T.C.
KASTAMONU ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÇALIŞANLARIN
PERFORMANSINA ETKİSİ: LİBYA
JUMHOURIA BANK ÜZERİNDE BİR
ARAŞTIRMA
(DOKTORA TEZİ)MUFTAH. O. ALI ALI
DANIŞMAN
PROF. DR. ORHAN KÜÇÜK
T.C.
KASTAMONU ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
DOKTORA TEZİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN ÇALIŞANLARIN PERFORMANSINA
ETKİSİ: LİBYA JUMHOURIA BANK ÜZERİNDE BİR
ARAŞTIRMA
MUFTAH. O. Ali Ali
Danışman Prof. Dr. Orhan Küçük
Jüri Üyesi Doç. Dr. Serkan DİLEK
Jüri Üyesi Doç. Dr. Hayrettin KESGİNGÖZ
Jüri Üyesi Doç. Dr. Hüseyin KARAMELİKLİ
Jüri Üyesi Dr. Öğr. Üyesi Faruk DAYI
ÖZET
Doktora Tezi
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN İŞÇİ PERFORMANSININ GELİŞİMİNE ETKİSİ: LİBYA JUMHOURIA BANKASI ÜZERİNDE BİR ARAŞTIRMA
MuftahO. Ali ALİ Kastamonu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı
Danışman: Prof. Dr. Orhan KÜÇÜK
Örgüt kültürü, günümüzün rekabetçi bankacılık pazarlarındaki bankaların örgütsel başarısını etkileyen kilit faktörlerden biri olarak kabul edilmektedir. Bu bakımdan örgüt kültürünün rolünü belirlemeye yönelik ek çalışmalara, özellikle örgütsel değerlere ve davranış kurallarına artan bir ilgi vardır. Günümüzdedikkatler örgütsel değerler ve davranış kuralları, değerler ve normlar üzerine odaklanmakta ve çalışanların performansını artıran bir faktör olarak örgütsel performansı etkileyen örgüt kültürünün rolünü vurgulamaktadır. Bununla birlikte, örgüt kültürünü, özellikle örgütsel değerleri ve davranış kurallarını, iş miktarını, iş kalitesini, çalışan becerilerini ve çalışan katılımını işgören performansıyla ilgili, içeren çok az sayıda deneysel araştırma vardır.
Bu çalışmanın amacı Jumhouria Bankasında çalışanlarüzerinde, örgüt kültürünün işgören performansına etkisini incelemektir.
Sonuçlar, örgüt kültürünün, iş miktarını, iş kalitesini, çalışan becerilerini ve çalışan katılımını artırabilecek örgütsel değerleri ve davranış kurallarını tanımlayarak çalışanların performansını etkilediğini göstermektedir.
Anahtar Kelimeler: Örgüt Kültürü, Çalışanların Performansı, Libya, Libya
Jumhouria Bank
ABSTRACT
Ph.D. Thesis
THE IMPACT OF ORGANIZATIONAL CULTURE ON EMPLOYEES ' PERFORMANCE: A SURVEY ON LIBYA'S JUMHOURIA BANK
Muftah.O. Ali ALI Kastamonu University Social SciencesInstitute
Department of Business Administration
Supervisor: Prof. Dr. Orhan KÜÇÜK
Organizational cultures considered to be one of the key factors that influence the organizational success of banks in the competitive banking markets of today. Accordingly, there is a growing interest in the additional study of the determining the role of organizational culture especially organizational values and behavioral rules. Today, the focus is on behaviors, values and norms related to organizational values and behavioral rules, emphasizing the role of organizational culture, as a factor that can stimulate excellent performance of employees, and therefore affect organizational performance. Nevertheless, there is little empirical research linking the organizational culture, particularly organizational values and behavioral rules to the employees' performance including quantity of work, quality of work, skills of employees and attendance of employees.
The purpose of this study is to examineimpact of organizational culture on the employee performance from the Jumhouria Bank.
The results show that organizational culture can foster the employees' performance by establishing the organizational values and behavioral rules that can improving the
quantity of work, quality of work, skills of employees and attendance of employees.
Key Words: Organizational Culture, Performance of Employees, Libyan, Libyan
Jumhouria Bank
TEŞEKKÜR
Öncelikle, iyi ve cömert olan ve gerçekten bizi İslâm'ın kutsamasiyla onurlandıran yüce Allah’a teşekkür ederiz. Bu araştırma için sağladığı bilgi için mutluyuz. Üstelik, bu tezin tamamlanmasından, bu araştırma ve bu çalışmanın başarısını huzur içinde sağladığındandolayi tekrar şükranlarımı ifade etmek istiyorum.
Tezin hazırlanmasında yakın desteğini gördüğüm danışman HocamProf. Dr. Orhan Küçük'e içten teşekkür ve saygılarımı sunmak istiyorum.
Ayni zamanda her birinin bu doktora tezini başarıyla tamamlaması için bir yardım eli olan karıma, kardeşlerime ve arkadaşlarıma teşekkür ve şükranlarımı sunuyorum.
Bu çalışmada alan araştırmasını gerçekleştirmede yardım ettiği için banka müdürü ve bankalar müdürü muhammed ibrahim el tüfil'in başkanlik ettiği Libya Jumhouriya Bank çalışanlarına teşekkür ederim.
Dilim, Bu mütevazi çalişmaya katkida bulunan herkese duyduğumteşekkür ve minnettarliğimi ifade eden kelimeleri bulmakta zorlanıyor. Yüce Allah'ın rahmeti ve zarif yardımı ile şekillenen bu çalişmaya katkıda bulunan herkesi Allah zengin olarak kutsasın.
Muftah. O. Ali Ali
İÇİNDEKİLER TEZ ONAYI... ii TAAHHÜTNAME ... iii ÖZET... iv ABSTRACT ... v TEŞEKKÜR ... vi ŞEKİLLER DİZİNİ ... xi TABLOLAR DİZİNİ ... xii GİRİŞ ... 1 1. BÖLÜM ... 2 1.1.Örgüt Kültürü ... 2 1.2.Örgüt Kültürünün Tanımı ... 2 1.3.Örgüt Kültürünün Önemi ... 4 1.4.Örgüt/İş Kültürünün Özellikleri ... 6 1.5. Örgüt Kültürünün Unsurları ... 7 1.5.1. Örgüt Kültürünün Sembolik Elemanları ... 8
1.5.1.1. Hikayeler ve geçmiş olaylar ... 8
1.5.1.2. Mitlerve Efsaneler ... 8
1.5.1.3. Şaka ve Espriler... 9
1.5.1.4. Kahramanlar ve sosyal simgeler ... 9
1.5.2. Bilişsel Elementler ... 9
1.5.2.1. Örgütseletik ve değerler ... 10
1.5.2.2.Örgütsel inançlar ... 10
1.5.2.3. Normlar, gelenekler ve müşteriler... 10
1.5.2.4. Örgütselbeklentiler ... 11
1.5.2.6. Kuruluşundili ... 11 1.6. Örgütselkültürün seviyesi ... 11 1.7.Örgüt Kültürü Türleri ... 13 1.7.1.Güç Açısından... 13 1.7.2.Tip Açısından ... 14 1.7.3. BaskınOlma Bakımından ... 15 2. BÖLÜM ... 18 İŞGÖREN PERFORMANSI ... 18 2.1. Çalişanlarin Performansi ... 18
2.2. Organizasyonun Ekonomik Performansının Tanımı ... 18
2.3. Personel Performansı Kavramı ... 19
2.4. Personel Performansı Belirleyicileri... 20
2.5. Personel Performans Standartları ... 22
2.6. Personel Performans Değerlendirmesi ... 23
2.6.1. Performans Değerlemenin Önemi ... 24
2.6.2. Performans Değerleme Amaçları... 25
2.6.3. Performans Değerlendirme Yöntemleri ... 26
2.6.3.1. Karşılaştırmayöntemleri ... 26
2.6.3.2. Belirsizyöntemler/ deneme yöntemi ... 28
2.6.3.3. Ölçümedayalı yöntemler ... 29
2.6.4. Personelperformansı değerleme adımları ... 32
2.6.4.1. Performanskriterlerini belirleme ... 32
2.6.4.2. Personelperformans beklentilerini karşılamak ... 34
2.6.4.3. Performansölçümü ... 34
2.6.4.4. Gerçekperformansın standart performansla karşılaştırılması ... 34
2.6.4.5. Değerlemesonuçlarını personel ile tartışmak ... 34
2.6.4.6. Düzeltici önlemler ... 35
2.6.5. Personel Değerlendirme Problemleri ... 35
2.6.5.1. Personel kısmi performans değerlendirmesi ... 35
2.6.5.3.Performans değerlendirmesinde ortalamaya doğru eğilim ... 36
2.6.5.4. Performans değerlendirmede tolerans sorunu ... 37
2.7.Personelperformansının geliştirilmesinde örgüt kültürü öğelerinin rolü ... 37
2.7.1.Örgütsel Değerler ve Personel Performansının Geliştirilmesindeki Rolü . 38 2.7.1.1. Örgütseldeğerlerin tanımı... 38
2.7.1.2. Örgütsel değer türleri ... 40
2.7.1.3. Örgütsel değerlerin organizasyon için önemi ... 41
2.7.1.4. Değerlerinözellikleri ... 42
2.7.1.5. Değerler öğeleri ... 43
2.7.1.6. Değerlerin kaynakları ... 43
2.7.2. Örgüt Kültürü ve Personel Performansına Etkisi ... 44
3. BÖLÜM ... 48 YÖNTEM ... 48 3.1.Problem Durumu ... 48 3.2. Konunun Önemi ... 49 3.3. Çalışmanın Amacı ... 50 3.4. Beklenen Yararlar ... 50 3.5.Araştırmanın Varsayımları ... 50 3.6.Araştırmanın Sınırları ... 51 3.7.Araştırma Modeli ... 51 3.8. Araştırmanın Kapsamı ... 52
3.9.Veri Toplama Yöntemi ... 53
3.10. Araştırmanın Hipotezleri ... 55
4. BÖLÜM ... 58
ARAŞTIRMA BULGULARI ... 58
4.1. Giriş ... 58
4.2. Normallik Testi ... 58
4.4. Sonuç ... 72
4.5.Tartışma ... 72
4.6.Öneriler ... 75
KAYNAKLAR ... 76
ŞEKİLLER DİZİNİ
Sayfa
Şekil 1. 1. Örgüt Kültürünün Çifte Görevi ... 7
Şekil 1.2. Örgüt Kültürü Düzeyleri ... 12
Şekil 1. 3. Organizasyon Kültürünün Gücü ve Esnekliği ... 15
Şekil 3. 1. Araştırmanın Modeli ... 51
TABLOLAR DİZİNİ
Sayfa
Tablo 1. 1. Pozitif Kültür ve Negatif Kültür Arasındaki Temel Farklar ... 16
Tablo 4. 1. Normallik Testi ... 59
Tablo 4. 2. Demografik Veriler ... 60
Tablo 4. 3. Örgüt Kültürünün Faktör Analizi ... 61
Tablo 4. 4. Örgüt Kültürünün Faktör Analizi (Devam) ... 62
Tablo 4. 5. İnsan Kaynakları Performansı Faktör Analizi ... 63
Tablo 4. 6. İnsan Kaynakları Performansı Faktör Analizi (Devam) ... 63
Tablo 4. 7. İnsan Kaynakları Performansı Faktör Analizi (Devam) ... 64
Tablo 4. 8. İnsan Kaynakları Performansı Faktör Analizi (Devam) ... 64
Tablo 4. 9. Örgütsel Değerler ve İş Miktarı Arasındaki Korelasyon Analizi ... 65
Tablo 4. 10. Örgütsel Değerler ve İş Kalitesi Arasındaki Korelasyon Analizi ... 65
Tablo 4. 11. Örgütsel Değerler ve Çalışanların Becerileri Arasındaki Korelasyon Analizi ... 65
Tablo 4. 12. Örgütsel Değerler İle Çalışanların Katılımı Arasındaki Korelasyon Analizi ... 66
Tablo 4. 13. Davranış Kuralları ve İş Miktarı Arasındaki Korelasyon Analizi ... 66
Tablo 4. 14. Davranış Kuralları ve İş Kalitesi Arasındaki Korelasyon Analizi ... 66
Tablo 4. 15. Davranış Kuralları ve Çalışanların Becerileri Arasındaki Korelasyon Analizi ... 66
Tablo 4. 16. Davranış Kuralları ile Çalışanların Katılımı Arasındaki Korelasyon Analizi ... 67
Tablo 4. 17. Örgüt Kültürü ve Çalışanların Performansı Arasındaki Korelasyon Analizi ... 67
Tablo 4. 18. H1. Birinci Hipotezin Regresyon Analizinin Bulguları... 68
Tablo 4. 19. İkinci Hipotezin Regresyon Bulguları ... 69
Tablo 4. 20. Üçüncü Hipotezin Regresyon Analizi Bulguları ... 70
Tablo 4. 21. Dördüncü Hipotezin Regresyon Analizi Bulguları ... 70
GİRİŞ
Finansal kurumlar, iletişim, işitsel ve görsel teknolojiler ve bilgi medyalarında, performanslarının sürekli olarak her yönden iyileştirilmesine ve diğer kuruluşlardan ayırt edilmesi için rekabet avantajı sağlamaya yol açan birçok, hızlı ve ardışık değişiklikler görmüşlerdir. Bu nedenle, tüm görev ve faaliyetlerin performansının temeli olarak insan kaynakları performansına odaklanmakta ve birçok yaklaşımla insan unsuru performansını iyileştirmektedirler. Bu yaklaşımın en önemlisi kültürel yaklaşımdır.
Kültür, insan varlığı ile yakından ilişkilidir ve farklı ırklar ve etnik kökenler arasında ayrım yapmak için en önemli ilkelerden biridir. Kurumun kültürü, kurumun yaşamını, kuruluşunu ve evrimini yansıttığı için insan kültürünün yönlerinden biridir. Herhangi bir kurumdaki çalışma ortamı toplumda olup bitenlerin ayna tarafıdır çünkü toplumun ayrılmaz bir parçasıdır. Personeli, içinde yaşayan, bundan etkilenen, kültürünü ve tutumlarını taşıyan bireyler ve toplum üyeleridir. Dolayısıyla kurumun örgüt kültürü toplumdan ve geçirdiği dönüşümlerden etkilenir.
Örgüt kültürü, örgütün başarısı için gereken çevrelerden biridir. Bu nedenle, organizasyonun üyelerini sıkı ve yaratıcı bir şekilde çalışmaya ve yüksek kaliteyi sürdürmeye ve rekabet avantajı elde etmek için performansı geliştirmeye iten değerler, kavramlar ve etik üzerine odaklandıkları için tüm kurumların dikkatini çeker.
İnsan unsuru örgütün hedeflerine ulaşmasında bağlı olduğu en önemli unsurlardan biridir. Faaliyetinin farklı doğasına bakılmaksızın, herhangi bir kuruluşta planlama, organizasyon, yönlendirme ve kontrol gibi idari işlevler için temel unsurdur. İnsan unsuru, gerçekleştirirken sadece eğitim ve rehabilitasyona değil, aynı zamanda kurumdaki ortak değerlere ve davranış ilkelerine dayanan organizasyon kültürünün karışımında bireyin entegrasyonuna ve erimesine de bağlıdır ve aynı zamanda önemli ve etkili bir faktördür. kurum içindeki bireysel performans hakkında.
1. BÖLÜM
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
1.1.Örgüt Kültürü
Kültür genellikle, bir grup alt kültürün türetildiği çok boyutlu bir sosyal fenomen olarak bilinmekte ve bunlar arasında iş kültürü, başka bir organizasyondan gelen varyant bileşenleri ve boyutları ile karakterize edilmektedir. Bu nedenle, bu kültür, personelin çoğunun davranışlarını ve eylemlerini, otomatik ve zorunlu görünen bağlılık olarak tanımlamaktadır.
Ayrıca, örgüt kültürü kapsamındaki standartlar, diğer toplumlara ait personel davranış ve eylemlerinin ölçülmesi ve değerlendirilmesi için temel oluşturmaktadır. Bununla birlikte, farklı toplumlar arasında ortak ve farklı kültürel standartlar olabilir, çünkü bir toplumda gerekli görülebilecek şey marjinal değere sahip olabilir veya diğerinde kabul edilemez olabilir.
1.2.Örgüt Kültürünün Tanımı
Örgüt kültürü, organizasyon üyelerini bağlılık, sıkı çalışma, inovasyon, yükseltme ve karar verme ve kaliteyi artırma ve kuruluşun çalışma ortamıyla ilgili müşteri ihtiyaçlarına ve taraflara hızlı ve doğru yanıt verme yönünde yönlendiren değerler ve kavramlara odaklandığı için başarısızlığın başarısının belirleyicilerinden biridir. Organizasyon kültürü çeşitlendirilmiştir. Bazıları buna örgüt kültürü, şirket kültürü, organizasyon veya iş kültürü diyebilir ve bu araştırmada örgüt kültürü veya iş kültürü olarak değinilecektir.
Aşağıdakileri içeren ancak bunlarla sınırlı olmayan sonraki tanımlar:
Srokowski (2012: 26-27) örgüt kültürünü, neyin doğru olduğu ve neyin doğru olmadığı konusunda bir dizi ifade ve görüş olarak tanımlamış ve kültürün, örgütün
sosyal ortamında korunan bir düşünce ve düşünce biçimi sistemi olarak belirlenebileceğini belirtmiştir.
Hofstede (2011: 20) ayrıca organizasyon kültürünü şu şekilde tanımlamaktadır: ‘bir organizasyonun üyelerini diğerinden ayırt etmemize yardımcı olan kolektif bir zihin programlamadır. Spencer (2008: 3) örgüt kültürünü, bir grup insan tarafından paylaşılan bulanık temel varsayımlar ve değerler, hayata yönelimler, inançlar, politikalar, prosedürler ve davranışsal sözleşmeler olarak tanımlamıştır.
Shein (2004: 12-17) öğrenme aşamalarında örgütün değerlerini onları doğru olarak kabul etmiş ve grubun yeni üyelerine algılama,dış uyum ve iç bütünleşme gibi sorunlarla ilgili ne düşündüğünü, çözümün onlar için doğru yöntem olarak öğrenme yoluyla aktarılması ve çevresinde ortaya çıkan sorunların çözümünü nasıl keşfettiği anlamında belirli bir grup tarafından geliştirilen örgüt kültürü tanımlamıştır.
Yukarıdaki tanıma göre, Schein'in örgüt kültürünü üç açıdan değerlendirdiği anlaşılmaktadır:
* Normlar, değerler, davranışlar, semboller ve törenler olarak kültür. * İstikrarlı, ideal ve entegre bir yapı içeren kültür.
* Kültür, ortak tarihi öğrenmenin birikimli bir halidir. • gruplar hangi sorunları iki set yüz uğraşmam gerekir :
Böylece kültür, yeni üyelerin sosyal uyum sürecini göstermekte ve organizasyon, liderlik, yönetim, operasyon, sonuçlar, aşamalar ve ilişkilerin tarihinin bir göstergesi olarak karşımıza çıkmaktadır.
Örgüt kültürütoplum kültürünün toplumsal değerlerin, örgüt çevresinde hakim olan gelenek ve normları aracılığıyla bir yansıması olarak tanımlamıştır. Ve bu, büyük organizasyonel ve çok uluslu şirketlerin kültürlerinin çeşitliliğini ele alan farklı kültürlere vurgu yapmaktadır(Mustafa Mahmud Abubakar: 2004: 78). Örgüt kültürü;
bir dizi yönetsel kavram, tutum “inanç” ve organizasyon personelinin sosyal değerleri olarak da tanımlanmıştır(Jacque Muller 1999: 26). Oysa Helene Denis (1990: 122) bunu her türlü düşünce, duygu ve sistemli ortak hareketi birbirine bağlayan ve çoğu personel tarafından paylaşılan ve dağıtılan set ve bu yöntemlerin bu bireylerinoluşturduğu seçkin ve özel bir ortaklık veya işbirliği grubu olarak tanımlamıştır.
Harrison (1972), örgüt kültürlerini dört kategoriye ayıran Kültür modeli olarak bilinen bir kültür modeli belirlemiştir: Bunlar:
* Rol,
*Görev,
*Güç ve
*Kişi kültürleridir.
Rol kültürü olan kuruluşlar, resmi kurallara ve yönetmeliklere bağlı olma eğilimindedir. Rol kültür organizasyonlarında pozisyonların resmi iş tanımları, bu pozisyonları alan bireylerin kişisel özelliklerinden daha önemlidir.
Yukarıdakilere dayanarak, örgüt kültürünü; örgüt içindeki eylem standartlarını tanımlayan ortak değerler ve davranış ilkeleri kümesi olarak tanımlayabilir ve bu kültürün, her organizasyon içindeki organizasyona seçkin bir özellik veren örgütün yaşam tarihi boyunca oluştuğuifade edilebilir. Kültür, örgütün karşılaştığı iç ve dış baskılarla başa çıkmaya yardımcı olur. Kültür, örgütün seçkin kişisel özelliklerini oluşturan ruhu ve gizli boyutu temsil eder.
1.3.Örgüt Kültürünün Önemi
Örgütsel kültürün önemi, örgütsel performansı artırmak ve dolayısıyla karar vermeyi etkilemek için personel arasındaki bir etkileşim yolu olmaktan kaynaklanmaktadır. Kültür içinde, zor durumlarda personelin inançlarını kontrol eden, zorluk gerektiren temel değerler vardır ve bu değerler sıradan günlük yaşam problemlerine yönelik çözümleri ve olağanüstü durumlara nasıl yaklaşılacağını belirler. Buna ek olarak,
örgüt kültürü onlar için belirlenen hedeflere ulaşmak için günlük personel faaliyetlerini entegre yeteneği sağlar ve aynı zamanda karşı karşıya kalınan dış çevredekideğişikliklere ve hızlı tepki ile uyum konusunda organizasyona yardımcı olur.
Örgüt kültürü, yöneticilerin organizasyon hedeflerine ulaşmak için kullanabilecekleri gizli ve güçlü tekniklerden biridir. Ayrıca, kültür, yönetim tarafından karar verme girişimlerinin hem olumlu hem de olumsuz yönleri üzerinde güçlü bir etkiye sahip olabilir.
Farhan,örgüt kültürünün önemi bakımından, güçlü örgüt kültürünün üst yönetim tarafından iyi bir performansa yol açtığının bir kesinlik olduğunu ifade etmektedir. Ayrıca, organizasyonun performansı, güçlü kültürel değerlerin paylaşılmasına geniş ölçüde bağlıdır. Buna ek olarak, organizasyonun performansla ilişkilendirilmesi, personel arasındaki etkileşimin kolaylaştırılması yönteminin yanı sıra bilgi alışverişi ve bu tür bilgilerin edinilme düzeylerinin belirlendiği örgütün rekabet avantajının temel gücü olabilir. Öte yandan, değerlerin güçlü ve geniş bir şekilde paylaşılması, yönetimin stratejik seçeneğe karşı personel tepkileri beklemesini sağlayabilir ve bu da istenmeyen sonuçları azaltacaktır(Amel Farhan, 2003: 16).
Ayrıca, personel davranışını etkilemenin önemi ve iş ilerlemesiyle doğrudan bağlantısı nedeniyle örgütlerde örgüt kültürüne sahip olmanın güçlü veya zayıf derecesini ayırt etmek de önemlidir. İyi bir organizasyon kültürü varsa, örgütsel değerler daha iyi korunur ve ilişkilendirilir.
((Wagner 2010, s.190), kültürün dört işlev elde etmek için kullanıldığını düşünmektedir:
* Organizasyonun kimliğini tanımlamak ve tüm üyelere böyle bir anlam için personel tarafından gelenek, değer ve algı yaratmak ve genel amaç duygusunun artmasına yardımcı olmak için duyurmak.
* Örgüt üyeleri arasında entegrasyon ve işbirliği ve kimlik kültürünü teşvik ederek düzenin istikrarını teşvik etmek.
* Davranış Birliği: İşler örgüt üyeleri arasında ve bir kavramla birleşik bir şekilde gerçekleştiğinde, organizasyonun kültürüne hizmet eder ve işteki davranışları koordine eder.
Bu nedenle, kültür büyük ölçüde dışarıdan imaj geliştirmeye katkıda bulunur ve örgüt bir eğitim kurumu, aile veya okul gibi olur. Sonuç olarakkuruluşun dahili ve harici ve aynı zamanda farklı firmalar ile güven ilişkileri geliştirir ve personeli eğitmek için tasarlanmış bir görüntü yansıtır.
Örgütlerde kültürün öneminin aşağıdaki üç adımla görülebileceği vurgulanmaktadır: (Taher, 2007: 296).
* Tarih duygusunun oluşturulması:Köklü kültür, tüm iyi performans hikayelerini
ve organizasyondaki seçkin kişileri anlatan tarihsel bir yöntemi temsil eder.
* Birlik hissi bulma:Kültür davranışları yönlendirir, rollere anlam verir ve ortak
değerleri geliştirir.
* Artan personel değişimi:Karar verme ve görev güçlerini geliştirme ve farklı
bölümler, gruplar ve bireyler arasında koordinasyon sağlar.
1.4.Örgüt/İş Kültürünün Özellikleri
İş kültürünün özellikleri, kültürün kendisi açısından bakılabilir. İş kültürüne olan bağlılığın derecesi ve gücü, bir organizasyondan diğerine ve hatta aynı organizasyon içinde bile değişkenlik gösterir.
İş kültürünün en önemli özelliklerden bazıları şunlardır: * İş kültürü karmaşık bir sistemdir.
* İş kültürü, toplam, sürekli ve sürdürülebilir bir sistemdir.
* İş kültürü, edinilmiş, değişen ve gelişen bir sistemdir.
* İş kültürü adaptasyon kalitesine sahiptir.
Örgüt kültürünün, çalışma ortamındaki sosyal ve teknik sistemlerden etkilenmenin yanı sıra, örgütün tüm operasyonlarının sonucu anlamında bir organizasyonun simultane girdi ve çıktısı olarak görülmektedir. Başka bir deyişle, çalışma ortamı, personelinortak olan değerler, tutumlar ve varsayımlar kümesinden etkilenir. Bu, kültür çıktılarından biri için yönetim davranışı ile gerçekleştirilen stratejiler, örgütsel yapılar ve işlemler anlamına gelir. Bu nedenle, örgüt kültürü aynı zamanda örgütsel bir girdi ve çıktıdır, bu da değişmeyi zorlaştırır ve değişen girişimler genel olarak örgütlerde büyük dirençle karşı karşıya kalır(Salah Ben Saad, 2008: 52).
Şekil 1.1. örgüt kültürünün çifte görevini göstermektedir:
1.5. Örgüt Kültürünün Unsurları
Örgüt kültürü, bir organizasyon içindeki personel davranışı üzerinde aşırı etkiye sahip olan ve örgütün çalışan personelinin örgütün aktif üyeleri olarak düşündükleri ve algıladıkları yolun bileşimini oluşturan ve organizasyondaki şeyleri gözlemleme
Patterns of organizational behavior
internal surroundings External surroundings
Organizational culture
ve yorumlama yolunu etkileyen bir dizi unsur veya güçten oluşan bir sistemdir. Ve birçok literatür ve örgüt kültürünün unsurları özü ve örgüt kültürünün özellikleri genel bir görüntü verebilir.
1.5.1. Örgüt Kültürünün Sembolik Elemanları
Somut sembolik unsurlar; personeli çevreleyen ve kültürel doğa ile faaliyet uygulamaları sırasında somut motive edici kaynağı oluşturan fiziksel unsurlar, nesneler ve bileşenlerdir.
Sembolik davranışsal unsurlarıTrice ve Beyer (1984) özel günlerde yapılan ritüeller ve törenler aracılığıyla örgüt kültürünü inceledikleri zaman ve festival ve gelenek gibi örgüt içindeki mevcut bazı değerleri ve ilişkileri güçlendirecek şekilde katkılarıyla ilişkilendirmiştir.
Sözlü sembolik unsurlar; insantarafından telaffuz edilen belirli etkileri ile ses formları, değişim ve tek ifade aracı olarak kabul edilmektedir (Brush, 2007: 58).
1.5.1.1. Hikayeler ve geçmiş olaylar
Kültürün derin değerlerini ve geleneklerini yorumlayan çalışma ortamında meydana gelen geçmiş olayları anlatır. Her organizasyon için, bu konuda anlatılan özel bir hikaye vardır. Bu tür hikayeler organizasyonun kökenini, temel stilini ve değerlerini ve günlük rutinle yaşamı renklendiren küçük şeyleri tanımlar.
Yeni çalışanlar için organizasyon yeni bir kültür gibidir. Onunla nasıl uyum sağlayacağını ve kötü hatalardan kaçınmayı öğrenmelidir. Ve bir kişi yabancı bir ülkeye seyahat ettiğinde, ona bir yerden diğerine nasıl taşınacağını gösteren,başka bir kültürü gerçekçi bir şekilde anlamayı sağlayan farklı bir harita türü, sosyal bir haritaya sahip olması çok faydalıdır. Organizasyon hikayeleri, bu sosyal bölgenin haritasını çizmenin önemli bir yöntemidir.
1.5.1.2. Mitlerve Efsaneler
Fantastik detayları ile bazı ilginç tarihsel olayların geçmiş hikayeleri vardır. Arkalarındaki amacı iletmek ve organizasyon personeli belirli değerleri uygulamak
ve sosyal simgeleri olarak insan deneyleri ve deneyimleri tanıtmak ve onları eski insanların deneyimlerinden dersler çıkarmak için kullanılır (Bay Jalab 2011: 618). Öte yandan bunlar efsanevi hikayelerdir ve gerçeklerle karışık kurgular ile abartılı bazı çatışmalar veya karışıklık yaratmakta ve gerçek bilgileri gizlemektedir.
1.5.1.3. Şaka ve Espriler
Bunlar komik bir şekilde sunulan bazı sözlü ifadelerdir. Örgüt kültürüyle ilgili önemli mesajlar iletilebilir ve organizasyon içinde huzurlu veya endişeli bir atmosferi yansıtabilir. Şakalar ve oyunlar, sevgi ve samimiyeti ifade etmek ve personel arasındaki bazı çatışmaları hafifletmek için metaforik teknikler olarak kullanılır. Bunlar, Örgüt üyeleri arasındaki iletişim engellerini ortadan kaldırmak için partilerde kullanılan insan araçlarıdır. Ayrıca, örgüt üyelerinin bazılarının bazı idari veya davranışsal uygulamalarını düzeltmek isteyen eleştirel, esprili ve olumlu bir şekilde de sunulabilirler.
1.5.1.4. Kahramanlar ve sosyal simgeler
Kahramanlar, hikayelerin ve efsanelerin sosyal simgeleriyle ilişkilidir. Bu tür cesaret timsali kahramanlar genellikle ders almak için gerçekten öğreticidir. İslam ve Arap tarihinde peygamber yoldaşları ve takipçileri ve ünlü kahramanlar hep var olmuştur. Cesaret, sanat, felsefe, tıp ve yönetim konularında geçmiş ve şimdiki hikayeleri gibi uzun tarih boyunca Arap kahramanların birçok cesaret ve kahramanlık hikayeleri vardır. Bu tür kahramanlık, modern organizasyonlarda rol modeli ve örnek olarak alınmaktadır.
1.5.2. Bilişsel Elementler
Örgüt kültürü, çalışma ortamında hakim olan bir kavram ve varsayımlar ve ortak anlamlar sistemi olduğundan, herhangi bir organizasyonda örgüt kültürünün çekirdeğini oluşturan birçok bilişsel unsur ve bileşen vardır.
1.5.2.1. Örgütseletik ve değerler
Kasab (2011), insanların inandığı ve kendi aralarında kabul ettikleri, ahlaki ve fiziksel eylemlerini yargılamak için kullandıkları bir dizi ilke ve kod ve yüce ideal olduğunu ifade etmektedir. Bunlar, karar verirken ve davranış önceliklerini belirlerken atıfta bulunulabilecek önemli standartlardır ve aynı zamanda organizasyondaki standartlara ve davranış kalıplarına anlam verirler. Böylece, bireyin davranışları ve başkalarının davranışları için değerlendirme kriterlerini temsil ederler. Değerler çevreden çekilir ve dini değerler, sosyal yetiştirme, geçmiş deneyim ve bireyin ait olduğu grup en önemli değer kaynaklarıdır.
Örgütsel etik konusuna gelince, onlar referans değerleri, inançları ve ilkeler ile örgüt içinde ve örgütün dışında tüm paydaşlar arasında doğru etkileşim ve örgüt arasında doğru yollar kurulmasına katkıda bulunan bir dizi unsur vardır. Örgütsel etik, sosyal, mesleki ve kişisel etik kaynakları arasındaki etkileşimin sonucudur.
Belirli meslekleri yapanlara uygulanan davranış standartları olan mesleki etik de vardır. Bir mesleği devralan kişinin mesleğin etiğine uyması gerekir.Çünkü; toplum davranışları belirli standartlarla dolmadıkça gerçekleştirilemeyen değerli mal ve hizmetler vermeyi değerli bulmaktadır.
1.5.2.2.Örgütsel inançlar
Örgütsel inançların, bireyin belirli bir şeye doğru taşıdığı kavramsallaştırılmış fikirlere atıfta bulunduğunu ve gerçekleri ne kadar algıladığımızı ve bilgiye, görüşlere ve inanca dayandığını gösterdiklerini belirtmektedir. Bazı inançlar olumsuz ve diğerleri olumlu olabilir. Bu nedenle, sorumluluk geliştirmek ve personel arasındaki olumlu inançları uygulamak ve negatif olanlardan kurtulma sorumluluğunu yönetiminüstlenmesi gerekmektedir (Jalab, 2011: 620-621).
1.5.2.3. Normlar, gelenekler ve müşteriler
Gelenek ve göreneklerin, bireyin yaşadığı toplumun değerlerini oluşturduğunu ve örgüt personeli ve organizasyon için yararlı standartlar olduğu ifade edilmektedir.
Örneğin, bazı kuruluşlar aynı organizasyonda hem baba hem de oğul istihdam olmaz. Bu tür durumlar genellikle yazılmaz ve zorunludur (Bilal, 2009: 358).
1.5.2.4. Örgütselbeklentiler
Kuruluşla çalışan arasında kişisel bir sözleşme vardır. Yani personelin organizasyondan ne beklediği ve bunun tersi (Frihat, 2009: 266), örgütün personelden beklentisinin ne olduğunu gösteren yazılı veya sözlü bir akit vardır.
1.5.2.5. Davranışkuralları
Davranış Kuralları, personelin belirli koşullardaki davranışının doğru veya yanlış olup olmadığını belirleyen ilkelerdir. İlkeler, personelin kendi aralarındaku durumlarla nasıl başa çıkılacağı ve birbirleriyle müzakereler yoluyla örgüt içindeki sorunlarla nasıl başa çıkılacağı konusunda net ve tutarlı bir davranışa ulaşmayı amaçlamakta olup belirli bir süre boyunca oluşturulmuştur. Bunlar, kuruluşun personeli tarafından başkalarının davranışları hakkında yani, doğru davranış standartlarını tanımlayan beklentilerdir.
1.5.2.6. Kuruluşundili
Personel ve yönetim tarafından aralarındaki usul, operasyonel ve idari süreçleri tanımlamak ve tanımlamak için geliştirilen,sadece kuruluşun personelinin anladığı kavramları ve teknik terimleri, kelime ve ifadeleri içerir.
1.6. Örgütselkültürün seviyesi
Örgüt kültürünün birçok önemli seviyeye ayrıldığı,
* Örgüt kültürü,
*Toplum,
Olmak üzere üç temel düzeyde var olan bir dizi unsurla geliştirildiği ifade edilmektedir. (Mustafa Mahmud, 2004: 94-95)
Bu seviyedeki kültür, örgütün var olduğu ve üyeler tarafından toplumdan örgüte aktarılan toplumda hakim olan değerleri, tutumları ve kavramları temsil eder. Bu kültür, eğitim sistemi, siyasi sistem, ekonomik koşullar ve devletin idari yapısı da dahil olmak üzere bir dizi sosyal güçten etkilenir. Örgüt, stratejisini, misyonunu, hedeflerini, standartlarını ve uygulamalarını etkilediği için toplumun kültürünün bu genel çerçevesi içinde çalışır. Organizasyonunstratejisinin, ürünlerin, hizmetlerin ve politikaların, örgütün bu toplum tarafından yasallığı ve kabul görmesi ve misyon ve hedeflerine ulaşabilmesi için toplumun kültürüne uygun olması daha uygun olacaktır. Üç düzeyde bölünmüş olarak tanımlanan kültür, Şekil 1.2.’de gösterilmiştir (Shine, 2009: 21).
Görsel organizasyon yapıları ve süreçleri
Stratejiler, hedefler, felsefeler (savunulan gerekçeler
Bilinçsiz, verilen inançlara yönelik algılar
* Birinci seviye: Eserler, şantiyede kolayca gözlemlenebilen ve mimari mühendislik,
dekorasyon, özel tasarımlar, logolar, sanat ürünleri...vb.unsurları içeren deliller sağlar.
* Seviye iki: Örgütsel değerler, işin gerçekleştirilme şeklini oluşturur. Örneğin,
belirli bir organizasyonun grup çalışma prensibine inandığı söyleyenilir. Ancak kabul
Eserler
Benimsenen değerler
Temel temel varsayımlar
edilen değerler, organizasyon içindeki çoğu karar vermenin, ilgili personel olmadan yapıldığını göstermektedir.
* Üçüncü seviye: Temel varsayım, organizasyonu başarıya götüren unsurlar,
personelin (örneğin pay sahipleri ve liderler) değerleri, inançları ve insan doğasından etkilenen hususlardır. Örneğin, kuruluşun hissedarı ürünü geliştirmekten sorumluysa, iyi hizmet sunduğu yüksek kalitede pazara gitmek zorundadır ve bu nedenle en yüksek uyum derecesine sahip (tedarikçi) seçme hakkına sahiptir.
1.7.Örgüt Kültürü Türleri
Birçok araştırmacı, birçok insan, sosyal ve ekonomik düşüncenin yanı sıra bir toplumdan diğerine farklılık gösteren medeniyet ilerlemesinin seviyeleri nedeniyle örgüt kültürünün sınıflandırılması hakkında çok sayıda bakış açısına atıfta bulunmaktadır. Belirli kritere dayalı bu tür organizasyon kültürleri burada kısaca açıklanmıştır.
1.7.1.Güç Açısından
Bu sınıflandırma, en başarılı Amerikan şirketleri hakkında Deal ve Kennedy (1982) tarafından yapılan çalışmalara dayanmakta olup, kurum kültürü aşağıdaki türlere ayrılmaktadır:
* Güçlü kültür: Bu tür bir örgüt kültürü, organizasyonda çalışan çoğu personelin
ortak değerlere ve inançlara bağlılığı ve güçlü bağlılığı olduğunda mevcuttur. Kuruluşun güçlülüğü, değerlerin ve inançların tutarlılık derecesini ve birbirlerine nasıl uyduğunu değerlendirerek değerlendirilebilir. Dahası, bu tür bir kültür hayatta kalır ve uzun süre devam eder.
* Zayıf kültür: Organizasyon personeli tarafından ortak değerlere ve inançlara daha
az bağlılık ve düşük bir anlaşma düzeyi olduğunda, örgüt kültürü zayıf olarak tanımlanabilir. Çünkü organizasyon üyeleri tarafından geniş bir kabul görmemiştir ve bu nedenle bu tür bir kültür, organizasyonun performansı ve verimliliği üzerinde çok az etkiye sahiptir. Bu tür bir kültür en iyi şekilde somutlaşabilir (Yunan Tapınağı). Genellikle bürokrasiyi gerçek haliyle andırır. Tapınağının tepesi karar verme yeridir.
Tapınağın sütunları, üstte alınan kararları yerine getirmesi gereken organizasyonun iş birimlerini yansıtır. Kültürün gücü, sütunlarındaki uzmanlığında yatmaktadır.
İş uzmanları arasındaki etkileşim, iş tanımı, prosedürleri, ilkeleri ve sistemleri ile gerçekleşmektedir. Koordinasyon, personel şefi üzerinde dar bir kısıtlamaya sahiptir ve bu koordinasyon, gerekli entegrasyonu sağlamak için system tarafından sağlanmaktadır.
Diana; iş pozisyonunun gücünün otoritesini doğru ve geçerli bir konu olarak görürken, kişisel gücün kabul edilemez olduğunu ifade etmektedir. Sistemin verimliliği, kişilerden ziyade ilkelere olan sadakate bağlıdır. Örneğin, satış işlemi satmak için atanan kişi tarafından üstlenilen ve satın alma da satın almayı üstlenen kişiye atanır. Öte yandan, reklam gelirleri ve harcamaları muhasebeden sorumlu ofis tarafından yapılmaktadır. Handy de böyle bir kültürün istikrar ve sürekli değişim özelliğine sahip kuruluşlar ile devam edeceğini belirtmektedir(Diana C. Pheysey, 2003: 16).
Kültürün işlevleri göreceli stabiliteye sahip ortamlarda uygundur ve değişime hızlı tepki vermesi nedeniyle değişen ortamda garanti edilmez.
1.7.2.Tip Açısından
Örgüt kültürününtip açısından aşağıdaki üç türe ayrıldığı ifade edilmektedir (Hodgettes & Krock, 1992, s. 450):
* Bürokratik kültür:Yetki ve sorumluluk ile karakterize edilir. Bilgi akışı ve
hiyerarşik kontrol sistemlerinin yanı sıra çok yüksek düzeyde organizasyon, koordinasyon ve düzenleme çalışmaları yapılmaktadır.
* Yaratıcı kültür:İşin başarı ve risk ile karakterize edildiği organizasyonlarda
bulunur ve sürekli baskı durumunda personelin ön plana alınmasına yol açar. Bu tür organizasyonlar risklidir çünkü yaratıcı ve zorlayıcıdır. Örneğin (Renault) şirketinde yaratıcılığın kuruluşun sabitlerinden biri olduğunu görülmektedir. 2006 yılında, Renault'daki İnsan Kaynakları Yönetimi Sayın Michel de Virville, şirketin ve yöneticilerin şirketlerinin ve tutumlarının kaderi hakkında düşünmeleri gerektiği
fikrini vurgulamış, ayrıca, organizasyon kültürünün önemi ve gelişimi diğer uzmanlar tarafından da doğrulanmıştır.
Örgütleri çevreleyen değişikliklerden dolayı, yaratıcılık pek çok örgüt için bir zorunluluk haline gelmiştir. Başarılı organizasyonlar bugün güçlü bir kültüre sahiptir ve uyarlanabilir ve gelişmeye hazırdır.Çünkü yöneticilerinin kalplerinde derin bir yaratıcılık vardır.
Şekil 1.3., kuruluştaki yaratıcı kültürün gücünü ve esnekliğini göstermektedir
Güç
Esneklik Uyarlanabilir ve güçlü
Güç ve adaptasyon ile karakterize
Sert, çok kararlı Ve seçkin
Esnek ve tutarlı Orijinal, seçkin Ve pazara açık Zayıf
Netlik eksikliği ve ayırt edici
tutarlı
Şekil 1. 2. Organizasyon Kültürünün Gücü ve Esnekliği
* Destekleyici kültür (insan empatisi): Tutarlılık ve takım ruhu ile çalışma
beraberinde ilişki, işbirliği, bireysel özgürlük, insan ilkeleri ve grup çalışmalarına yönelik yaklaşımlar ile karakterize edilebilecek olan kültürdür.
1.7.3. BaskınOlma Bakımından
Grifflen, (1993) baskınlık bakımından örgüt kültürünühakim ve ikincil kültür biçiminde değerlendirmiştir:
* Hakim (Baskin) kültür:Organizasyonun çoğu çalışanı tarafından paylaşılan ve
* İkincil (kısmi) kültür:Az sayıda çalışan tarafından benimsenen ve belirli
profesyonel grup veya belirli idari birim üzerinde bulunan bir kültürdür.
1.6.4. Pozitif ve Negatif Kültür
Örgüt kültürü ayrıca pozitif örgüt kültürü ve negatif örgüt kültürü olmak üzere iki grupta da incelenmektedir (Amal Mustafa, 2008:65-68)
*Pozitif (güçlü) kültür:Örgüt ve personel değerleri arasındaki uyumu yansıtan bir
kültürdür. Bu bakış, kuruluşun kendilerini olumlu davranan ve olumlu bir kültür oluşturabilen,kalkınma ve olumlu değişim için hazır ve aynı zamanda organizasyon için bir güç ve rekabet avantajı noktası oluşturan çalışanlara sahip olmayı sağlar.
* Olumsuz (zayıf) kültür:Organizasyonun personel değerleri ve örgüt değerleri
arasındaki mevcut farklılıkları, organizasyonun herhangi bir gelişmeyi engelleyebilecek ve ele alması gereken zayıf noktalar arasında düşünülebilecek büyük engelleri yansıtır. Burada, olumlu kültüre sahip kuruluşların özellikleri ile olumsuz kültür özelliklerine sahip kuruluşların özellikleri arasındaki farkları göstermek için Tablo 1.1. paylaşılmıştır.
Tablo 1. 1. Pozitif Kültür ve Negatif Kültür Arasındaki Temel Farklar
Kültür Parametreleri
Negatif Kültür Pozitif Kültür
Mesaj, vizyon Ve değerler
Belirsizlikle karakterize edilen, organik olarak birbiriyle ilişkili olan bu üç konu hakkında net bir vizyon yoktur.
Mesaj, vizyon ve değerler açıkça resmileştirilir ve müşteri odaklı ve paydaş bakış açısı ile geliştirilir.
Hedefler Nicel olarak ölçülebilir değil, zamanla
sınırlı değil, anlaşılabilir değil ve personele açıklanmaz.
Uzun vadeli hedefler, organizasyon performansı ve bireyin performans değerlendirme kriteri için kılavuz olarak kabul edilir
Liderlik tekniği
Tek taraflı, karar verme sadece üst yönetim ile sınırlıdır.
Personel çabaları değerlendirilmekte, karar verme yanında iyileştirme, geliştirme ve yükseltme yöntemleri önerilmektedir.
Takım
çalışması ruhu
Farklı gruplar ve bölümler arasındaki anlaşmazlıklar ve çatışmalar ile farklı departman seviyeleri iş özelliğidir. Hatalar işlendiğinde suçlama eğilimi de vardır.
Personel kısmen veya tamamen gruplar halinde çalışır. Amaç performansı artırmaktır. Üst yönetim ekip çalışmasını teşvik eder ve eğitim
Takım içinde çalışma için ilgi eksikliği
hakim ve kişisel ilgi yaygındır. sağlar ve grup çabaları takdir edilir.
Uyuşmazlık çözümü
Üst yönetim anlaşmazlıkları içeren taahhütte bulunur. Herkes sorunla karşılaşabilir. Herkesin birbirine katlanması veya çelişmemesi gerekir. Bu nedenle, çalışanlar duygularını gizleme eğilimindedir ve bu da performansa olumsuz yansır.
Yönetim, çalışanları çatışmalarla
olumlu başa çıkmaya ve
anlaşmazlıkları çözmeye teşvik eder.
Bunların yanında örgüt kültürü aşağıdaki gibi dört başlıkta da gruplandırılarak incelenebilmektedir (Quinn & Cameron, 2006: 37-45):
* Klan kültürü:Büyük ölçüde aile sistemlerinde bulunur. Kabile kültürü dahili
olarak insan kaynaklarının geliştirilmesi, personel taahhüdü, ahlaki ruh, örgüt üyeleri arasındaki sosyalleşmeler, örgütsel sadakat ve gelenekler ve personel arasındaki kaynaşma üzerine yoğunlaşmaktadır.
*Adhokrasi kültürü: daha fazla iş özgürlüğü, uyum, esneklik, yaratıcılık, risk ve
geleceği bekleyerek yaratıcılık, yeni kaynakların büyümesi, geliştirilmesi ve organizasyon içindeki personelin birliği üzerine odaklanır.
* Piyasa kültürü: Dış atmosfere yöneliktir ve ilkeler, iş gizliliği, karar vermenin
merkezileştirilmesi dahil olmak üzere iç kontrol ile karakterize edilmiştir. Aynı zamanda, başkaları üzerinde üstünlük sağlamak ve rekabet avantajı elde etmek için çabalayarak organizasyon içindeki personelin birliği sözkonusudur. Bu nedenle, piyasa kültürü kuruluşun ana hedeflerinden biri gibi;ilk olarak nakit değişimi, kârlılık, müşterilerin sağladığı istikrarlı bir temeli güvence altına alan ve kârlılık elde eden piyasa dinamikleri ile çalışır.
* Hiyerarşi kültürü:Hiyerarşi kültürü genellikle istikrar ve projeksiyon vurgulayan
kuruluşlarda bulunmaktadır. Çevre nispeten istikrarlı ve görevleri ve işlevleri entegre ve tutarlı olduğu için aynı zamanda ilkeleri ve resmi politikalara bağlıdır. Kültürü hiyerarşi ile karakterize edilen organizasyonlar,koordinasyon ilkelerine ve operasyonlarına, kontrol ve sorumluluk dinamiklerine kadarkarar verme otoritesinden net çizgilere başarının anahtarı olarak değerlendirilmeye eğilimlidir.
2. BÖLÜM
İŞGÖREN PERFORMANSI
2.1. Çalişanlarin Performansi
İlk bölümde yapılan tanımlamalar üzerine bu bölümde, organizasyonda personel performansı, tanımı ve örgüt çevresi ile personel performansının nasıl değerlendirileceği paylaşılmıştır.
2.2. Organizasyonun Ekonomik Performansının Tanımı
Personel performansı için birden fazla tanım olmuştur. Buna personel performansı, insan kaynakları performansı, profesyonel performans, iş performansı denmektedir. Bu çalışmada araştırmacı, personel performansı terimini kullanacaktır.
Personel performansını belirlemeden önce, birçok araştırmacının farklı tanımladığı organizasyonun ekonomik performansının tanımından başlanacaktır.
Venkatraman ve Ramanujam(1986) personel performansını, kuruluşun bağımsız hedeflere verimli bir şekilde ulaşma yeteneğinin işareti olarak tanımlamıştır. Personel performansını bazı kaynaklarda hedef başarı düzeyi olarak tanımlanırken (A. Burland, 1995: 271), kimisi de kuruluşun ekonomik performansını; müşterileri için değer oluşturmak ve ihtiyaçlarını maliyet, zaman ve çabaya göre yerine getirmek olarak görmüştür (Philippe Morino, 2001: 11).
Organizasyonun ekonomik performansı ayrıca; doğaları ne olursa olsun örgütsel hedeflere ulaşmak ve bu başarı doğrudan anlaşılabilir veya sonuçlarla veya sonuçlara yol açan yöntem veya sonuç ya da çıktıya (work) götürensüreç olarak tanımlanmaktadır (Anne Maris, 1996: 22).
Genel anlamda; rganizasyonun hedeflerine ulaşmak ve mevcut girdilerden maksimum çıktı sayısını elde etme yeteneğiolarak örgütsel performans, belirli bir süre boyunca sorumluluğa uygun olan başarılı çalışmalara yönelik bireyin kalitesini, miktarını, bilgisini veya yaratıcılığını içerir. Başka bir deyişle, değerlendirme sistemlerinin güvenilebilecek bazı standart parametrelere sahip olması gereğini ifade etmektedir(Wong & Wong, 2007; Prajogo, 2007).
Organizasyonlardaki performans, örgütsel performans ve iş performansından ayrılabilir (Otley, 1999). Otley'ye göre, kuruluşların performansı, çalışanların performansına (iş performansı) ve kuruluşun ortamı gibi diğer faktörlere bağlıdır. Örgütsel ve iş performansı arasındaki ayrım açıktır. İyi performans gösteren bir organizasyon, hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşan bir organizasyondur.Başka bir deyişle: uygun bir stratejiyi etkili bir şekilde uygulayan (otley, 1999) iş performansı, bir çalışanın çalışmasının tek sonucu olarak da ele alınabilir (Hunter, 1986).
2.3. Personel Performansı Kavramı
Bir organizasyonda, performans genellikle kuruluşun çalışanlarından herhangi birinin kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına ne ölçüde katkıda bulunduğu olarak tanımlanır (Luthans ve Stajkoviç, 1999). Pfeffer, (1994), işçilerin hizmet odaklı organizasyonlarda önemli bir rekabet avantajı kaynağı olduğunu vurgulamış, buna ek olarak, personel performansı organizasyonda önemli bir rol oynadığını belirtmiştir. Güngör, (2011), çalışan performansının başlangıçta çalışanın yaptığı iş olup personel performansının şunları içerebileceğini belirtmiştir:
*Üretim miktarı,
*Üretim kalitesi,
*Üretim zamanlaması,
*İş yerinde varlığı ve
Dead rick & Gardner's (1997), işçilerin performansını "belirli bir süre içinde her yazı için elde edilen sonuçların kaydı" olarak tanımlamıştır. Öte yandan, birçok şirket çalışanların yeteneklerini ve sonuçlarını belirlemiş, kötü çalışan performansı artan müşteri şikayetleri ile bağlantılı iken iyi çalışan performansı, hizmet kalitesi artan tüketici bilinci ile ilişkili bulunmuştur (Darden & Babin, 1994).
Küçük (2017) performansı; sektör açısından kabul edilebilir standart alt yapı veya niteliklerdeki belli bir işletme, birim veya işgörenin, belli bir dönemde ortaya koyacağı çıktı miktarı olarak ifade etmiş, işletme performansını, işletmenin sahip olduğu kıt ekonomik kaynaklarını etkin ve verimli bir biçimde kullanarak amaçlarına ulaşma becerisi biçiminde tanımlamıştır (Küçük, 2017: 333).
Küçük; performansın belli dönemde elde edilen çıktı olarak ifade edilmesi, önceden belirlenmiş çıktı miktarına ulaşma derecesine ise performans düzeyi denmesini doğru bulmaktadır. Bunun için standart performans rakamları belirlenebilir, gerçekleşen ve ölçülen performanslar, bu düzeyi ne ölçüde karşıladıklarına göre değerlendirilebilir. Standart performans; belli bir yöntemin bilinmesi ve standartlar çerçevesinde uygulanması halinde kabul edilebilir nitelik düzeyindeki işgücünün elde edeceği çıktı miktarıdır (Küçük, 2017: 334).
Son olarak, personelin performansı "fabrikadan beklenen ilgili faaliyetler ve bu faaliyetlerin ne ölçüde gerçekleştirildiği" olarak anlaşılabilir.Birçok işletme yöneticileri daha sonra personel iyileştirme alanları belirlemenize yardımcı olmak için yıllık veya üç aylık bazda çalışan başına personel performansını değerlendirmektedir.
Bilinen araştırmacıların yukarıda belirtilen tanımlarına dayanarak, personel performansı için bu prosedür tanımı verilebilir: Performans; organizasyon içindeki personel tarafından,
amaçlanan hedeflere ulaşmak için bu çalışmayı yönlendiren prosedürler ve teknolojiler dahilinde gerçekleştirilen çalışmadır.
2.4. Personel Performansı Belirleyicileri
Bireysel performans düzeyini belirlemek, bu seviyeyi tanımlayan faktörleri ve etkileşimlerini bilmeyi gerektirir. Bu faktörlerin çokluğu ve her birinin etkisinin kapsamını ve bu konuyu ele alan önceki çalışmaların farklı sonuçlarını bilmenin zorluğu nedeniyle, araştırmacılar performansı ve etkileşimlerini etkileyen faktörleri
belirlemede birçok zorlukla karşı karşıya kalmaktadırlar. Bazıları personelin çalışanlar tarafından etkilendiğini değerlendirmiştir.
Çalışan ve yapılan iş büyüme için verilen performans düzeyi olarak iş ve gerekli görevleri, yükümlülükleri, karşı karşıya kalınan zorluklar ve fırsatlar performans düzeyini ayarlamak önemli bir belirleyicisidir. Performansın diğer belirleyicileri olarak bilgi, beceri, verimlilik, ilgi ve değerler kabul edilmektedir. Buna ek olarak, organizasyon ortamı ve sağladığı finansal kaynaklar ve organizasyon yapısı (esnek veya durgun), önleme teknikleri, liderlik türleri de dahil olmak üzere geçerli durumlar, performans seviyesinin ayarlanması için önemli belirleyicilerdir.
Performans belirleyicilerinin, aşağıdakileri içeren üç değişkene bağlı olduğu söylenebilir (Mursi & Sabag, 1988: 28):
* İşyerinde genişletilmiş çaba: İş ve performans elde edecek motivasyonu
gerçekleştirmek için bireysel coşku derecesini yansıtır.
* Bireysel yetenekler ve nitelikler:Çabanın bağlı olduğu bireysel yetenekler ve
önceki deneyimlerdir.
* Bireyin iş rolünün algılanması:Organizasyonda hareket ettiği algılarının ve
izlenimlerinin performansı sırasında bireyin kişisel davranışıdır (El harbi, 2003: 56), Personelin yetenek ve güdüsünün performans belirleyicilerinde iki ana değişken olduğu ifade edilmektedir. Bazen çalışanın yeteneği ile iş üretmesi ve tersi için bir motivasyon kalmadan mümkün olmayabilir. Örneğin, bir çalışanın güçlü bir iş motivasyonu olabilir, ancak çalışma yeteneği olmadan güdü, yetenek ve performans arasındaki ilişkiyi bozacaktır (Amer & Khalaf, 1983: 63).
Belirli bir kategorinin performansının belirleyicileri, başka bir kategorinin aynı belirleyicileri değildir.Belirli bir organizasyonda çalışan personel performansının belirleyicileri, başka bir organizasyonda çalışan personelin performansının aynı belirleyicileri olmayabilir. Beraberinde dış çevresel faktörlerin performans belirleyicilerinin tanımlanması üzerinde olumsuz veya olumlu etkisi vardır.
2.5. Personel Performans Standartları
Performans standartları, amaçlanan hedefleri ifade eden planlama araçlarıdır ve belirli bir etkinliği gerçekleştirmek için kullanılan bir planı veya yöntemi veya prosedürü yansıtır. Performans kriterleri ya da belirli performans standartları olmadan performansı ölçmek doğru bir karara ulaşmayı zorlaştıracaktır.
Performans standartlarını belirlemede izlenecek birkaç adım aşağıdaifade edilmiştir (Bay Naser Mohamed, 2004: 50).
* Seçim:İş yeni olabileceğinden ve daha önce hiç ölçülmediği ölçülecek iş ve
görevleri seçilir veya yeni tipik zaman çerçevesinin ayarlanmasını gerektiren iş performansı yöntemi değiştirilir.
* Kayıt:Çalışmanın yapıldığı koşullar ve teknikler ve faaliyet unsurları ile ilgili
gerçekleri ve verileri kaydetmek anlamına gelir. Bu aşama, iş tanımını ve bileşenlerine bölünmesini içerir. Bunlar, belirli etkinlik veya süreçte görünen parçalardır ve bir veya daha fazla temel hareketten yapılır.
*Kritik Analiz:Kaydedilen verileri seçmek ve en verimli araçların veya hareketlerin
kullanımını sağlamak ve verimsiz unsurları izole etmektir.
*Ölçüm:İşi ölçmek için doğru teknik tekniği kullanarak her elemanla veya zaman
açısından kullanılan iş miktarını ölçmektedir.
*Tipik Zaman Toplama:Her bir eleman için gözlem süresi hesaplanır, yeterli
sayıda gözlemden ve reel durumu gerçekçi bir şekilde temsil edecek kadar gerekli okumalardan çıkarılır ve gerekli doğruluğa ulaşılır. Kalitatif teknikler, örnek teorisinin kullanımı yoluyla ders sayısını tahmin etmek için kullanılır. Her eleman için normal zamanın hesaplanır.İş öğelerinin her biri için tipik zamana ulaşmak için kullanılabilir normal süreeklenir.
*Ayar (Setting):Bir dizi etkinlik doğru bir şekilde ayarlanır. Ölçülen zamanın
ayarlandığı çalışma yöntemi de belirli aktivite ve teknikler için tanımlanmıştır. Performans standartlarını değerlendirme süreci, toplumda hakim olan normların ve geleneklerin etkisi ve aynı zamanda organizasyondaki teknolojik ilerleme ve bilgi düzeyini ve çalışmalarını çevreleyen koşullar nedeniyle bir toplumdan diğerine ve bir organizasyondan diğerine farklılık gösterir.
2.6. Personel Performans Değerlendirmesi
Performans değerlemesi, üst yönetimden başlayarak en düşük işlerde çalışan personelle biten her düzeyde İnsan Kaynakları Yönetiminin organizasyonda uyguladığı önemli süreçlerden biridir. Gerçek performans ile amaçlanan performans arasında karşılaştırmanın yapılabileceği etkili yönetim kontrol araçlarından biridir. Personel performansının üstleri tarafından sürekli olarak izlenmesi nedeniyle departmanları aktif olarak çalışmaya iten bir araçtır. Astlar, üstlerinin gözünde üretken çalışanlar gibi görünmek ve daha yüksek değerleme seviyelerine ulaşmak ve bu nedenle belirlenen Teşvik ve ikramiyeleri almak için aktif ve verimli bir şekilde çalışmaya yönlendirilir. Ve sürecin amaçlanan hedeflere ulaşabilmesi için, IS, değerlendirme sürecinin nihai sonuçlarından yararlanmak için tüm tarafların katılımı ile düzenli ve doğru bir şekilde ele alınmalıdır.
Personel performans değerlendirmesi için birçok tanım vardır (Michel Armsstrong, 2009: 618), organizasyondaki kişisel performansın iyileştirilmesi yoluyla organizasyonun performansını iyileştirmek için sistemli bir süreç olarak tanımlamıştır. ((Duraisingam, 2005) personel performansının standart bir değerlendirmesinin sistemli yöntemi olarak tanımlar. (Avukat, 2010: 176) bunu birçok çalışan probleminin çözümüne katkıda bulunan bir tartışma ve diyalog süreci olarak tanımlar. Ayrıca, (Gray Dessler, 2003: 322), performans standartları açısından mevcut veya geçmiş bireysel performans değerlendirmesi olarak tanımlar. Bu sürecin şunları içerdiğini belirtti:
* Çalışma standartlarının belirlenmesi ve geliştirilmesi.
* Gerçek çalışan performansının bu standartlara dayanarak değerlendirilmesi.
* Çalışana performans eksikliklerinden kurtulmasını veya gerekli iş oranını aşmasını teşvik etmek amacıyla çalışana geribildirim vermek (SK Bhatia, 2007: 45) performans değerlendirmesini mevcut personel performansını değerlendirmek için sistematik ve düzenli bir yöntem olarak tanımlar ve gelecekte daha fazla yük ve sorumluluk taşıyan işlerde bulunma olasılığı.
Yukarıda belirtilen tanımlara dayanarak, şu ifade edilebilir; Değerlendirilmekte olan, çalışanın kendisine ve çalışana atanan işin performansıdır. Çalışan performansı, önceden belirlenmiş standartlara göre değerlendirilebilir. Performans değerlendirme, periyodik bir süreçtir. Başka bir deyişle, değerlendirme süreci süreklidir. Performans değerlendirme, çalışanlardaki farklı derecelerde belirli personel özelliklerinin değerlendirilmesini ve bu özelliklerin doğru kişiyi doğru yere koymak için kişilik ve yeteneklerle ilişkisini mümkün kılmak için çalışan performansının analitik sürecidir. Nihayet performans değerlendirme süreci belirli hedeflere dayandırılmalıdır.
2.6.1. Performans Değerlemenin Önemi
Bireysel etkinliği belirlemek için yapılan performans değerlendirmesi, mümkün olduğu kadar objektif ve ayrımcılıktan uzak durmaktan uzak tutulan doğru ilkelerdeki uygulamasından elde edilen avantajlar nedeniyle gerçekleştirilemeyen personel yönetimi politikalarından biridir. Performans değerlendirmesi uygulamasından yönetimin kazanabileceği en önemli avantajlar şunlardır:
* Moral değerler (spirits):Yöneticiler ve astları, iyi bir iletişim ve işlerinde
harcadıkları çaba ve enerjilerin yönetim tarafından değerlendirildiğini ve takdir edildiğini, yoldan çıkmadıklarını ve yönetimin arkasındaki asıl amacı bildiklerini bildiklerinde aralarında iyi ilişkiler kurar. Değerlendirme, değerlendirme sonuçlarına göre personeldeki zayıf noktaları düzeltmektir. Ayrıca, promosyonlar ve bonuslar iş verimliliğine ve işte uygunluğa dayanmaktadır.
*Çalışanların sorumluluklarının farkında olması:Birey, faaliyetinin ve
performansının doğrudan üstleri tarafından değerlendirmeye tabi tutulduğunu ve bu değerlendirme sonuçlarının işteki geleceği hakkında önemli kararlar almasına yol açacağını hissettiğinde, hem kendine hem de işe karşı sorumluluk duygusunu hissedecektir. patronlarının memnuniyetini kazanmak için işini en iyi şekilde yapmak için elinden gelenin en iyisini ve gayretini gösterecektir.
*Adil muamele sağlamak için bir araç:Yönetim, öznel bir performans
değerlendirme tekniğinin kullanılmasıyla, çalışanın işteki çabasına ve verimliliğine dayalı olarak ikramiye, teşvik veya promosyonlar almasını sağlar. Yönetim aynı zamanda tüm çalışanlara adil ve eşit davranılmasını sağlar. Dahası, personel
değerlendirmesi, sessiz çalışan ve herhangi bir ses çıkarmadan çalışan usta personelin verimini göz ardı etmeyi azaltır.
* Üstlerin izlenmesi:Performans değerlendirme, üst yönetimin, üstlerin çabalarını ve
denetim ve yönlendirme yeteneklerini incelemeleri ve incelemeleri için sundukları etkinlik raporlarının sonuçlarına dayanarak izlemelerini sağlar. Bu sayede üst yönetim, üstler ve astları arasındaki muamelenin niteliğini ve patronları tarafından verilen talimatlardan ne ölçüde yararlanabileceklerini tanımlayabilmektedir.
* Kontrol ve denetimin sürdürülmesi:Personel değerlendirmesinden öznel
sonuçlara ulaşmak, değerlendirme görevlilerinin sürekli olarak performans gözlemlerini yazabildikleri her çalışanın özel bir siciline sahip olmasını gerektirir ve bu görev üstlerin objektif kararlar almak için astlarını izlemelerini gerektirir.
* Seçim ve eğitim politikalarını değerlendirme:Performans değerlendirme,
çalışanların göstergelere göre seçiminde ve eğitiminde uygulanan yöntemlerin geçerliliğini ve başarısını performans değerlendirme düzeyine göre yargılamada bir seçimdir. Diğer etkili faktörler hariç tutularak verimlilik oranları yüksek olduğunda, eğitim programlarının yanı sıra çalışanların boşlukları doldurmak ve bunlardan kaçınmak için çalışanlardan ne kadar fayda sağladığını bilmekle birlikte, personel seçiminde ve istihdamında uygulanan iyi ve doğru yöntemin bir kanıtıdır.
2.6.2. Performans Değerleme Amaçları
Performans değerlendirmenin temel amacı, çalışanlara işlerinde etkinlikleri hakkında geri bildirimde bulunmak ve gelecekteki performanslarını geliştirmeye yönlendirmektir. Bu nedenle, personelin performanslarını, eğitim ihtiyaçlarını belirlemek ve gerekli iyi performans standartlarına ulaşmak için ellerinden geleni yapmalarını ve ardından ikramiye ve promosyonlar için uygun olduklarını kanıtlamalarını teşvik etmek esastır. Bu nedenle kuruluşlar, faydalı bilgiler sağlamak için personel performans değerlendirme sistemleri uygular. Personel değerlemenin başlıca amaçları şunlardır (Goel, 2008: 20):
* Çalışanlarını performanslarını iyileştirmeye motive etmek.
* Çalışanlar arasında ve çalışanlar ile diğer tarafların üstleri arasında ortaya çıkabilecek organizasyon çatışmalarında kaçınmak için adil bir şekilde ikramiye, teşvik ve terfi kararları vermek.
* Cezaları ve disiplin cezalarını gerekçelendirmek. * Eğitim ihtiyaçlarının tanımlanması.
* Gerekirse kuruluşun bireye atayabileceği özel işleri ve görevleri belirlemek. * Personele iş kalitesi ve etkinliği hakkında bilgi vermek.
* Organizasyon amaçlarının personele iletilmesi. Mevcut çalışanların performansını belirlemek ve dolayısıyla kuruluşun konumunu ve mevcut durumu ve gelişim ihtiyaçlarını tanımlamak.
2.6.3. Performans Değerlendirme Yöntemleri
Uygulanabilir çeşitli performans değerlendirme yöntemleri vardır. Bununla birlikte, araştırma, bir değerlendirme yöntemi seçmenin değerlendirmenin etkinliği üzerinde aşırı bir etkiye sahip olması nedeniyle araştırmaların geçerli ve adil bir performans değerlendirme yöntemi keşfetmeye devam ettiği ve doğru yöntemin seçimine tabi olduğu için, değerlendirmenin amacı, değerlendirme için uygun zaman, denetçilerin türü ve personel ve yönetim tekniği bakımından ölçümün tam oldugu bir yöntem eksikliği bulunmaktadır.
Bu yöntemlerin en önemlileri şunlardır:
2.6.3.1. Karşılaştırmayöntemleri
Bu yöntemler, değerlendirmenin bireysel performans konusundaki genel performansını kalan çalışanlarla karşılaştırmayı ve aşağıdakileri içeren karşılaştırma sonuçlarına göre azalan sıraya koyma ilkesine dayanır:
* Basit çalışanlar sıralama yöntemi:Çalışanlar, kuruluştaki benzer işlerin diğer
çalışanlarına kıyasla genel performanslarına göre sıralanır ve aynı görev ve işleri yaparlar. Değerlendirme görevlisi (denetim otoritesi), çalışanı daha iyi performansla değerlendirmeye başlar ve listenin en altında en iyi performansa sahip çalışana ulaşana kadar onu listenin en üstüne koyar ve böylece liste en iyiden en aza inerek sıralanır.
Bu yöntem, bireyin başkaları ile kıyaslanmasına, personel performansındaki kolaylıkla ayırt edilebilen farklılıklar olduğunu varsayar. Genellikle ücretlerin, ikramiyelerin veya promosyonların belirlenmesi veya artırılması amacıyla kullanılır. Bu yöntem sadeliği ve netliği ile daha iyi bilinir ancak çalışanlar için geri bildirim eksikliği nedeniyle eleştirilir. Değerlendirme görevlisinin lehtarlığından ve objektif olma eksikliği nedeniyle değerlendirmenin tarafsızlığı ve doğruluğuetkilenebilir. Çok sayıda çalışan olması durumunda uygulama zorluğuna ek olarak karşılaştırma veya değerlendirme standartları içerir. Ayrıca, bu yöntem çalışanlar arasındaki performans farklarının boyutunu da belirlemez.
* Alternatif veya değişim yöntemi:Bu yöntemde, en iyi performans,
değerlendirilecek olan kurum çalışanlarının bir listesi yapıldıktan ve en iyi performans gösteren çalışanlar en üst sırada, en kötü performans gösteren çalışanlar ise listenin en altında yer aldığından en kötü performanstan ayrılmaktadır. Kalan çalışanlar listesinden en iyi performansa sahip çalışanları seçerek eylem tekrarlanır ve ikinci sırayı alır ve en kötü performansa sahip çalışanlar seçilir ve liste tamamlanana kadar en alttaki listeye yerleştirilir. Değerlendirmeler burada, liste tamamlanıncaya kadar alternatif olarak en iyi performanstan en kötü performansa kadar yapılır. Bu yöntem basit sıralama yönteminin değiştirilmiş bir şekli olduğu için avantajlar ve dezavantajlar açısından basit yöntemden farklı değildir.
* Eşli karşılaştırma yöntemi:Bu aynı zamanda basit bir sıralamanın değiştirilmiş
şeklidir ve bazen her çalışan için bir grupla aynı işi yapan çalışanlarla bir karşılaştırma yapılan çift veya çiftli karşılaştırma olarak adlandırılır. Ve çalışanların performansının genel olarak grup bireylerinin çiftler halinde tek tek performans göstermesi ve her seferinde bir tanesinin tercih edilmesi ve gruptaki bir sonraki çalışanın değerlendirme (gözetmen) ile listeye taşınmasıdır. Gruptaki diğer bireylerin performansları ile tüm grubu tamamlayana kadar birer birer karşılaştırılmakta ve daha sonra grup içinde tercih ettiği kazanma sayısına göre çalışanın nihai değerlendirmesi belirlenmektedir.
Bu yöntem basit sıralama yönteminin değiştirilmiş bir şekli olduğu için avantajlar ve dezavantajlar açısından basit yöntemden farklı değildir. Ancak, süpervizör tarafından
zaman ve emek harcayan yüksek sayıda karşılaştırma yapılmasını gerektirdiğinden, basit sıralama yöntemine ek bir dezavantajı vardır.
* Zorunlu dağıtım yöntemi:Çalışanlar, genellikle ortada ve daha az tarafta
yoğunlaşan ve ortadan uzaklaştıkça doğal dağılım eğrisine göre dağıtılmaktadır. Ortada dağılım genellikle% 50'dir ve iyi performansı temsil etmektedir.Sol ve sağ tarafta sırasıyla çok iyi veya tatmin edici bir performans gösterirken, genel olarak yüksek ve düşük çalışanların performansının uzak tarafında% 10'dur. Denetim otoritesi veya değerlendirici bu nedenle, çalışanların doğal dağılımını sağlamak için eğri yüzdeleri eğrisi için dağıtmaya zorlanır.
Basit bir sıralama yöntemine ek olarak bir dezavantajı vardır, çünkü bazen gerçeklerle çakışabilecek tüm gruplarda adil bir yüzde dağılımı olduğu varsayılmaktadır.
2.6.3.2. Belirsizyöntemler/ deneme yöntemi
Çalışanların birbirleriyle veya standartlar ile karşılaştırılarak yüzde olarak değerlendirilmediği, aksine belirsiz bir biçimde değerlendirildiği yöntemlerdir. Bu yöntemdeki değerlendiricinin (süpervizör), çalışanların performanslarının zayıf yönlerini ve bazı önerileri içerebilecek belirten bir makale veya raporla, değerlendirilecek olan çalışanların performanslarının ve becerilerinin değerlendirilmesidir.
Bu yöntem, değerlendiricilerin eğitilmesini gerektirmeyen bir avantaja sahiptir ve çalışanın performansını artırmak için bazı yöntemler sunar. Bununla birlikte, dezavantajlardan biri, bölümündeki tüm çalışanlar için kompozisyonlar yazmak için değerlendiricinin bu konuda zaman harcaması ve tutarlı bir şekilde organize edilmediği ve bilgilerin yeterli olmayabileceği gerçeğine ek olarak değişime tabi olmasıdır. Tamamen değerlendiricinin beceri ve yeteneklerine ve ifade tekniğine bağlı olan deneye dayalı olarak,değerlendirici tarafından rapor yazarken iyilik ve öznelcilik sorunu ortaya çıkabilir.
