akt. Moos, 2010).

Gücün paylaşılması fikrine, mevcut güç ve otorite anlayışını yerle bir edeceği, güç paylaşılsa da örgütte elde edilen herhangi bir başarısızlıkta sonuca katlanacak olanın yönetici olacağından dolayı olumsuz olarak bakanlar da olmaktadır (Fitzsimon, James ve Denyer, 2011; Hollander ve Offermann, 1990). Gücün paylaşılmasının mümkün olmadığını ortaya koyan bir diğer durum ise, astlar tarafından ortaya konan bir fikrin eyleme dönüşmesinin yöneticinin verdiği izin kadar olmasıdır (Beycioğlu ve Sincar, 2013). Geleneksel yönetim anlayışının ve demokrasinin yerleşik olmadığı, güç dağılımının aşırı uçlarda bulunduğu toplumlarda astlar gücü paylaşmaya istekli olma yerine, gücü kabullenmeleri ve bir liderin varlığına ihtiyaç duyma eğilimi görülebilmektedir (Bligh, Kohles ve Pillai, 2011).

Örgütü okul olarak düşünürsek, müdürün izin verdiği konularda ve izin verdiği kadar güç paylaşımı olmakta, müdür istediği zaman gücü geri alabilmektedir. Okul örgütleri, daha geniş sosyal hiyerarşik güç yapıları içerisinde bulunduğundan ve bağımsız olarak işleyen örgütlerden biri olmamasından dolayı gücün öğretmenler tarafından paylaşılması üst kademelerden gelmekte ve sınırlandırılmaktadır (Hatcher, 2005). Öğretmenlerin güçlendirilmesi son zamanlarda daha fazla gündeme gelmektedir (Gaziel, 2002; Pugh ve Zhau, 2003; Marks ve Louis, 1999; Beycioğlu ve Sincar, 2013; Hoy ve Miskel, 2010). Okul örgütlerinde öğretmenlerin güçlendirilme süreci; paylaşılmış karar alma, takım çalışması yapma, yetkinin devredilmesi ve okul temelli yönetimin sergilenmesi şeklinde ortaya çıkmaktadır (Dee, Henkin ve Deumer, 2003).

Öğretmenlerin güçlendirildiği bir ortamda okul müdürleri patronlar gibi emirler yağdırmak (zorlayıcı güç) yerine bilgisini ve uzmanlığını kullanarak (uzmanlık gücü) öğretmenlere rehberlik eden kolaylaştırıcı bir rol üstlenebilirler. Aynı şekilde okul müdürü öğretmenleri yönetirken bulunduğu makamdan daha az güç alarak (yasal güç); öğretmenleri güçlendirdiği için uzmanlık, öğretmen-müdür iletişiminde en önemli güç olarak ortaya çıkmaktadır (Hoy ve Miskel, 2010). Öğretim sürecinde öğretmenlerin güçlendirilmesi öğrenci performansının yükseltilmesinde önemli bir unsurdur.

Tablo 4’de güç türlerinin nasıl arttırılıp korunacağı ve etkili olarak nasıl kullanılacağına ilişkin ifadelere yer verilmiştir. Gücün arttırılması ve korunması ve bu

37

gücün etkililiğinin sağlanması ile ilgili ifadeler okul yöneticileri ve öğretmenler için yol gösterici niteliğe sahiptir.

Tablo 4. Gücün Oluşumu ve Kullanımına İlişkin Öneriler

Güç Nasıl Arttırılır ve Korunur Güç Nasıl Etkili Kullanılır Yasal Güç

 Daha resmi otorite kazanın.

 Otorite sembolleri kullanın.

 Kişilerin otoriteyi kabul etmesini sağlayın.

 Otoriteyi düzenli olarak kullanın.

 Emir verirken uygun yolları izleyin.

 Otoritenizi ödülle ya da zorlayıcı güç ile destekleyin.

Zorlayıcı Güç

 Kabul edilemez uygunsuz davranışları engelleyebilmek için mantıklı cezalar belirleyin.

 Cezalandırma yapabilmek için yetki kazanın.

 Aşırı tehditlerde bulunmayın.

 Baskıyı çıkar amaçlı kullanmayın.

 Sadece yasal olan cezaları kullanın.

 Suça uygun ceza verin.

 Baskıyı kişisel yarar sağlamak için kullanmayın.

Ödül Gücü

 İnsanların neye ihtiyacı olduğunu ya da ne istediklerini keşfedin.

 Ödüller üzerinde daha çok kontrol kazanın.

 İnsanları sizin ödüller üzerinde kontrolsüz olduğuna inandırın.

 Verebileceğinizden daha fazlası için söz vermeyin.

 Ödülleri çıkar sağlama amaçlıymış

 Kibar ve net ricalarda bulunun.

 Ricanızın nedenlerini açıklayın.

 Yetki sınırlarınızı fazla abartmayın.

 Yetkinizi gerektiğinde kullanın.

 Endişelerinizi dile getirirken hassas davranın.

 İtaati-çalışanların emirlerinize uyma düzeyini denetlemek için takipte olun.

 Eğer uygunsa itaat için-çalışanların isteklerinize uyması konusunda ısrarcı olun.

 Kurallar ve cezalar hakkında bilgilendirme yapın.

 Cezadan önce yeterli uyarı yapın.

 Cezalandırmadan önce konuyu anlayın.

 Sakin ve yardımcı olun, düşmanca davranmayın.

 Cezalandırmaya ilişkin ihtiyacın olmaması için gelişimi cesaretlendirin.

 Gelişebilme konusunda öneriler sorun.

 Disiplini özel olarak uygulayın.

 Cazip ödüllendirmeler önerin.

 Adil ve etik ödüllendirmeler sunun.

 Ödül verme kriterlerini açıklayın.

 Söz verdiğiniz ödüllendirmeleri verin.

 İstenilen davranışlar

38 gibi kullanmayın.

 Karmaşık ve mekanik

güdüleyicilerden uzak durun.

 Ödülleri kişisel yarar sağlamak amaçlı kullanmayın.

Karizma Gücü

 Onaylama ve saygınlık gösterin.

 Destekleyici ve yardımsever davranın.

 Kişisel çıkar sağlamak amaçlı insanları sömürmeyin ve hile yapmayın.

 İnsanların ilgilerini önemseyin ve uygunsa destekleyin.

 Sözlerinizi tutun.

 İlgi gösterdiğinizi belli etmek için özveride bulunun.

 Kendinizi sevdirmek için samimi ifadeler kullanın.

Uzmanlık Gücü

 Daha çok göreli bilgi edinin.

 Teknik konular hakkında bilgi sahibi olmaya özen gösterin.

 Seçkin bilgi kaynakları geliştirin.

 Uzmanlığı ispatlamak için semboller kullanın.

 Zor problemleri çözerek yeterlik gösterin.

 Düşüncesiz ve dikkatsiz ifadeler kullanmaktan kaçının.

 Yalan söylemeyin ya da gerçekleri saptırmayın.

 Konumları sürekli değiştirin.

için sembolik şekilde ödülleri kullanın.

 Gerektiğinde kişisel çekiciliğinizi kullanın.

 Ricanızın sizin için önemli olduğunu belirtin.

 İlişkiye aşırılık katan bir kişisel ricada bulunmayın.

 Uygun davranış örneği sergileyin (rol model).

 Teklifin ya da ricanın nedenlerini açıklayın.

 Ricanın neden önemli olduğunu açıklayın.

 Teklifin başarılı olacağına ilişkin kanıt sağlayın.

 Endişeleri belirlemek amaçlı etkin dinleme yapın.

 Hedef konusunda saygı gösterin (kibirli davranmayın).

 Herhangi bir kriz anında kendinden emin ve kararlı davranın.

Kaynak: (Mullins, 2005’den aktaran Koşar, 2012).

Örgütlerde güç, yöneticilerde yönetim fonksiyonunun yerine getirilmesi için önemlidir. Yöneticinin çalışanları etkili şekilde yönlendirmesi ve denetim mekanizmalarını çalıştırması için yönetici gücü nasıl arttıracağını, arttırdığı zaman da gücünü nasıl

39

koruyacağını bilmesi gerekmektedir. Bundan dolayı yönetici gücün beslendiği kaynakları daha etkili kullanmak için gücün nasıl elde edileceğini bilmeli ve yönetim felsefesini bu temeller üzerine kurmalıdır. Okullar toplum ile iç içe olan birer açık sistem olduğundan okullarda performansın yükseltilmesi, okulların amaçlarına ulaşabilmesi için okul örgütlerindeki yöneticilerin gücü elde etmeleri, korumaları ve nasıl kullanacaklarına dair yöntemleri bilmeleri gerekmektedir.