GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
İŞLETME EĞİTİMİ ANABİLİM DALI
İŞLETME EĞİTİMİ BİLİM DALI
PERFORMANSA DAYALI LOJİSTİK (PDL) YÖNETİMİ VE TÜRKİYE HAVACILIK VE UZAY SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ
UYGULAMALARI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Hazırlayan
Sadullah TİMUR
Ankara 2013
Sadullah TİMUR
Haziran, 2013
PERFORMANSA DAYALI LOJİSTİK (PDL)
YÖNETİMİ VE
TÜRKİYE HAVACILIK VE UZAY SANAYİ
ANONİM ŞİRKETİ
GAZİ ÜNİVERSİTESİ
EĞİTİM BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
İŞLETME EĞİTİMİ ANABİLİM DALI
İŞLETME EĞİTİMİ BİLİM DALI
PERFORMANSA DAYALI LOJİSTİK (PDL) YÖNETİMİ VE TÜRKİYE HAVACILIK VE UZAY SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ
UYGULAMALARI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Sadullah TİMUR
Danışman: Prof. Dr. İrfan SÜER
Ankara 2013
i
JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI
Eğitim Bilimleri Enstitüsü Müdürlüğü’ne,
Sadullah TİMUR’un “Performansa Dayalı Lojistik (PDL) Yönetimi ve Türkiye Havacılık ve Uzay Sanayi Anonim Şirketi Uygulamaları” başlıklı tezi 28 / 08 /2013 tarihinde, jürimiz tarafından İşletme Eğitimi Ana Bilim Dalı’nda yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.
Adı Soyadı İmza
Başkan: Prof. Dr. Sanem ALKİBAY ………
Üye (Tez Danışmanı) : Prof. Dr. İrfan SÜER ………
Üye: Prof. Dr. Nurettin PARILTI ……….
Üye: ……….
ÖNSÖZ
Küreselleşmenin getirdiği hızlı değişim süreci, işletmeleri ve kurumları müşterilerine sunmak istedikleri ürün ve hizmetlerde daha etkin yöntemler bulmaya yönlendirmiştir. Özellikle ileri düzey teknolojiye sahip işletmeler, imkân ve kabiliyetlerini artırmak isterken, yoğun rekabet ortamı ve bütçedeki kısıtlamalara rağmen, müşterilerine maliyet-etkin ürün desteğini, gereken zamanda sağlamaya çalışmaktadır.
Bu çalışma ile Performansa Dayalı Lojistik (PDL) yönetimi ve PDL uygulama modeli ortaya konulmuştur. TUSAŞ ve ABC Hava Kuvvetleri (ABCHK) arasında MALE Orta İrtifa Uzun Havada Kalışlı (MALE-Medium Altitude Long Endurance), İnsansız Hava Aracı (İHA) Sistemi’nin PDL destek yönetimi modeli oluşturulmuştur. Oluşturulan bu model, PDL ve TUSAŞ uygulamaları anketi ile değerlendirilmiş ve PDL yönetimi ile ilgili sonuç ve önerilerde bulunulmuştur. Değerlendirmeler ile elde edilecek kazanımlar ortaya konularak, PDL uygulayacak diğer işletmelere faydalı olmak amaçlanmıştır.
Bu çalışmada, bana her zaman vaktini ayıran, beni yönlendiren başta danışmanım, kıymetli hocam Sayın Prof. Dr. İrfan Süer olmak üzere, yüksek lisans derslerimde bana ışık olan bütün hocalarıma; ayrıca sabrı ve desteği ile her zaman yanımda olan sevgili eşim Narin, çocuklarım Anilya ve Alp’e; teşekkürü borç bilirim. EÜD (Entegre Ürün Destek) konusundaki tüm çalışmalarımda olduğu gibi, bu araştırmada da beni destekleyen, Sayın Bülent Aydın’a, Ö. Işık Açıkkol’a ve araştırmaya katılan tüm arkadaşlarıma, teşekkür ederim.
Sadullah Timur
ÖZET
PERFORMANSA DAYALI LOJİSTİK (PDL) YÖNETİMİ VE TÜRKİYE HAVACILIK VE UZAY SANAYİ ANONİM ŞİRKETİ UYGULAMALARI
TİMUR Sadullah
Yüksek Lisans, İşletme Eğitimi Bilim Dalı
Tez Danışmanı: Prof. Dr. SÜER İrfan Haziran - 2013, 225 sayfa
Lojistik, müşteri ve işletmelerin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla her türlü ürün ve hizmet akışının yönetimi olarak tanımlanır. Malzeme tedariki, malzeme akışı ile ürün ve hizmetlerin dağıtılması ve bakım-destek fonksiyonları da sistemlerin doğası gereği lojistik kavramına dâhil edilmiştir. Silahlı Kuvvetlerdeki köklü bir değişim ve dönüşümün en önemli adımı ise lojistik dönüşümdür. Lojistik dönüşüm ilk başlarda Entegre Lojistik Destek (ELD) olarak gelişim göstermiştir.
ELD, müşteri destek yönetimi veya ticari ürün destek yönetimi organizasyonlarına benzer şekilde, askeri alandaki lojistik disiplinlerinin yönetimine bütünleşmiş bir yaklaşım olarak tanımlanır. ELD genel olarak, sistemlerin ömrünün daha az destek ile daha uzun süre sürdürmesi amacıyla lojistik destek faaliyetlerinin tanımlanması ve geliştirilmesini planlar ve yönetir. Böylece giderlerin azaltılıp, yatırımın artırılması sağlanır. Lojistik yönetiminin en son uygulama yöntemlerinden biri ise Performansa Dayalı Lojistik (PDL) olarak dünyada yerini almıştır.
iii
PDL yönetimi; müşterilerin amaçlarını desteklemek için hizmet sağlayıcı işletmeler ile uzun dönemli ilişkileri içeren ve buna uygun teşvik sisteminin olduğu, sistemin kabiliyet ve hazır bulunuşluğun artırılması için oluşturulan bütünleşmiş tedarik ve destek stratejisidir. PDL’de amaç; işgücü, ekipman, zaman gibi lojistik ve idame edilebilir sistemlerin ihtiyacı olacak lojistik destek elemanlarını azaltan güvenilir sistemler tasarlayıp, yaratmaktır. PDL, müşteriye bu desteği sağlarken en uygun
stratejik yönetim kararları ile işletme ve müşterinin karşılıklı kârlılığını artırmayı amaçlar.
Bu çalışmada öncelikle Entegre Ürün Destek (EÜD) yönetimi konuları ele alınmıştır. PDL yönetimi ve on iki basamaktan oluşan uygulama basamakları ile PDL seçenekleri, uygulama seviyeleri, fayda ve üstünlükleri ile risk ve sınırlılıkları tespit edilmiştir. Sonraki bölümde PDL yönetiminin dünyadaki ve Türkiye’deki uygulama örneklerine yer verilmiştir. Daha sonraki bölümde ise TUSAŞ’da uygulanan EÜD ve PDL yönetimi ve uygulama basamakları açıklanmıştır.
Son bölümde, TUSAŞ ve ABCHK arasında MALE İHA Sistemi PDL destek yönetimi modeli oluşturulmuş ve bu modelin değerlendirilmesiyle PDL yönetimi ile ilgili önerilerde bulunulmuştur. PDL yönetim modeli basamaklarının uygulanması ile elde edilecek kazanımlar ortaya konularak, PDL uygulayacak diğer işletmelere faydalı olmak amaçlanmıştır. Oluşturulan MALE İHA Sistemi PDL modeli, TUSAŞ Lojistik Hizmetler Başkanlığı’na ait 121 personelin katılımı ile yapılan anket ile test edilmiştir. Elde edilen bulgular SPSS programı ile analiz edilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Performansa Dayalı Lojistik Yönetimi, Performansa Dayalı
Sözleşme, Hazır Bulunuşluk Sözleşmesi, Tedarik Zinciri Yönetimi, PDL, PDS, EÜD, ELD.
ABSTRACT
PERFORMANCE BASED LOGISTICS (PBL) MANAGEMENT AND TURKISH AEROSPACE INDUSTRIES (TAI) APPLICATIONS
TİMUR Sadullah
Master of Science, Business Administration Thesis Advisor: Professor Dr. SÜER İrfan
June - 2013, 225 Pages
Logistics, in order to meet customer and business needs is defined as any product and service flow management. Material supply, material flow and distribution of products and services and the concept of maintenance and logistics support functions have been included due to the nature of the systems. Logistics in the Armed Forces of the concept can be considered as a starting point the most important step in a radical change and transformation, it is clear that logistics transformation. At the very beginning, Logistics has developed as Integrated Logistic Support (ILS)
ILS, similar to commercial product support management organizations or customer support management, is an approach to integrated management of logistics disciplines in military sphere. ILS in general, plans and manages the identification and development of logistics support activities in order to maintain a longer life with less support thus reducing costs and increasing investment. One of the most recent practices of logistics management has taken place in the world as the Performance Based Logistics (PBL)
v
PBL management is an integrated acquisition and support strategy which is to increase the capability and availability of the system and establish long-term relationships accordingly with service providers and businesses, with proper incentive system to support end-users objectives. The goal of PBL is to design and build a reliable system that will reduce the demand for logistics and a maintainable system that reduces the resources, such as manpower, equipment and time, required to provide the logistics
support. When PBL provides that support to customer with the most appropriate strategic management decisions, the objectives is to improve profitability of institutions and customer mutually.
This research previously handles Integrated Product Support (IPS) management subjects. Twelve steps of PBL Management, PBL selection, implementation levels, benefits and advantages and limitations and risk of PBL have been identified. The next chapter is given PBL examples of Turkey and world. The next section describes IPS, PBL Management and the PBL implementation steps in Turkish Aerospace Industries (TAI).
In the last part, the PBL support model is created related with MALE UAV System between TAI and ABC Air Force. By evaluation of this model suggestions were made. With created TAI PBL implementation model steps, it is intended to be useful to other businesses. Created MALE UAV System PBL model has been tested with the questionnaire by the participation of 121 employees of TAI Logistics Services. The results obtained were analyzed with SPSS software.
Keywords: Performance Base Logistics, Performance Based Contracting, Contracting
for Availability, Supply Chain Management, PBL, PBC, CfA, ILS, IPS.
İÇİNDEKİLER
Sayfa
JÜRİ ÜYELERİNİN İMZA SAYFASI ... i
ÖNSÖZ ...ii
ÖZET ...iii
ABSTRACT ... v
İÇİNDEKİLER...vii
TABLOLAR LİSTESİ ... xiv
ŞEKİLLER LİSTESİ ...xviii
GRAFİKLER LİSTESİ ... xx
KISALTMALAR LİSTESİ ... xxi
1. GİRİŞ... 1 1.1 Problem Durumu... 2 1.2 Amaç... 3 1.3 Önem... 4 1.4 Varsayımlar... 5 1.5 Sınırlılıklar... 5 1.6 Tanımlar... 6
1.6.1 Performansa Dayalı Lojistik Yönetimi... 6
1.6.2 Lojistik Destek Analizi... 6
1.6.3 Yedek Parça Optimizasyonu... 6
1.6.4 Ömür Döngüsü Maliyet Analizi... 7
1.6.5 Tedarik Zinciri Yönetimi... 7
1.6.6 Performansa Dayalı Sözleşme... 7
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE... 8
2.1 İlgili Araştırmalar... 8
2.2 Lojistik Destek Analizi... 9
2.3 Kaynak Tanımlama Süreci... 14
2.4 Envanter Yönetimi... 15
2.5 Malzeme Yönetimi... 18
2.6 Yedek Parça Optimizasyonu... 18
2.7 Lojistik Destek Standartları... 23
2.7.1 ASD S1000D - Teknik Dokümanlar İçin Uluslararası Standart... 25
2.7.2 ASD S2000M-Malzeme Yönetimi İçin Uluslararası Standart... 26
2.7.3 S3000L- Lojistik Destek Analizi İçin Uluslararası Standart... 28
2.7.4 ... 29
ASD S4000M- Planlı Bakım Programı Geliştirmek İçin Uluslararası Usuller El Kitabı 2.7.5 ... 30
DEF-STAN-00-60: İngiltere Savunma Bakanlığı, Entegre Lojistik Destek Analizi Standardı 2.8 Lojistik... 30
2.8.1 Kâr Amaçsız Örgütlerde Lojistik... 31
2.8.2 Kâr Amaçlı Örgütlerde Lojistik... 32
2.9 Entegre Lojistik/Ürün Destek Yönetimi... 34
2.10 Performansa Dayalı Lojistik... 36
2.11 Performansa Dayalı Lojistik Yönetiminin Tarihçesi ve Tanımı... 38
2.12 Pazarlama ve Performansa Dayalı Lojistik... 42
2.12.1 Sadece Somut Ürün Sunumu... 42
2.12.2 Somut Ürün ile Birlikte Hizmet Sunumu... 42
2.12.3 Ürün ve Hizmetin Aynı Önemde Olduğu Karma Sunumlar... 43
2.12.4 ... 43
Asıl Bir Hizmet ile Ona Eşlik Eden İkinci Derecedeki Ürün ve Hizmetler 2.12.5 Sadece Hizmet Sunumu... 43
2.13 Yaygın Olarak Uygulanan Performansa Dayalı Lojistik Teşvikleri... 43
2.13.1 Teşvik Fiyatlandırması... 44
2.13.2 Ödül Fiyatlandırması... 44
2.13.3 Şartlı Ödül Koşulu... 44
2.13.4 Kazanılan Tasarrufun Paylaşılması... 45
2.14 Performansa Dayalı Lojistik Bulguları... 45
2.15 Operasyonel Etkinlik Konsepti... 48
2.16 Performansa Dayalı Lojistik Seçenekleri... 49
2.16.1 Performansa Dayalı Lojistik - Mini-Stok Noktası (PDL-MSN)... 49
2.16.2 Performansa Dayalı Lojistik-Organik (Kamusal) (PDL-K)... 49
2.16.3 Performansa Dayalı Lojistik -Ticari (PDL-T)... 49
2.16.4 Tam Performansa Dayalı Lojistik... 50
2.16.5 Performansa Dayalı Lojistik – Ortaklık (PDL-O)... 50 viii
2.16.6 Tam Sözleşmeye Dayalı Lojistik Destek... 50
2.17 Performansa Dayalı Lojistik Uygulama Modeli... 51
2.17.1 Gereksinim ve Destek İhtiyaçlarının Entegrasyonu... 52
2.17.2 Performansa Dayalı Lojistik Ekibinin Oluşturulması... 52
2.17.3 Sistem Temellerini Oluşturmak... 53
2.17.4 Performans Çıktılarının Geliştirilmesi... 54
2.17.5 Ürün Destek Entegratörünün Seçimi... 55
2.17.6 İş Yükü Paylaşım Stratejisinin Geliştirilmesi... 55
2.17.7 Tedarik Zinciri Yönetim Stratejisinin Geliştirilmesi... 56
2.17.7.1 Özgün Tamirlik Üniteler... 57
2.17.7.2 Yaygın Tamirlik Üniteler... 57
2.17.7.3 Özgün Tüketilebilir Malzemeler... 57
2.17.7.4 Yaygın Tüketilebilir Malzemeler... 57
2.17.8 Performansa Dayalı Sözleşmelerin Oluşturulması... 58
2.17.9 Performansa Dayalı Lojistik İDA’nın Gerçekleştirilmesi... 59
2.17.10 Ödül Sözleşmelerinin Yapılması... 60
2.17.11 Finansal Etmenlerin Belirlenmesi... 61
2.17.12 Uygulama ve Değerlendirme... 61
2.18 Performansa Dayalı Lojistik Uygulama Seviyeleri... 62
2.19 Performansa Dayalı Lojistik Yönetiminin Fayda ve Üstünlükleri... 67
2.20 Performansa Dayalı Lojistik Yönetiminin Riskleri ve Sınırlılıkları... 70
2.21 Performansa Dayalı Lojistik Yönetimi Dünya Uygulamaları... 71
2.21.1 ... 71
Amerika Birleşik Devletleri’nin Performansa Dayalı Lojistik Yönetimi Uygulama Örnekleri 2.21.2 ... 76
İngiltere’nin Performansa Dayalı Lojistik Yönetimi Uygulama Örnekleri 2.21.3 ... 77
Performansa Dayalı Lojistik Yönetiminde Diğer Ülke Uygulama Örnekleri 2.21.4 Türkiye’nin Performansa Dayalı Lojistik Yönetimi Örnekleri... 78
2.22 TUSAŞ – Türk Havacılık ve Uzay Sanayi Anonim Şirketi... 80
2.22.1 Tarihçe... 80
2.22.2 ... 82 TUSAŞ - Türk Havacılık ve Uzay Sanayi Anonim Şirketi Lojistik ve Performansa Dayalı Lojistik Yönetimi Faaliyetleri
2.23 TUSAŞ PDL Yönetimi Modeli... 86
2.23.1 Gereksinim ve Destek İhtiyaçlarının Entegrasyonu... 86
2.23.2 Performansa Dayalı Lojistik Ekibinin Oluşturulması... 87
2.23.3 Sistem Temellerini Oluşturmak... 87
2.23.4 Performans Çıktılarının Geliştirilmesi... 88
2.23.5 Ürün Destek Entegratörünün Seçimi... 88
2.23.6 İş Yükü Paylaşım Stratejisinin Geliştirilmesi... 88
2.23.7 Tedarik Zinciri Yönetim Stratejisinin Geliştirilmesi... 88
2.23.8 Performansa Dayalı Sözleşmelerin Oluşturulması... 89
2.23.9 Performansa Dayalı Lojistik İDA’nın Gerçekleştirilmesi... 89
2.23.10 Ödül Sözleşmelerinin Yapılması... 90
2.23.11 Finansal Etmenlerin Belirlenmesi... 90
2.23.12 Uygulama ve Değerlendirme... 90
3. YÖNTEM... 92
3.1 Araştırmanın Modeli... 92
3.1.1 ... 93
TUSAŞ ve ABCHK Arasındaki MALE İHA Sistemi PDL Destek Yönetimi Modeli 3.1.2 ... 94
TUSAŞ ve ABCHK arasındaki MALE İHA Sistemi PDL Destek Yönetimi Sözleşmesi 3.1.3 MALE İHA Sistemi ve Teknik Özellikleri... 95
3.1.4 MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesi Uygulama Basamakları... 96
3.1.4.1 ... 97
MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesi Gereksinim ve Destek İhtiyaçlarının Entegrasyonu 3.1.4.2 MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesi Ekibinin Oluşturulması... 99
3.1.4.3 ... 100
MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesi Sistem Temellerinin Oluşturması 3.1.4.4 ... 101
MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesi Performans Çıktılarının Geliştirilmesi 3.1.4.5 ... 107
MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesi Ürün Destek Entegratörünün Seçilmesi 3.1.4.6 ... 107 MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesi İş Yükü Paylaşım
Stratejisinin Geliştirilmesi
3.1.4.7
... 108
MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesi Tedarik Zinciri Yönetim (TZY) Stratejisinin Geliştirilmesi 3.1.4.8 MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesinin Oluşturulması... 111
3.1.4.9 ... 113
MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesi İş Durum Analizinin Gerçekleştirilmesi 3.1.4.10 MALE İHA Sistemi PDL Ödül Sözleşmesinin Yapılması... 114
3.1.4.11 ... 116
MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesinin Finansal Etmenlerinin Belirlenmesi 3.1.4.12 ... 117
MALE İHA Sistemi PDL Sözleşmesi Uygulama ve Değerlendirmesi 3.2 Evren ve Örneklem... 121 3.3 Verilerin Toplanması... 121 3.4 Araştırmanın Hipotezleri... 122 3.5 Verilerin Analizi... 124 4. BULGULAR VE YORUMLAR... 125
4.1 Araştırmaya Katılanların Demografik Özelliklerine İlişkin Bulgular125 4.1.1 Cinsiyete İlişkin Bulgular... 125
4.1.2 Statüye İlişkin Bulgular... 126
4.1.3 EÜD ve/veya PDL Deneyimine İlişkin Bulgular... 127
4.2 Araştırmaya Katılanların PDL Yönetimine İlişkin Bulguları... 128
4.2.1 ... 128
PDL Uygulamalarının Yaygınlaşmasını Desteklemeye İlişkin Bulgular …. 4.2.2 ... 128
PDL Uygulamalarının Başarılı Olması İçin PDL Sözleşmesinin En Az Kaç Yıllık Olması Gerektiğine İlişkin Bulgular 4.2.3 ... 129
PDL Uygulamasının Hangi Seviyede Verilmesi Gerektiğine İlişkin Bulgular . 4.2.4 ... 130
PDL’nin En Fazla Hangi Kurum Disiplininin Geliştirilmesine Katkı Sağlayacağına İlişkin Bulgular 4.2.5 131 Etkili Bir PDL Uygulaması İçin Objektif ve Sübjektif Performans Çıktılarından Hangisi/Hangilerinin Daha Uygun Olduğuna İlişkin Bulgular 4.2.6 ... 132 PDL Yönetiminde Performansı Daha Çok Etkileyecek Teşviklere İlişkin Bulgular
4.2.7
... 133 PDL Yönetimi Konusunda Hizmet İçi Eğitime İhtiyaç Duyulmasına İlişkin Bulgular
4.2.8 PDL Uygulamalarında Karşılaşılan Engellere İlişkin Bulgular... 133 4.2.9 PDL Uygulama Ekiplerinin Önem Sırasına İlişkin Bulgular... 137 4.2.10
... 139 PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörlerin Önem Sırasına İlişkin Bulgular
4.3 Bulguların İstatistik Yöntemler İle Analizi ve Değerlendirilmesi... 141
4.3.1
... 141 PDL Uygulamasının Verilme Seviyesine Göre PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörler Arasındaki İlişkiye Ait Analiz ve Değerlendirme
4.3.2
... 146 PDL Teşvikleri ile PDL Uygulamalarında Karşılaşılan Engeller
Arasındaki Farklılığın İncelenmesine İlişkin Analiz ve Değerlendirme 4.3.3
... 148 PDL Uygulaması Çıktılarını Uygun Bulan ve Bulmayan Çalışanlar Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörleri Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesine İlişkin Analiz ve Değerlendirme
4.3.4
... 156 TUSAŞ’da PDL Yönetimi Konusunda Hizmet İçi Eğitime İhtiyaç Olup Olmadığı İle PDL Yönetiminde Başarıyı Sağlayan Faktörler Arasındaki İlişkinin İncelenmesine Ait Analiz ve Değerlendirme
4.3.5
.. 158 Uygun Bulunan PDL Sözleşme Süresi ile Geliştirilecek Kurum
Disiplini Arasındaki İlişkinin İncelenmesine Ait Analiz ve Değerlendirme 4.3.6
... 159 Statü ile PDL Uygulamalarında Karşılaşılan Engeller Arasındaki Farklılığın İncelenmesine İlişkinin Analiz ve Değerlendirme
4.3.7
... 161 Statü ile PDL Başarısı İçin Uygun Olan Çıktılar Arasındaki İlişkinin İncelenmesine Ait Analiz ve Değerlendirme
4.3.8
... 163 Farklı Statüye Sahip Kişiler Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörlerin Önemi Bakımından Farklılık Olup
Olmadığının İncelenmesine Ait Analiz ve Değerlendirme 4.3.9
... 165 Farklı Statülere Sahip Kişiler Arasında PDL Uygulama Ekiplerini Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesine Ait Analiz ve Değerlendirme
4.3.10
... 167 Deneyim ile PDL Uygulamalarında Karşılaşılan Engeller Arasındaki Farklılığın İncelenmesine Ait Analiz ve Değerlendirme
xiii 4.3.11
... 169
Deneyim Süresi İle PDL Başarısı İçin Uygun Olan Çıktılar Arasındaki İlişkinin İncelenmesine Ait Analiz ve Değerlendirme 4.3.12 ... 171
Farklı Deneyimlere Sahip Kişiler Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörleri Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesine Ait Analiz ve Değerlendirme 4.3.13 ... 173
Farklı Deneyim Sürelerine Sahip Kişiler Arasında PDL Uygulama Ekiplerini Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesine Ait Analiz ve Değerlendirme 5. SONUÇ VE ÖNERİLER... 175
5.1 Sonuç... 175
5.2 Öneriler... 183
5.2.1 Şirketler ve Müşteriler İçin Öneriler... 183
5.2.2 Gelecekteki Akademik Çalışmalar İçin Öneriler... 184
KAYNAKÇA... 185
EKLER ... 190
EK-1 ENTEGRE ÜRÜN DESTEK BÖLÜMLERİ... 190
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo.1. Lojistik Destek Analizinin Görev ve Alt Görevleri ... 13
Tablo.2.TYOA Değişkenlerinin Birim ve Açıklaması ... 20
Tablo.3. Ticari Firmalar ile ABD Savunma Bakanlığı Mukayesesi... 33
Tablo.4. Ticari Firmalar ile ABD Savunma Bakanlığı Mukayesesi... 54
Tablo.5.Performans Ölçüleri ve Tanımlamaları ... 59
Tablo.6.Sözleşme Tipleri... 61
Tablo.7. Performansa Dayalı Lojistik Uygulanan Projeler... 72
Tablo.8.Gerçekleşen Performansa Dayalı Lojistik Sözleşmeleri Maliyet Tasarrufu ... 74
Tablo.9. Gerçekleşen PDL Sözleşmelerindeki Lojistik Cevap Süreleri... 75
Tablo.10. Gerçekleşen PDL Sözleşmelerindeki Malzeme Hazır Olma Oranları ... 75
Tablo.11. MALE İHA Sistemi ve Destek Parçalarının Lojistik Desteği Süreleri ... 102
Tablo.12. Başlangıç Yedeği Hesaplama Sonuçları... 106
Tablo.13. Araştırmada Kullanılan Hipotezler... 122
Tablo.14. Cinsiyete İlişkin Frekanslar... 125
Tablo.15. Statüye İlişkin Frekanslar ... 126
Tablo.16. EÜD ve/veya PDL Deneyimine İlişkin Frekanslar ... 127
Tablo.17. PDL Uygulamalarının Yaygınlaşmasını Desteklemeye İlişkin Frekanslar.. 128
Tablo.18. PDL Uygulamalarının Başarılı Olması İçin PDL Sözleşmesinin En Az Kaç Yıllık Olması Gerektiğine İlişkin Frekanslar... 128
Tablo.19. PDL Uygulamasının Hangi Seviyede Verilmesi Gerektiğine İlişkin Frekanslar
... 129
Tablo.20. PDL’nin En Fazla Hangi Kurum Disiplininin Geliştirilmesine Katkı Sağlayacağına İlişkin Frekanslar ... 130
Tablo.21. Etkili Bir PDL Uygulaması İçin Objektif ve Sübjektif Performans Çıktılarından Hangisi/Hangilerinin Daha Uygun Olduğuna İlişkin Frekanslar ... 131
Tablo.22. PDL Yönetiminde Performansı Daha Çok Etkileyecek Teşviklere İlişkin Frekanslar... 132
Tablo.23. PDL Yönetimi Konusunda Hizmet İçi Eğitime İhtiyaç Duyulmasına İlişkin Frekanslar... 133
Tablo.24. PDL Uygulamalarında Karşılaşılan Engellere İlişkin Frekanslar ... 133
Tablo.25. PDL Uygulama Ekiplerinin Önem Sırasına İlişkin Frekanslar ... 137
Tablo.26. PDL Uygulama Ekiplerinin Önem Sırasına İlişkin Mod Değerleri ... 138
Tablo.27. PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörlerin Önem Sırasına İlişkin Frekanslar ... 139
Tablo.28. PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörlerin Önem Sırasına İlişkin Mod Değerleri... 140
Tablo.29. PDL Uygulamasının Tedarik Bazlı Destek Seviyesinde Verilmesi Gerektiğini Belirtme Durumuna Göre PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörler Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi... 141
Tablo.30. PDL Uygulamasının Ana Alt Sistem Seviyesinde Destek Verilmesi Gerektiğini Belirtme Durumuna Göre PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörler Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi ... 142
Tablo.31. PDL Uygulamasının Sistem ve Platform Seviyesinde Destek Verilmesi Gerektiğini Belirtme Durumuna Göre PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörler Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi ... 143
Tablo.32. PDL Uygulamasının Görev Güvenirlik Bazlı Seviyesinde Destek Verilmesi Gerektiğini Belirtme Durumuna Göre PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörler Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi ... 144 Tablo.33. Teşvik ile PDL Uygulamalarında Karşılaşılan Engeller Arasındaki Farklılığın İncelenmesi ... 146 Tablo.34. PDL Uygulaması İçin Hazır Bulunuşluk Çıktılarını Uygun Bulan ve
Bulmayan Çalışanlar Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörleri Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi ... 148 Tablo.35. PDL Uygulaması İçin Lojistik Cevaplama Süresi Çıktılarını Uygun Bulan ve Bulmayan Çalışanlar Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörleri Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi ... 149 Tablo.36. PDL Uygulaması İçin Toplam Ürün Maliyeti Çıktılarını Uygun Bulan ve Bulmayan Çalışanlar Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörleri Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi ... 150 Tablo.37. PDL Uygulaması İçin Operasyon Güvenirliği Çıktılarını Uygun Bulan ve Bulmayan Çalışanlar Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörleri Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi ... 151 Tablo.38. PDL Uygulaması İçin Yeterlilik Çıktılarını Uygun Bulan ve Bulmayan
Çalışanlar Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörleri Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi... 152 Tablo.39. PDL Uygulaması İçin Müşteri Tatmini Çıktılarını Uygun Bulan ve Bulmayan Çalışanlar Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörleri Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi... 153 Tablo.40. PDL Uygulaması İçin Müşteriye Sağladığı Katma Değer Çıktılarını Uygun Bulan ve Bulmayan Çalışanlar Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörleri Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi 154
Tablo.41. PDL Uygulaması İçin Lojistik Kabiliyetler/Kazanımlar Çıktılarını Uygun Bulan ve Bulmayan Çalışanlar Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörleri Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi 155 Tablo.42. PDL Yönetimi Konusunda Hizmet İçi Eğitime İhtiyaç Duyulmasına İlişkin Frekanslar... 156 Tablo.43. Uygun Bulunan PDL Sözleşme Süresi ile Geliştirilecek Kurum Disiplini Arasındaki İlişkinin İncelenmesi ... 158 Tablo.44. Statü ile PDL Uygulamalarında Karşılaşılan Engeller Arasındaki Farklılığın İncelenmesi ... 159 Tablo.45. Statü İle PDL Başarısı İçin Uygun Olan Çıktılar Arasındaki İlişkinin
İncelenmesi ... 161 Tablo.46. Farklı Statüye Sahip Kişiler Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı
Üzerinde Etkili Olan Faktörlerin Önemi Bakımından Farklılık Olup Olmadığının
İncelenmesi ... 163 Tablo.47. Farklı Statülere Sahip Kişiler Arasında PDL Uygulama Ekiplerini Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi... 165 Tablo.48. Deneyim ile PDL Uygulamalarında Karşılaşılan Engeller Arasındaki
Farklılığın İncelenmesi ... 167 Tablo.49. Deneyim Süresi İle PDL Başarısı İçin Uygun Olan Çıktılar Arasındaki
İlişkinin İncelenmesi... 169 Tablo.50. Farklı Deneyimlere Sahip Kişiler Arasında PDL Uygulamalarının Başarısı Üzerinde Etkili Olan Faktörleri Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi ... 171 Tablo.51. Farklı Deneyim Sürelerine Sahip Kişiler Arasında PDL Uygulama Ekiplerini Önemli Bulma Bakımından Farklılık Olup Olmadığının İncelenmesi... 173
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil.1. Lojistik Destek Analizi (LDA) Süreçleri... 10
Şekil.2. Kaynak Tanımlama Süreci ... 14
Şekil.3. Teorik Envanter Döngüsü... 17
Şekil.4. Tipik Envanter Maliyeti... 17
Şekil.5. TYOA Bilgi Giriş Ekranı ... 21
Şekil.6. TYOA Ara Sonuçlar Ekranı ... 22
Şekil.7. TYOA Sonuçlar Ekranı ... 23
Şekil.8. Lojistik Malzeme Yönetiminin Süreçleri ve Dağıtımları ... 28
Şekil.9. Avrupa Savunma Havacılık ve Uzay İşletmeleri Birliği (ASD) Tarafından Yayınlanan Entegre Lojistik Destek Standartları ... 30
Şekil.10. Entegre Lojistik Destek (ELD) İlkeleri ... 35
Şekil.11. Performansa Dayalı Lojistik ile İlgili İlk Teşvik Uygulaması ... 39
Şekil.12. Performansa Dayalı Lojistik Uygulama Başarısı Araştırma Modeli... 47
Şekil.13. Operasyonel Etkinlik Konsepti... 48
Şekil.14. Ürün Destek Görüntüsü ... 51
Şekil.15. Performansa Dayalı Lojistik Yönetimi Ekibi ... 53
Şekil.16. Performansa Dayalı Lojistik Stratejisi Seviyeleri ... 56
Şekil.17. Performansa Dayalı Lojistik Uygulama Modeli... 62
Şekil.18. Performansa Dayalı Lojistik Kapsam ve Seviyeleri... 63 xviii
Şekil.19. Performansa Dayalı Lojistik Destek Görünümü ... 69 Şekil.20. Mevcut Sözleşmeler ile Performansa Dayalı Lojistik Sözleşmelerinin
Karşılaştırılması ... 85 Şekil.21. TUSAŞ Performansa Dayalı Lojistik Yönetimi Modeli... 91 Şekil.22. Orta İrtifa Uzun Havada Kalışlı (MALE) İHA Uçağı... 95 Şekil.23. TYOA İle Başlangıç Yedeği Hesaplama... 105 Şekil.24. Başlangıç Yedeği Hesaplama Grafiği... 107 Şekil.25. TUSAŞ Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY)... 110 Şekil.26. Eskiyen Parça Yönetimi Süreci ... 110 Şekil.27. İDA Hazırlama Süreci ... 114
GRAFİKLER LİSTESİ
Grafik.1. Cinsiyete İlişkin Frekanslar... 125 Grafik.2. Statüye İlişkin Frekanslar... 126 Grafik.3. EÜD ve/veya PDL Deneyimine İlişkin Frekanslar ... 127 Grafik.4. PDL Uygulamalarının Başarılı Olması İçin PDL Sözleşmesinin En Az Kaç Yıllık Olması Gerektiğine İlişkin Frekanslar... 129 Grafik.5. En Fazla Hangi Kurum Disiplininin Geliştirilmesine Katkı Sağlayacağına İlişkin Frekanslar ... 130 Grafik.6. PDL Yönetiminde Performansı Daha Çok Etkileyecek Teşviklere İlişkin Frekanslar... 132
KISALTMALAR LİSTESİ Kısaltma : Açıklama
AIA : Havacılık ve Uzay İşletmeleri Birliği (Aerospace Industries Association) ASD : Avrupa Savunma Havacılık ve Uzay İşletmeleri Birliği (AeroSpace and
Defence Industries Association of Europe) ATA : Aerospace Transportation Agency
CDS : Yüklenici Dağıtım Sistemi (Contractor Delivery System) CfA : Antlaşma Sözleşmesi (Contract for Agreement)
CFA : Hazır Bulunurluluk Sözleşmesi (Contract For Availability) CLS : Yüklenici Lojistik Destek (Contractor Logistic Support) CONOPS : Operasyon Konsepti (Concept of Operations)
COTS : Farklı müşterilere satılmak üzere üretilmiş hazır ticari ürünler. (Commercially Off The Shelf)
CRD : Ana Gereksinimleri Dokümanı (Capstone Requirements Document). DoD : Savunma Bakanlığı (Department of Defense)
DTO : Görev Dağıtım Emri (Delivery Task Order).
EADS : Européenne des Constructeurs de Matériel Aérospatia ELD : Entegre Lojistik Destek
ELDP : Entegre Lojistik Destek Planı EÜD : Entegre Ürün Destek
FMECA : Arıza Modu, Etkileri ve Kritiklik Analizi (Failure Mode, Effects and Criticality Analysis)
FRACAS : Arıza Raporlama, Analiz ve Düzeltici İşlemler Sistemi (Failure Reporting, Analysis and Corrective Actions System)
GMA : Güvenilirlik Merkezli Analiz
HFEA : İnsani Faktörler Mühendisliği Analizi (Human Factors Engineering Analysis)
ILSP : Entegre Lojistik Destek Planı (Integrated Logistics Support Plan) JCIDS : Birleşik Kabiliyetlerin Entegrasyonu ve Gelişim Sistemi (Joint
Capabilities Integration and Development System) LAMP : Varlık Yönetim Planı (Legacy Asset Management Plan) LCC : Ömür Devri Maliyeti (Life Cycle Cost)
xxii
LDA : Lojistik Destek Analizi (LSA: Logistics Support Analysis) LORA : Tamir Seviyesi Analizi (Level of Repair Analysis)
MNS : Görev İhtiyaçları Dokümanı (Mission Needs Statement)
MSG3 : Planlı Bakım Analizleri (Bakım Yönetim Komisyonu -Maintenance Steering Board 3)
MTA : Bakım Görev Analizi (Maintenance Task Analysis)
OEM : Orijinal Ekipman Üreticisi (Original Equipment Manufacturer) ORD : Operasyon Gereksinimleri Dokümanı (Operational Requirements
Document)
PHS&T : Paketleme/Elleçleme/Depolama&Taşıma (Packaging/Handling/Storage&Transport)
PDL : Performansa Dayalı Lojistik (PBL: Performance Based Logistics) PDS : Performansa Dayalı Sözleşme (PBC: Performace Based Contract) PMP : Proje Yönetim Planı (Project Management Plan)
PPP : Devlet/Özel Sektör işbirliği (Public/Private Partnership) PVS : Ana Yüklenici Destek (Prime Vendor Support)
RAMT&S : Güvenilirlik, Hazır bulunuşluk, İdame Edilebilirlik, Test edilebilirlik ve Sistem Güvenliği (Reliability, Availability, Maintainability, Testability and System Safety)
RCM : Güvenilirlik Merkezli Bakım Analizi (Reliability Centered Maintenace) RM&A : Güvenilirlik, İdame Edilebilirlik ve Hazır Bulunabilirlik Analizi
RP - RFP : Teklif Dokümanı (Request for Proposal).
SCM : Tedarik Zinciri Yönetimi (Supply Chain Management) SPEC : Şartname (Specification)
SPS : Sistem Performans Özellikleri (System Performance Specification) TDP : Teknik Bilgi Paketi (Technical Data Package)
TEMP : Test ve Değerlendirme Ana Planı (Test and Evaluation Master Plan) TM : Teknik Doküman (Technical Manual)
ÜDK : Ürün Destek Koordinatörü ÜDY : Ürün Destek Yöneticisi
1. GİRİŞ
İşletmeler, küreselleşme süreci ile birlikte hızlı bir değişim göstermektedir. Hızlı değişim süreci işletmeleri, müşterilerine sunmak istedikleri ürün ve hizmetlerde, en etkin pazarlama yöntemlerini bulmaya yöneltmektedir. Kurum ve işletmeler, sahip oldukları ileri seviyedeki teknoloji ile birlikte imkân ve kabiliyetlerini artırmak isterken, yoğun rekabet ortamı ve bütçedeki kısıtlamalardan dolayı, müşterilerine maliyet-etkin ürün desteğini, gereken zamanda sağlamaya çalışmaktadır.
Çağdaş pazarlama yöntemi olarak Performansa Dayalı Lojistik (PDL) yönetimi, ürünün tasarım aşamasından önce başlayarak müşteri isterlerine uygun olan ürünlerin tasarlanması, üretimi, dağıtımının yapılması, uygun şekilde fiyatlandırılması ve etkin şekilde desteklenmesi ile hedefine ulaşmaya çalışır. PDL, müşterinin isterleri doğrultusunda optimum destek sağlamayı amaçlar. İşletme ve kurumlar PDL ile müşteriye bu desteği sağlarken en uygun stratejik yönetim kararları ile işletme ve müşterinin karşılıklı kârlılığını amaçlar. İleride çok daha yoğun bir şekilde uygulanması beklenen PDL uygulamaları dünyada onlarca yıl öncesinde başlanmış ve başarılar elde edilmiş bir lojistik destek yönetim şeklidir.
Bu çalışmada öncelikle Entegre Ürün Destek (EÜD) yönetimi ve bununla ilişkili konular anlatılmıştır. PDL yönetimi ve uygulama basamakları ile PDL seçenekleri, uygulama seviyeleri, fayda ve üstünlükleri ile risk ve sınırlılıkları tespit edilmiştir. Daha sonra PDL yönetiminin kısıtlı sayıda Türkiye uygulaması ve dünyadaki uygulama örneklerine değinilmiştir. Sonraki bölümde TUSAŞ’da uygulanan EÜD ve PDL yönetimi ve uygulama basamakları açıklanmıştır.
Son bölümde, TUSAŞ ve ABCHK arasında MALE İHA Sistemi PDL destek yönetimi modeli oluşturulmuştur. Oluşturulan bu model, PDL ve TUSAŞ uygulamaları anketi ile değerlendirilmiş ve PDL yönetimi ile ilgili sonuç ve önerilerde bulunulmuştur. Değerlendirmeler ile elde edilecek kazanımlar ortaya konularak, PDL uygulayacak diğer işletmelere faydalı olmak amaçlanmıştır.
1.1 Problem Durumu
Türkiye'de, PDL yönetimi faaliyetleri denildiğinde taşıma, depolama gibi lojistiğin çok küçük bir bölümünün kapsadığı faaliyetler bilinmektedir. Son yıllarda gelişmiş ülkelerde uygulanmasına başlanılan PDL yönetimi her geçen gün yayılmaktadır. Uygun şartlar oluştuğunda işletme ve müşterilerinin beklentilerini karşılamaya yönelik vazgeçilemeyecek bir yöntem olan PDL hakkında Türkiye’de bilgi eksikliği mevcuttur.
Bu alandaki uygulamalar, Entegre Ürün Destek yönetimi, Performansa Dayalı Sözleşme, Hazır Bulunuşluk Sözleşmesi, Esnek İdame Konsepti, Tedarik Zinciri Yönetimi adı ile uygulanan benzer lojistik destek yöntemleridir.
Türkiye’de özellikle havacılık ve savunma sanayinde uygulanmasına yeni başlanılan ancak büyük oranda bilgi ve birikim eksikliği olduğu için PDL konusunda, fonksiyonel yapılanma kapsamında da yetersizliklerin olduğu değerlendirilmektedir.
Dünyada uygulanan PDL uygulamalarının Türkiye’de birçok işletme tarafından bilinmediği ve bu bağlamda işletmeler bazında etkin bir yapılaşmanın oluşmadığı öngörülmektedir. İşletmeler PDL ile ilgili farkındalığa sahip olmadıkları için işletme ve kurumlar tarafından PDL’nin işletme ve müşteriye sağlayacağı olumlu katkı da bilinmemektedir.
Geleneksel lojistik yöntemleri günümüzde oldukça yetersiz kalmış ve buna karşın savunma sanayi ve havacılık sanayinde hizmet sunan işletmeler, bu konuda dünyada lider durumunda bulunan işletmelerin uygulamalarını kıyaslama yöntemiyle kendi yapılarına uyarlamaya başlamışlardır.
PDL'nin etkin bir şekilde uygulanması, konusunda uzman personel ve yöneticilere bağlıdır. Türkiye'de, akademik alanda bu konuda uzman insan gereksinimini sağlayacak akademik yapının istenilen düzeyde olmaması, işletmeleri insan gücü temininde zor durumda bırakmaktadır. Bu süreçleri uygulayan işletmeler, bu konudaki insan gücü gereksinimini, işletme ve idame destek deneyimi olan, sahada
çalışmış teknik personel ve değişik mühendislik ve yüksekokullardan karşılamaktadır. Ancak, bu konuda uzmanlaşmayı sağlamak için, uzun süreli görev başı ve dış kaynaklardan sağlanan eğitim programlarının uygulandığı deneyim edinilmiştir. Bu durum, işletmelerin, ek maliyet, verimlilik ve rekabet ile ilgili sorunlarla yüz yüze kalmalarına neden olabilir.
PDL’nin etkin bir şekilde uygulanması ile işletmelerin karşı karşıya kaldığı rekabet koşullarında, işletme ve müşteri karşılıklı olarak kâr ve yarar sağlayacaktır. Bu anlamda PDL bilincinin oluşturulması olumlu değerlendirilmektedir. Bu bilinç henüz istenen düzeyde oluşmadığı için, işletmelerin PDL yapmaktan kaçındıkları gözlemlenmiştir. Bu durum işletmenin küresel rekabet ortamında, büyümesini ve gelişmesini olumsuz etkilemekte ve küresel pazarda etkinliğini azaltmaktadır.
1.2 Amaç
Sürekli değişen ve gelişen kurumlar ile işletmeler, müşterinin ve toplumun beklentilerini, karşılıklı yararları ve kârı en üst düzeyde sağlamak için arayış içerisindedir. Son yıllarda özellikle havacılık sektöründe yoğunlukla uygulanmasına başlanan PDL’nin, yaygınlaşması ve gerekli alt yapının sağlanması için farkındalık sağlanıp, yeterli bilinç düzeyi oluşmalıdır.
Bu araştırmanın genel amacı; TUSAŞ ve ABC Hava Kuvvetleri (ABCHK) arasında MALE İHA Sistemi PDL destek yönetimi modelini oluşturmak ve bu modeli değerlendirerek PDL yönetimi ile ilgili önerilerde bulunmaktır.
Araştırmanın alt amaçları ise;
Oluşturulan PDL yönetim modelinin her iki taraf açısından, etkileri, fayda ve üstünlükleri ile ilgili görüşler ortaya koymak.
Ortaya konulan PDL yönetim modelinde, karşılaşılan engelleri, risk ve sınırlılıkları belirlemek.
TUSAŞ tarafından üretilen MALE İHA Sistemi’nin PDL yönetimi ile desteklenebilmesi için oluşacak altyapıya katkı sağlamak.
PDL ve TUSAŞ uygulamaları sonucu elde edilen veriler değerlendirilerek, PDL uygulayacak diğer işletmelere faydalı olmak amaçlanmıştır.
1.3 Önem
PDL, bir sistemin performans hedeflerine ulaşması ve sistem hazır bulunuşluğun optimize edilmesi için sağlanacak ürün desteğinin, uzun dönemli destek anlaşmaları yolu ile sisteme entegre şekilde satın alınmasıdır.
PDL, aktiviteler yerine sonuç odaklıdır. PDL stratejisi tüm sistemin uygunluğunu optimize ederken, maliyeti asgari miktarlarda tutacak şekilde geliştirilmekte ve uygulanmaktadır.
PDL stratejileri, yasal gereksinimler göz önünde tutularak devlet ve sanayi işbirliği aracılığı ile kamu ve özel sektörden azami fayda sağlayacak şekilde belirlenmelidir.
Operasyonel gereksinimler ve bütçesel baskılar lojistik destek değişimini gerekli kılmıştır. PDL, doğru yürütüldüğünde geleneksel lojistik destek stratejilerine göre çok daha büyük oranda etkin rol oynadığını göstermiştir. PDL, geleneksel kabiliyetlerin özel sektöre entegrasyonu sayesinde programın bütününde kazan-kazan çözümleriyle sonuca varır (Gansler, Kucysyhyn, 2006: 43).
TUSAŞ ve ABCHK arasında MALE İHA Sistemi’nin PDL destek yönetimi modeli oluşturulmuş ve bu modelin anket yöntemi ile değerlendirilmesi ile TUSAŞ’da uygulanmaya başlanılan PDL yönetimi modeline ışık tutması ve dolaylı olarak da ülke ekonomisine katkı sağlaması umulmaktadır.
1.4 Varsayımlar
Yapılan bu çalışmada aşağıda belirtilen varsayımların olduğu kabul edilecektir.
1. Bu konudaki uzman ve literatür taraması, araştırmanın geçerliliği bakımından yeterlidir.
2. Anket sorularında işletmelerin teknolojik alt yapılarının birbirlerine yakın olduğu ve rekabet güçlerinin eşit olduğu varsayılmıştır.
3. Ankete katılan kişilerin anket sorularına verdikleri cevaplar objektiftir. 4. Çalışmada kullanılan yöntem, çalışmanın amacı için uygun bir
yöntemdir.
5. Anket uygulanan örnek grubun yeterli ve ana kütleyi anlamlı bir şekilde temsil ettiği varsayılmıştır.
1.5 Sınırlılıklar
Araştırma, Ankara’daki tüm havacılık ve savunma sanayi işletmelerini kapsayacak şekilde planlanmış ancak işletmelerin ticari ve güvenlik kaygılarından dolayı Ankara çapında uygulanamamış; bunun yerine, TUSAŞ uygulamaları ile yapılmıştır.
PDL yönetimi, Türkiye'de henüz uygulanmaya başlandığı için bu çalışmayı ve alan araştırmasını destekleyecek bilgiler ve uygulama örnekleri yurt dışı kaynaklardan elde edilmiştir.
Akademik alanda PDL ile ilgili bir bölümün olmaması, eğitim, araştırma ve uygulamalardaki yetersizlikler, araştırmanın ihtiyacı olan bilgilerin genelde dış kaynaklı literatürden elde edilmesine neden olmuştur.
Yetersizliklerden dolayı dış kaynaklardan sağlanan veriler, yöntem, bilgi ve uygulamalar ülkeden ülkeye farklılar göstermesi nedeniyle, kısıtlı sayıdaki Türkiye uygulamalarını tam olarak yansıtmayabilir.
1.6 Tanımlar
Bu bölümde sık kullanılan bazı tanımlar verilmiştir.
1.6.1 Performansa Dayalı Lojistik Yönetimi
PDL yönetimi, bir sistemin performans hedeflerine ulaşması ve sistem hazır bulunuşluğun optimize edilmesi için sağlanacak ürün desteğinin, uzun dönemli destek anlaşmaları yolu ile sisteme entegre şekilde satın alınmasıdır.
1.6.2 Lojistik Destek Analizi
Müşteri isterleri, tasarım gereksinimleri ve hedef pazar verileri, bir plan ve program çerçevesinde, maliyet etkinlik, güvenirlik ve göreve hazır olma kriterleri baz alınarak, kabul görmüş yazılım ve metotlar kullanılarak, lojistik destek kaynaklarını tanımlama, planlama ve uygulamaya yönelik birçok alt analizlerden oluşan bir süreçtir (The ILS Manager's LSA Toolkit, 1993: 23).
1.6.3 Yedek Parça Optimizasyonu
Yedek Parça Optimizasyonu (YPO), seçilen operasyonel veriler ve ekipmanlara özel bilgiler ile ekipmanın arızalanması durumunda kaç adet yedek parçanın hazır bulunması gerekeceğinin hesaplanmasıdır. Bu olasılık aynı zamanda satın alma kararı için koruma veya güven seviyesini gösteren bir anahtardır.
YPO, malzeme yöneticisinin operasyonel ihtiyaçları karşılamak için optimum yedek parça bulundurma miktarını, belirlenen süre için hesaplamaktır (Timur, 2011: TYOA Kullanım Kılavuzu).
1.6.4 Ömür Döngüsü Maliyet Analizi
Bir ürüne sahip olma kapsamında, tasarımından elden çıkarılmasına kadar olan süreçte, tahmini toplam maliyeti belirleyen analitik bir süreçtir (Life Cycle Cost Analysis Handbook, 1999: 5).
1.6.5 Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) kesinlikle faaliyetler zinciri değildir. TZY faaliyetler ağı ile bunların bağlantılı işlerinin yönetilmesidir. TZY işletmenin entegrasyonu ve yönetimi için tam bir koordinasyon sağlar. Bu anlamda, TZY diğer tedarik zinciri elemanları ile ilgili yöntemlerin mükemmelliğe ulaşması hakkında yeni bir yöntem sunar (Lambert, D. M. 2008: 2).
TZY müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir. Bir başka deyişle zincir içinde yer alan temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini artıracak stratejilerin ve iş modellerinin oluşturulmasıdır (web:tr.wikipedia.org.).
Tedarik ve talebin yönetiminin entegrasyonu için işletme fonksiyonlarının işletme içinde ve tüm tedarik zinciri boyunca stratejik olarak koordinasyonudur.
1.6.6 Performansa Dayalı Sözleşme
Performansa Dayalı Sözleşme (PDS), Program Yöneticisi (PY) tarafından müşterinin amaçlarını gerçekleştirmesi için belirlenen performans ölçülerine ulaşmada ürünü destekleme stratejisidir. PDS hazır bulunuşluk, güvenilirlik, idame edilebilirlik, desteklenebilirlik ve toplam sahip olma maliyeti analizlerini kullanır. Temel olarak, müşteri tarafından belirlenen, uzun dönemde teşvik ile donatılan bir sözleşmedir. (Performance Based Contracting (PBC) Guide, Handbook, 2007: 1-1). Bu uygulama aynı zamanda PDL’nin Avustralya Savunma Bakanlığı tarafından tanımlanan şeklidir.
2. KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Bu bölümde, PDL ile ilgili literatür taramasından elde edilen bilgiler yer almaktadır. Bilgiler, tez, rapor, dergi, kütüphane, internet, çeşitli yabancı kaynaklı dokümanlar ile PDL konusunda tecrübeli kişiler tarafından verilen ders ve sunulardan elde edilmiştir.
2.1 İlgili Araştırmalar
PDL yönetimi ile ilgili olarak Türkiye'de yapılan araştırmaların, kısıtlı sayıda olduğu, genelde tedarik lojistiği ve lojistik kavramı ve tarihçesine yönelik çalışmaların bulunduğu değerlendirilmektedir. PDL yönetimi Türkiye’de çok yeni bir kavram ve uygulama alanı olduğundan çok sınırlı bir araştırma mevcuttur.
Yurtdışında konu ile ilgili uygulama yapan ülkelerin raporları, araştırmalar, ders notları, konu ile ilgili yazılan tezler, konferans ve sunumlar süreci tanımlayan araştırmalardır. Entegre Ürün Destek yönetimi ve Lojistik Destek Analizleri (LDA) ile ilgili yapılan araştırmalar ise genelde savunma sanayine yönelik araştırmalardır. Bu konuda dünya çapında uzman kişilerin, TUSAŞ’da yaptığı eğitim ve sunumlar araştırmada kullanılan diğer çalışmalardır.
TUSAŞ, SSM ve diğer savunma sanayi işletmelerinin başlattığı çalışmalar örnek araştırmalardır.
Nurettin Karaosmanoğlu’nun Lojistik Destek Analizi ve Türkiye Havacılık ve Uzay Sanayi Anonim Şirketi Uygulamaları, Eylül, 2010, yayımlanmış yüksek lisans tezi konu ile ilişkili araştırmalardandır.
Mehmet Bayram’ın Performansa Dayalı Lojistik, Ulusal Kamu Tedarik Sistemindeki Yeri ve Bulanık Mantık ile Tedarikçi Seçimi Uygulaması, Temmuz, 2010, adlı yayımlanmış yüksek lisans tezi bu konudaki yurtiçi araştırmadır.
Bu araştırma, PDL yönetimi ve uygulamaları konusunda alan araştırması yapılan, ilk tez konusudur.
2.2 Lojistik Destek Analizi
ASD S3000L Lojistik Destek Analizi için uluslararası uygulama kaynak dokümanına göre, Lojistik Destek Analizi (LDA), Entegre Lojistik Destek (ELD) programının bir alt elemanı olarak tanımlanır.
ELD, ürünün ömür devri boyunca desteklenmesi için teknik bilgilerin ve destek ortamının geliştirilmesi görevini üstlenir. Bunu yaparken desteklenebilirlik (örn: teknik dokümanlar, yedek parça, destek ekipmanları, personel ve eğitim) kapsamında çeşitli disiplinlerden yararlanır, bunlar;
Tasarım ara yüzü
Malzeme destek ve tedarik Destek ve test ekipmanları Teknik dokümantasyon Personel ve işgücü
Bilişim Teknolojileri ve program destek Tesisler
Bakım planlaması
Paketleme, elleçleme, depolama ve taşıma Eğitim ve eğitim ürünleridir.
LDA, tasarım ve destek kavramını destekleyen birçok analiz yönteminden oluşmaktadır. Aşağıdaki şekilde LDA süreçleri ve ilgili analizler gösterilmektedir. Personel hedefleri ve operasyonel gereksinimler ile destek kavramı tasarımın temel girdileridir. Durum analizleri ile düzeltici bakımlar ve operasyonel görevler çıkarılır. Planlı bakım analizleri ise planlı ve önleyici bakım görevlerinin belirlenmesine yardımcı olur. Durum ve planlı bakım analizleri sonucunda oluşan bakım görevleri için destek kaynakların gereksinimleri ve hangi seviyelerde hangi tamir ve bakımların yapılacağının belirlendiği LORA analizi sonucunda bakım planları oluşturulur.
Oluşturulan bakım planları tasarıma geri dönütler vererek, güvenilir, idame edilebilir ve desteklenebilir bir tasarımın şekillenmesini sağlarken, destek kavramının gelişmesine de yardımcı olur (ASD S3000L 2009: 7).
Şekil.1. Lojistik Destek Analizi (LDA) Süreçleri Kaynak: S3000L. 2009: 7
LDA, desteklenebilirlik açısında bir ürünün tasarım gelişimini etkileyen analitik bir süreçtir. LDA, tasarlanan ürünün, planlanan veya öngörülen kaynaklarla desteklenmesine karar verir. Böylece LDA, eğitim ve teknik dokümantasyon gibi müteakip lojistik aktiviteleri için temel bilgi kaynaklarını sağlar. Süreç, tasarlanan sistem veya ürünün beklenen fonksiyonu yerine getirmesini sağlamak için birçok görev ve alt görevlerden oluşur (DAU, AT&L,1993: 5).
LDA, tasarımın kavram fazında başlayıp, nihai ürünün ömür döngüsü boyunca devam eden; planlama, kontrol ve doğrulama süreçlerinden oluşan, desteklenebilirlik fonksiyonlarını tanımlamaya yönelik, güvenirlik, maliyet, süreklilik ve zaman etkinliğini ön plana çıkaran birçok analizi kapsayan bir süreçtir. LDA endüstriyel veya savunmaya yönelik birçok sistem ve ürün için uygulanabilir. Ancak fonksiyonlar açısında değişkenlik gösterebilir (Karaosmanoğlu 2010: 9-10).
LDA’nın bazı temel amaçları aşağıda tanımlandığı gibidir:
Tasarım bitmeden önce, olası desteklenebilirlik gereksinimlerini karşılamak, gerekli ölçüde, ürün tasarımını etkilemek ve değiştirmek.
Planlanan tasarımın, tanımlanan işletim gereksinimlerinin öngörülen insan gücü, tesis, destek ekipmanları gibi diğer lojistik destek kaynakları ile desteklenip desteklenmeyeceğine karar vermek.
Eğer tasarım, planlanan destek kaynakları ile desteklenemiyorsa ve yeniden tasarım mümkün değilse, en iyi lojistik destek kaynaklarını sağlamak için, planlanan kaynakları yeniden ayarlamak.
Tüm lojistik aktivitelerin entegrasyonunu sağlamak için müşterek bir veri kaynağı ve planlanan hedeflere erişimi sağlamak için bir strateji oluşturmak. En iyi lojistik aktivitelerin bileşimini geliştirerek, en düşük maliyetli destek
kaynaklarını oluşturmak.
Gereksinimlerin karşılanmasını ekonomiklik ölçütler kapsamında değerlendirmek.
Lojistik elemanları arasında optimum koordinasyonu sağlamak Entegre lojistik kaynaklarını detaylı olarak tanımlamak.
Üründe ve hizmette farkındalık yaratmak.
Müşteri ve pazar gereksinimlerini ürüne yansıtmak. Bakım ve operasyon maliyetlerini en az seviyede tutmak. Ürünün güvenliğini ve destekleyici unsurları tanımlamak.
LDA stratejisi, tasarım, geliştirme, üretim ve işletim süreci boyunca belirlenen bir maliyet ile desteklenebilir bir ürün geliştirmektir. Uygun bir şekilde uygulanan LDA, ürünün hayat döngüsü boyunca önemli bir yönetim aracı olur. Nihai ürünün kullanımı, idamesi ve tamiri daha etkin bir şekilde yapılabilir. Daha da ötesi, ürün, tanımlanan işletim ortamında, fonksiyonlarını daha etkin bir şekilde yerine getirmesi için gerekli destek sağlanmış olur. Bu strateji, genelde, kaynak tahsisi, yarar analizleri, görev profili ve tasarım gereksinimleri gibi dört faktöre dayandırılır (Karaosmanoğlu, 2010: 11).
Lojistik Destek Analizi Görev ve Alt Görevleri
MIL-STD-1388-1A’e göre LDA uygulama Görev ve Alt Görevleri Tablo 1’de listelendiği gibi bir birini takip eden faaliyetlerden oluşmaktadır. Her faaliyete ait bir kod ve tanımı bulunmaktadır. LDA, tasarımın kavramsal fazında bağlı stratejilerin tanımlanması ile başlar, takiben LDA planın hazırlanması ve tasarım gözden geçirme ile temel faaliyetler oluşturulur. Kullanım ile ilgili yapılan çalışmalar, donanım yazılım ve destek sistemlerin bir standarda bağlanması ile ikinci grup faaliyetler tamamlanır. Üçüncü grup faaliyetler, yarar analizleri ve alternatiflerin değerlendirilmesi sürecidir. Dördüncü grupta bakım görev analizleri yapılarak erken saha ve üretim sonrası destek analizleri ile dördüncü grup faaliyetleri yürütülür. Son aşama, desteklenebilirlik testi, değerlendirme, doğrulama ve onaylama sürecidir.
MIL-STD-1388-2B’ye göre LDA’nın görev ve alt görevleri yapılırken, LDA kayıtları bir Lojistik Kontrol Numarası (LKN) altında tutulur. Çeşitli yazılımlar ile desteklenen LDA kayıtları, yapılan analizleri ve birbirleri ile olan bağlantılarını da kapsayacak şekilde veri bankası mantığı ile depolar. Sistem veya ürüne ait bu kayıtlar fiziksel ve/veya fonksiyonel kırılımlar ile kaydedilir.
Tablo.1. Lojistik Destek Analizinin Görev ve Alt Görevleri
Lojistik Destek Analizinin Görev ve Alt Görevleri Görev/Altgörev
Kodu Görevin Tanımı 101 LDA Stratejisinin Geliştirilmesi ve Güncellenmesi
102 LDA Planı ve Güncellenmesi
103 Program ve Tasarım Gözden Geçirme
201 Kullanım Çalışmaları
201.2.1 Desteklenebilirlik Faktörleri 201.2.2 Niceliksel Özelikler
201.2.3 Saha/Pazar Ziyaretleri
202 Donanım, Yazılım ve Destek Sistemleri Standardizasyonu 301 Fonksiyonel Gereksinimlerin Tanımlanması
302 Destek Sistem Alternatiflerin Değerlendirilmesi 303 Alternatiflerin Değerlendirilmesi ve Yarar Analizleri 303.2.2 Destek Sistem Analizleri
303.2.3 Sistem Yarar Analizleri 303.2.4 Hazır olma Hassasiyetleri
303.2.5 İnsan Gücü ve Personel Analizleri 303.2.6 Eğitim Analizler
303.2.7 Onarım Seviyesi Analizi 303.2.12 Ulaştırma Şekli Yarar Analizi
401 Bakım Görev Analizleri
401.2.1 Bakım Görev Analizi
401.2.2 Analizlerin Dokümantasyonu
401.2.3 Yeni ve Kritik Destek Kaynakların Belirlenmesi 401.2.4 Eğitim Gereksinimleri ve Öneriler
401.2.5 Tasarım Geliştirme 401.2.6 Yönetim Planı 401.2.7 Ulaştırma Analizleri 401.2.8 Tedarik Gereksinimleri
401.2.9 Doğrulama
401.2.10 Entegre Lojistik Destek Çıktı Ürünleri
402 Erken Saha Analizleri
403 Üretim Sonrası Destek Analizleri
503 Desteklenebilirlik Testi, Değerlendirme, Doğrulama ve Onaylama
2.3 Kaynak Tanımlama Süreci
Lojistik Destek Analizlerinde kaynak tanımlama süreci aşağıdaki şekilde gösterilmektedir. Buna göre yapılan fiziksel sistem tasarımı, Hata Modu Etkileri Kritiklik Analizi (HMEKA-FMECA:Failure Modes Effectes Criticality Analysis)’yı yönlendirmektedir. FMECA, Güvenilirlik Merkezli Bakım (GMB) ile bakıma tabi ekipmanların belirlenmesi ve bu ekipmanlara ait kontrol, test, servis, tamir, değişim ve depo bakım görevlerinin belirlenmesine yardımcı olur. Tamir Seviyesi Analizi (LORA) ve Bakım Görev Analizi (BGA) bu ekipmanlar için, bakım prosedürleri, yedek parça ve malzemeler, alet ve avadanlıklar, gerekli personel ve eğitimi, ihtiyaç olan tesisler ve bu ekipmanlar için paketleme, elleçleme, depolama ve taşıma kurallarının belirlenmesine yardımcı olur.
Şekil.2. Kaynak Tanımlama Süreci Kaynak: Jones, V. J. 2010
2.4 Envanter Yönetimi
Envanterde ve depoda tutulan malzeme miktarı çok önemlidir. Miktarın fazla olması kaynakların boşuna tutulmasına, tutulan miktarın fazlalığı ise satış kayıplarına neden olmaktadır.
İşletme kârlılığı envanter yönetimi ile direk olarak ilgilidir. Bundan dolayı bilanço ve gelir tablosunda bu değerler de yer almaktadır. Değişik mekânlarda olmasına rağmen tüm malzemeler envanter listesinde yer almalıdır.
İşletmeler kârlarını maksimize etmek için maliyetleri düşürmek zorunda kalabilirler. Maliyetleri düşürmek için en etkili yöntemlerden birisi envanter yönetimidir. Ürün ve ara stoklardaki azalmalar maliyetlerde tasarrufa ve müşteriye verilecek hizmetlerde ise iyileşmelere neden olacaktır.
Envanter yönetimi, PDL yönetimindeki temel uygulamalardan birisidir. Yapılması gereken, çok az ile çok fazla arasındaki hassas dengeyi korumaktır. Çok az envanter, müşteriye sunulan ürün ve hizmet hazır bulunuşluğunda eksikliğe, çok fazla envanter ise maliyet artışlarından dolayı fiyatlandırmanın yüksek tutulmasına, ürünün modasının geçmesine ve eskimesine neden olabilir.
Etkin şekilde uygulanan envanter yönetimi, PDL’nin belirlenen hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur. Örnek olarak; IBM firması birçok deposunu, Federal Express’in güvenilir 24 saat dağıtım sistemini kullanabilmesinden dolayı kapatmaya başlamıştır. FedEx’in 24 saat güvenilir dağıtım sistemi sayesinde, stoklama maliyetleri düşmüş ve yüksek fiyatlandırmaya tabi tutulan IBM ürünlerinin, daha düşük fiyatla ve daha hızlı bir şekilde IBM müşterilerine ulaşmasını mümkün kılmıştır (Berkowitz, 2004: 12).
Envanter miktarının hesaplanması, işletmenin doğru belirlenmiş stok hareketlerine bağlıdır. Stok maliyetini düşürüp, stokta yeterince malzeme bulundurmak suretiyle etkin envanter yönetimi sağlanır. Envanter maliyeti, ürün çeşidine ve depolanması gereken miktarına göre değişiklik gösterir.
Envanter maliyetini düşürmek için yapılması gerekenler;
İhtiyaç anında karşılanacak şekilde üretim kapasitesinin artırılması Periyodik bakım zamanına kadar kullanılacak ürün sayısının artırılması Belirsiz ve tekrarlayan ürün sayısının azaltılması
Güvenilirlik oranının artırılıp hata ve arıza oranının düşürülmesi Komple ürünü satmak yerine, detay parçalarının satılması Bakımcı ve çalışanların eğitilmesi
Envanter yönetiminin geliştirilmesi Tamir kabiliyetinin artırılması
Taşıma ve nakliye zamanının azaltılması
Eskiyen, kullanılmayan parçaların sayısının azaltılması (obsolescence) şeklinde sıralanır (Frohne, 2008: 41).
En basit envanter yönetimi; sabit miktar sipariş metodudur. Envanter yönetiminde sabit miktar ile sipariş metodu, güvenli stok belirlendikten sonra sipariş aralıkları veya dönemine göre çeşitlilik gösterir fakat bir kez belirlendiğinde kullanım ve yönetiminin kolaylaşması üstünlüğü vardır (Gümüş, 2011).
Yöntem, temelde emniyetli stok miktarının belirlenerek, stok miktarının bu miktarın altına düşmemesi ilkesine dayanır. Emniyet miktarının optimum olarak belirlenmesi, maliyetleri ve depoda bulunması gereken fazla parça sayısını azaltacaktır.
Teorik envanter döngüsü aşağıdaki şekilde gösterildiği üzere, operasyon seviyesine göre belirlenen sipariş miktarına, emniyetli stok miktarı eklenmesi ile sağlanır. Tekrar siparişin ne zaman yapılacağı, ekonomik satış miktarının, talep miktarına bölümü ile bulunur.
Şekil.3. Teorik Envanter Döngüsü Kaynak: Frohne, P. 2008: 41
Tipik envanter maliyeti ise yıllık sipariş miktarını belirlerken, yıllık talebin, ekonomik sipariş miktarına olan oranını kullanır. Amaç, en düşük maliyet oranı ile envanter tutmaktır. Toplam maliyetlerin en düşük olduğu nokta, en uygun envanter oranının yakalandığı yerdir.
Şekil.4. Tipik Envanter Maliyeti Kaynak: Jones, V. J. 1994:18.24
2.5 Malzeme Yönetimi
PDL uygulanırken en önemli safhalardan biri olan malzeme yönetimi; malzemenin akışının planlanması, tedarik edilmesi/satın alınması, depolanması, miktar ve zaman yönlerinden kontrol edilmesi ve faturalandırılması faaliyetlerinin bütünüdür. Doğru malzemenin, doğru zamanda, doğru yerde olması olarak özetlenebilir.
PDL yönetiminde, malzeme yönetimi aynı zamanda malzeme planlaması olarak da adlandırılır. Malzeme yönetimindeki planlama ve destek fonksiyonları; tanımlama, kataloglama/sınıflandırma, standardize etme, ihtiyaçların belirlenmesi, programlama/zaman çizelgesi yaratma, tedarik, kalite kontrol, paketleme, depolama, envanter yönetimi, dağıtım ve kullanım ömrünü kaybeden malzemelerin ortadan kaldırılması konularını kapsar.
Malzeme yönetimi ile tüketime dayalı malzeme ihtiyaç planlaması yapılabilmekte ve bunun sonucu ihtiyaçlar belirlenebilmektedir. Tahminler sonucu girilen veriler veya malzeme ana verilerinde, o malzemeye ilişkin girilen veriler temel alınarak yeniden sipariş seviyeleri ile tedarik planlaması tetiklenebilmekte ve belirlenen şekillerde ihtiyaçlar sistem üzerinde oluşturulabilmektedir.
S2000M Avrupa Savunma Havacılık ve Uzay İşletmeleri Birliği kaynak dokümanına göre, malzeme yönetimi; teknik tedarik bilgilerin hazırlanması, kodlandırma, tedarik planlaması, talep/sipariş yönetimi, faturalama süreçleri, tamir/onarım yönetimi konularından oluşmaktadır.
2.6 Yedek Parça Optimizasyonu
PDL için diğer önemli konu da Yedek Parça Optimizasyonu (YPO)’dur. YPO, kullanıcının ihtiyacı olacak yedek parça miktarını bulmayı amaçlar. Yedek parça, değişkenlik sağlayan taleplerden dolayı hesaplanması en zor işlemlerden biridir. Optimum yedek miktarı, maksimum hazır bulunuşluk ve en düşük depo ve tedarik maliyeti demektir.
Bu amaçla birçok değişik yazılım ve program kullanılmaktadır. Bu konuda kullanılan bazı programlar, “OPUS 10”, “CALS-BTK”, “Airbus Spare Optimisation”, “Shell Global Solutions”, “EDCAS” ve TYOA’dır.
Yedek miktarı belirlenirken müşteriden sağlanacak bilgiler ile üreticinin ürün ve sistem ile ilgili bilgileri kullanılır. Programlarda ihtiyaç olunacak yedek miktarı, müşterinin farklı yerlerdeki depo, kullanıcı bölge ve mesafeleri de göz önüne alınarak, ihtiyaç olunan her bölgede, ne kadar yedek olması gerektiği esasına göre hesaplanır. Bu programlar, kullanıcının stratejik hareketlerini ve kullanıcılar arasındaki öncelikleri de belirlemektedir. Müşterinin istediği koruma oranına göre, TAI Yedek Parça Optimizasyon Aracı (TYOA) ile hava aracı ekipmanları için, ihtiyaç duyulan yedek parça hesaplamasının nasıl yapıldığı aşağıda anlatılmıştır.
Hesaplama, Poisson olasılıklar dağılımı formülüne bağlı olarak yapılır.
(1) P{x <= k}=olasılık, sökülme sayısının [x] stoktaki ürünün sayısına [k] eşit veya az olmasına dayanır.
k=stoktaki ürünün sayısı x=sökülme sayısı
e=Euler denklemi numarası
E=tahmin edilen ikmal zinciri talep miktarı
Program, tahmin edilen talebi [E] ilgili ekipman için hesaplamaya başlar. Talep hesaplanırken, ekipmanın sınıfı göz önünde tutulur. Hesaplama, tamir edilemeyen parçalar ve tamir edilebilen parçalar olarak iki ayrı şekilde hesaplanır.
Tamir edilebilen parçalar için formül:
Tamir edilemeyen parçalar için formül:
(3)
Tablo.2.TYOA Değişkenlerinin Birim ve Açıklaması
Değişen Birim Açıklama
fh Saat Uçak Başına Yıllık Ortalama Uçuş Saati (Average Annual Flight Hours per Aircraft)
fs NA Uçak sayısı (Fleetsize)
QPA NA Uçakta takılı olan miktar (Quantity per Aircraft) MST Gün Tamirde Geçen Uygulama Zamanı (Mean Shop Time) TT Gün Tamire gittiği ve döndüğü zaman (Transit Time)
SCR NA Hurdaya Ayırma Oranı (Customized Redundancy Factor – CRT)
PP Gün Ürün Sağlama Periyodu (Provisioning Period) LTM Gün Tedarik Zamanı (Provisioning Lead Time) RST Gün Tekrar Tedarik Zamanı (Re-Supply Time)
TAT Gün Parçanın tamire gönderilip müşteriye teslimine kadar olan süre (Turnaround Time)
Kaynak: Timur, S. 2011
Hesaplama için filo ve/veya ekipman bilgileri ve lojistik olarak hesaplamaya tabi değerler girilir (Şekil 5. TYOA Bilgi Giriş Ekranı). Filo ve/veya Ekipman bilgileri olarak, uçak/ekipman sayısı, uçak/ekipman başına yıllık ortalama uçuş/çalışma zamanı, ortalama sorti zamanı ve uyarlanmış yerine kullanma faktörü ile aynı ekipman için sistemde bozulduğunda yerine kullanılabilecek olan diğer ekipman sayısı girilir. Ekipman veya parçaya ait bilgiler bölümünde en önemli ölçütlerden biri olan
planlanmamış sökümler arası ortalama zaman (MTBUR), uçak/sistemde kullanılan miktar, parçanın tamirlik olması durumunda parçanın tamirde geçen süresi girilir. Bu bilgilere ilave olarak parçanın tedarik edilmesi için gerekli olan zaman ve yine tamirlik parçalar için parçanın hangi oranda tamir edilemeyeceği ve atılacağı değeri binde olarak girilir. Lojistik zamanlar bölümünde ise talebin yönetimi için harcanacak zaman, kalite kontrol zamanı, gümrük için harcanacak zaman ve ürünün ne kadar zamanda sağlanabileceği zaman, gün sayısı olarak girilir.
Şekil.5. TYOA Bilgi Giriş Ekranı Kaynak: Timur, S. 2011
Girilen verilerden sonra hesaplama yapıldığında öncelikle ara sonuçlara ulaşılır (Şekil 6. TYOA Ara Sonuçlar Ekranı). Ara sonuçlar, uçak/ekipman başına yıllık ortalama uçuş/çalışma zamanı, ortalama sorti zamanı, hiç yedek tutmadan sistemin
idame etme olasılığı ve yıllık olarak kaç tane yedek talebi olacağı bilgileri hesaplanır. Bu bölümde ayrıca daha önce girilen bilgilerin hesaplanması sonucunda, tamir edilen ve edilemeyen parçalar için ayrı ayrı kaç gün sonra tedarik talebinin oluşacağı ve koruma oranına göre yedek hesaplaması yapılabilmesine yardımcı olacak toplam tekrar tedarik zamanı (Eexp ve Erep) değerleri bulunur. İdari zamanı (AT) bulmak için yönetim, kalite ve gümrük zamanları toplanır.
Şekil.6. TYOA Ara Sonuçlar Ekranı Kaynak: Timur, S. 2011
TYOA sonuçlarına ise sonuçlar ekranından ulaşılabilir. TYOA müşterinin koruma oranına göre kaç tane yedek ihtiyacı olacağını bulmaya yarar (Şekil 7 TYOA Sonuçlar ekranı). Sonuçların değerlendirmesi her bir bölüm için Uyarlanmış Yerine Kullanılabilme Faktörü CRF=0 ve CRF>0 için ayrı ayrı gösterilmiştir. CRF>0 durumundaki sonuçlar, Filo ve Ekipman Kullanım Bilgileri (Fleet and Utilization) bölümünde belirlenen CRF bilgisini dikkate alan hesaplama sonuçlarıdır.
Koruma Oranı (KO) kolonu, “n” sayıdaki yedek için hangi KO’ya ulaşılabileceğini gösterir.
