SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
HALKLA ĠLĠġKĠLER VE TANITIM ANA BĠLĠM DALI
HALKLA ĠLĠġKĠLER BĠLĠM DALI
ETKĠN MÜġTERĠ ĠLĠġKĠLERĠ YÖNETĠMĠNĠN
MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠNE YANSIMALARI
“GARANTĠ BANKASI MÜġTERĠ HĠZMETLERĠ”
Fatma Dilek KIRIKTAġ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
DanıĢman
Yrd. Doç. Dr. Hasret AKTAġ
ÖZET
Finansal hizmetler sektöründe yer alan bankaların, müĢteri memnuniyeti sağlayarak uzun dönemli müĢteri sadakati oluĢturmak için rekabet etmelerinde en etkili yol MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi olarak adlandırılan müĢteriyle uzun dönemli iĢ iliĢkilerinin kurulmasıdır. Teknolojinin geliĢmesiyle tercihleri konusunda duyarlı olan ve seçim yapmayı öğrenen müĢteriyi elde tutmak bankalar için artık çok zor duruma gelmiĢtir. Rekabet ortamında bankalar sürekli yarıĢ halindedir karlılıklarını devam ettirebilmek ve ayakta kalabilmek için benzer konumlandırmalarla hizmet sunmaktadırlar. Mevduat ürünlerinde birbirine yakın faiz oranları verilirken bütün bankalar kredi kartlarında müĢterilerine benzer hizmetler vaat etmektedir. Diğer tüm sektörlerde olduğu gibi bankacılıkta da ürün ve hizmetler rahatlıkla taklit edilebilir özelliktedir. Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu‟nun bankalara getirdiği bazı düzenleme ve kısıtlamalarla kredi kartları faizleri ve komisyonlar gibi bazı kalemlerde standartlaĢmaya gidilmektedir. Tüm bu nedenler MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi‟nin gerekliliğini beraberinde getirmiĢtir.
Bu tez çalıĢmasında Etkin MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin MüĢteri Memnuniyetine Yansımaları, Garanti Bankası örnek alınarak Garanti Bankası müĢterilerine yapılan anketle araĢtırma gerçekleĢtirilmiĢtir.
ÇalıĢmanın birinci bölümünde müĢteri, müĢteri iliĢkileri yönetimi ve müĢteri memnuniyeti kavramları bir arada değerlendirilerek sunulmuĢtur. Ġkinci bölümde ise MüĢteri ĠliĢkilerinin bankacılık sektöründe uygulama amaçları ve diğer kavramlarla birlikte dünyadan ve Türkiye‟den bazı bankalarla beraber Garanti Bankası MüĢteri Hizmetleri uygulamaları araĢtırma konusu olarak örnek gösterilmiĢtir. ÇalıĢmanın son bölümünde ise araĢtırmanın uygulanması, anket ve sonuçlarına yer verilmiĢtir.
Bu çalıĢmada, Garanti Bankası örneği ele alınarak, etkin müĢteri iliĢkileri yönetiminin müĢteri memnuniyetine olumlu yönde yansıdığı ve etkin müĢteri iliĢkileri yönetiminin uygulanmasıyla müĢterilerin bankacılık hizmetlerinden genel olarak memnun oldukları gözlenmiĢtir. Ayrıca bu çalıĢmada, Garanti Bankası‟nın müĢteri iliĢkileri yönetimine önem verdiği ve bunu da yerine getirdiği sonucuna varılmıĢtır.
Anahtar Kelimeler: MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi, MüĢteri Memnuniyeti, Bankacılık, Garanti Bankası
ABSTRACT
For the banks in the financial services sector the most influential way in competing to constitute a long-term customer loyalty as well as providing the customer satisfaction is the establishment of long-term business relations with the customers called Customer Relations Management. It has become very difficult for the banks to retain the customer, who are sensitive in his/her preferences and learn how to make a selection (choice) thanks to the advances in technology. The banks are competing permanently with one another in the competition environment and provide services with similar product placements (promotions) to maintain their profitability and to survive. All the banks promise to provide similar services in credit cards as well as offering similar interest rates in deposit products. As the same occurs in the other sectors, also in the banking sector, products and services have the characteristics of being imitated easily. With some regulations and limitations imposed by the Banking Regulatory and Supervisory Agency on the banks, some items such as credit card interests and commissions have been standardized. All these reasons have introduced the necessity of Customer Relations Management.
In this thesis study concerning the reflections of the Effective Customer Relations Management on the Customer Satisfaction the case of Garanti Bank has been modeled and the research has been performed with a survey conducted for the customers of the Garanti Bank.
In the first part of the study the concepts of customer, customer relations management, and the customer satisfaction have been evaluated all together and then presented. In the second part the objectives of application of the Customer Relations over the banking sector and other concepts have been discussed and the applications of Customer Services of the Garanti Bank as well as that of some banks from Turkey and the world have been exemplified as the subject of the research. The applications of the research, the survey, and its results have been placed in the final part of the study.
In this study by taking the case of Garanti Bank as an example it was observed that the effective customer relations management reflected positively on the customer satisfaction and that the customers were generally satisfied with the banking services through the application of effective customer relations
management. In addition, in this study it was concluded that the Garanti Bank gave importance to the customer relations management and that it also put this in force.
Key Words: Customer Relations Management, Customer Satisfaction, Banking, Garanti Bank
TABLOLAR LĠSTESĠ Sayfa No
Tablo 1. CRM Uygulama ve Strateji Amaçları ... 72
Tablo 2. Güvenilirlik Ġstatistiği Tablosu ... 85
Tablo 3. YaĢ… ... 86
Tablo 4. Cinsiyet ... 87
Tablo 5. Eğitim Düzeyi ... 87
Tablo 6. Gelir Düzeyi ... 88
Tablo 7. Meslek ... 88
Tablo 8.Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyet Derecesi ... 89
Tablo 9. Garanti Bankası DıĢında ÇalıĢılan Banka ... 89
Tablo 10. Garanti Bankası DıĢında ÇalıĢılan Bankalar ... 90
Tablo 11.Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Süresi ve Tavsiye Etme Derecesi Arasındaki ĠliĢki ... 91
Tablo 12. Garanti Bankası Güvenilirlik ... 92
Tablo 13. Garanti Bankası Hizmetlere UlaĢılabilirlik ... 92
Tablo 14. Garanti Bankası KarĢılama-Ġlgi-Saygı Durumu ... 92
Tablo 15. Garanti Bankası Gizlilik ... 93
Tablo 16. Ġlk Öğlen Açık ġube Bankacılığı ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 93
Tablo 17. Ġlk Cumartesi Günü Açık ġube Bankacılığı ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 94
Tablo 18. Ġlk Nakit Yönetim Hesabı ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 94 Tablo 19. Bonus Card Kullanımı ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 95 Tablo 20. Ġlk Cep Telefonuyla Havale Hizmeti ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 95 Tablo 21. Cep Bank Uygulaması ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 96 Tablo 22. Ġlk Mobil Ġnternet Bankacılığı ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 97 Tablo 23. Banka ĠĢlemlerinde Sık Hata Yapılmaması ve Bankayı Yakınlarına Tavsiye Etme Durumu Arasındaki ĠliĢki ... 97 Tablo 24. Banka ĠĢlemlerinin Hızlı Tamamlanması ve Bankayı Yakınlarına Tavsiye Etme Durumu Arasındaki ĠliĢki ... 98 Tablo 25. Personelin Güler Yüzlü Olması ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 99 Tablo 26. Personelin Bakımlı Olması ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 99 Tablo 27. Personelin Giyiminin Düzgün Olması ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 100 Tablo 28. Personelin Sorunlarda Çözüm Bulması ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 101 Tablo 29. Personelin Bilgi Düzeyi ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 101
Tablo 30. Personelin Nazik ve Kibar Olması ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 102 Tablo 31. Personelin MüĢteride Güven OluĢturması ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 103 Tablo 32. Personelin MüĢteri KarĢılaması ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 103 Tablo 33. Personelin MüĢteri Yönlendirmesi ve Garanti Bankası ile ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 104 Tablo 34. Bankanın Modern Ġç Görseli ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 105 Tablo 35. Bankanın Modern DıĢ Görseli ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 105 Tablo 36. Bankada Yeterli Sayıda GiĢe Bulunması ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 106 Tablo 37. GiĢelerin Tamamın ÇalıĢıyor Olması ve Garanti Bankası ile ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 107 Tablo 38. Bekleme Yerlerinin Yeterli Olması ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 108 Tablo 39. ġubenin Yeri ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 109 Tablo 40. ġubeye UlaĢım ve Garanti Bankası Ġle ÇalıĢma Memnuniyeti Arasındaki ĠliĢki ... 109 Tablo 41. Garanti Bankasından Memnuniyet Derecesi Ġle Yeni Hizmetler Sunulması Arasında Ki Kare Bağımsızlık Testi Sonuçları ... 110
Tablo 42. Garanti Bankasından Memnuniyet Derecesi Ġle Öğrenim Düzeyi Arasında Ki Kare Bağımsızlık Testi Sonuçları ... 110 Tablo 43. Garanti Bankasından Memnuniyet Derecesi Ġle Gelir Düzeyi Arasında Ki Kare Bağımsızlık Testi Sonuçları ... 111 Tablo 44. Garanti Bankası Ġnternet Bankacılığı Hizmetleri Kullanımı ... 111 Tablo 45. Garanti Bankası Ġnternet Bankacılığı Hizmetleri Kullanım Memnuniyeti 112 Tablo 46. Garanti Bankası ATM‟lerinden Verilen Bankacılık Hizmetleri Kullanımı 112 Tablo 47. Garanti Bankası ATM‟lerinden Verilen Bankacılık Hizmetleri Kullanım Memnuniyeti ... 112 Tablo 48. Garanti Bankası Telefon Bankacılığı Hizmetleri KullanımMemnuniyeti .. 113 Tablo 49. Garanti Bankası Telefon Bankacılığı Hizmetleri Kullanım Memnuniyeti 113 Tablo 50. Garanti Bankası ġubelerinden Verilen Bankacılık Hizmetleri Kullanımı 113 Tablo 51. Garanti Bankası ġubelerinden Verilen Bankacılık Hizmetleri Kullanım Memnuniyeti ... 114
ĠÇĠNDEKĠLER
Bilimsel Etik Sayfası ... i
Tez Kabul Formu ... ii
Özet ... iii
Abstract ... iv
Tablolar Listesi ... vi
GiriĢ ... 1
BĠRĠNCĠ BÖLÜM MÜġTERĠ ĠLĠġKĠLERĠ YÖNETĠMĠ VE MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠ 1.1. MÜġTERĠ ... 3
1.1.1. MüĢteri Sınıflandırılması ... 4
1.1.1.1. Ġç MüĢteri ... 4
1.1.1.2. DıĢ MüĢteri ... 5
1.1.2. MüĢteri Ġçin Değer Yaratma... 5
1.1.3. MüĢteri Sadakati... 7
1.1.3.1. BiliĢsel Sadakat ... 9
1.1.3.2. Duygusal Sadakat ... 10
1.1.3.3. DavranıĢsal Eğimli Sadakat ... 10
1.1.3.4. Doğrudan DavranıĢa Yönelik Sadakat ... 10
1.1.4. MüĢteri ġikayetleri ... 11
1.1.5. MüĢteri YaĢam Boyu Değeri ... 12
1.2. MÜġTERĠ ĠLĠġKĠLERĠ YÖNETĠMĠ ... 14
1.2.1. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin GeliĢimi ... 16
1.2.2. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimin Türleri ... 18
1.2.3. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin Amaçları ... 18
1.2.5. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminde Planlama ... 23
1.2.6. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin Süreçleri ... 25
1.2.6.1. MüĢteri Seçimi ... 28
1.2.6.2. MüĢteri Edinme ... 29
1.2.6.3. MüĢteri Koruma ... 29
1.2.6.4. MüĢteri DerinleĢtirme ... 29
1.3. MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠ ... 30
1.3.1. MüĢteri Memnuniyeti Ġçin Gerekli Unsurlar... 31
1.3.2. MüĢteriye Elde Tutma ve MüĢteri Memnuniyetinin Artırılması ... 32
1.3.2.1. MüĢteriyi Koruma Oranının Ölçülmesi ... 32
1.3.2.1.1. Ham Koruma Oranı ... 33
1.3.2.1.2. Avantajlı Koruma Oranı ... 33
1.3.2.2. MüĢteri Kaybına Yol Açan Nedenlerin AraĢtırılması ... 33
1.3.2.2.1. Fiyat Nedeniyle Kurumu Terk Eden MüĢteriler ... 34
1.3.2.2.2. Pazar Nedeniyle Kurumu Terk Eden MüĢteriler ... 34
1.3.2.3. MüĢteri Türleri ve Doğru MüĢteri Grubunun Seçilmesi ... 35
1.3.3. MüĢteri Memnuniyetinde Süreklilik ... 37
1.3.4. MüĢteri Memnuniyetine Odaklanılmamasının Nedenleri ... 40
1.3.5. MüĢteri Memnuniyetini Ölçme Teknikleri ... 43
1.3.5.1. Fokus Grup GörüĢmeleri ... 43
1.3.5.2. DanıĢma Panelleri ... 43
1.3.5.3. Kritik Olay Tekniği ... 44
1.3.5.4. Kıyaslama Tekniği ... 45
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
BANKACILIK SEKTÖRÜNDE MÜġTERĠ ĠLĠġKĠLERĠ YÖNETĠMĠ VE GARANTĠ BANKASI MÜġTERĠ HĠZMETLERĠ
2.1. BANKACILIK SEKTÖRÜNDE MÜġTERĠ ĠLĠġKĠLERĠ ... 46
2.1.1. Bankacılıkta MüĢteri Odaklı Yönetim Felsefesi ... 46
2.1.2. Bankacılıkta MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin Amaçları ... 48
2.1.3. Bankalar Tarafından Sunulan Hizmetler ... 50
2.1.3.1. Geleneksel Bankacılık ... 50
2.1.3.2. ÇağdaĢ Bankacılık ... 51
2.1.4. Bankacılık Sektöründe MüĢteri Memnuniyeti OluĢturma ... 52
2.1.4.1. ġikayetler... 53
2.1.4.2. Personelin Eğitimi ... 54
2.1.4.3. Teknoloji Kullanımı ... 55
2.1.4.4. Yeni Hizmetler GeliĢtirme ... 56
2.1.4.5. Dağıtım Kanalları ... 57
2.1.4.6. MüĢteri Beklentilerini Yönetme ... 58
2.1.4.7. ĠliĢki Bankacılığı ... 58
2.1.4.8. Halkla ĠliĢkiler Uygulamaları ... 59
2.1.5.Bankalarda MüĢteri ĠliĢkilerine Yönelik Uygulamalar ... 59
2.1.5.1. Capital One Bank Uygulaması ... 59
2.1.5.2. First USA Bank Uygulaması ... 62
2.1.5.3. Finansbank Uygulaması ... 63
2.1.5.4. A-Bank Uygulaması ... 70
2.1.5.4.1. Amaçların ve Beklentilerin Tespiti ... 70
2.1.5.4.2. Kullanım Gruplarının Belirlenmesi ... 71
2.1.5.4.3. Özümseme ve Benimseme ... 71
2.2. GARANTĠ BANKASI VE MÜġTERĠ ĠLĠġKĠLERĠ UYGULAMALARI ... 76
2.3.GARANTĠ BANKASI ANAYASASI... 80
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM MÜġTERĠ ĠLĠġKĠLERĠ YÖNETĠMĠNĠN MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠ ETKĠSĠNE YÖNELĠK BĠR ARAġTIRMA 3.1.ARAġTIRMANIN AMACI VE ÖNEMĠ ... 83
3.2. ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ VE ÖRNEKLEM SEÇĠMĠ ... 83
3.3. ARAġTIRMANIN SINIRLILIKLARI ... 84
3.4. ANKETĠN GEÇERLĠLĠĞĠ VE GÜVENĠLĠRLĠĞĠ ... 84
3.5. ARAġTIRMANIN HĠPOTEZLERĠ ... 85
3.6. BULGULAR VE DEĞERLENDĠRME ... 86
SONUÇ ... 115
KAYNAKÇA ... 118
GĠRĠġ
Günümüzde, kurumların karlılıklarını ve varlıklarını koruyabilmeleri müĢteri odaklı olmalarına ve müĢterileriyle uzun dönemli iliĢki kurmalarına bağlı hale gelmiĢtir. 1990‟lı yıllardan itibaren geleneksel pazarlama anlayıĢı, küreselleĢme sürecinin getirdiği değiĢiklikler, tüketicinin daha fazla bilinçlenmesi ve teknolojik yenilikler gibi nedenlerle yerini modern pazarlama anlayıĢına bırakmıĢtır. ÇağdaĢ pazarlama uygulamalarının en güncel konularından biri de müĢteri iliĢkileri yönetimidir.
MüĢteriler, kalite, hizmet, uygunluk, kolaylık konusunda giderek daha seçici, bilgili, tatminsiz, güvensiz, bilinçli ve güçlü durumdadır. Onların yüreğine, aklına ve cüzdanına giden tek yol, doğru iletiĢimin kurulması ile güçlü müĢteri-kurum iliĢkisinin kurulmasıdır. Bu nedenle gün geçtikçe müĢteri iliĢkileri yönetimi uygulamalarına verilen önem artmaktadır. Buna bağlı olarak kurumlar müĢteri odaklı olmaya, bunun içinde geleneksel yaklaĢımdan ve kültürden vazgeçmeye baĢladıkları görülmektedir. YoğunlaĢan rekabet koĢulları, kurum ve müĢteri arasında kurulan olumlu iliĢkileri üstünlük sağlayıcı önemli bir faktör olarak ortaya çıkarmaktadır. Sağlıklı ve uzun dönemli müĢteri iliĢkileri yönetimi kurumlar için tek önemli rekabet aracı olabilecek niteliğe gelmiĢtir. Teknolojinin hızla geliĢmesiyle beraber çoğu uygulamalar çok kısa sürede taklit edilebilmektedir. Kurum ve kuruluĢlar tarafınca uzun ve zahmetli uğraĢlar sonucunda oluĢturulan müĢteri iliĢkileri yönetiminin taklit edilmesi oldukça zor ve maliyetli olmaktadır. Bu nedenle müĢteri iliĢkilerinin yönetimine doğru ve dengeli yatırımın yapılmasına dikkat edilmesi gerekmektedir.
Artan rekabet, birbirine çok benzeyen ürün ve hizmetler, farklılaĢmanın giderek zorlaĢması, düĢen fiyatlar ve azalan karlar daha güçlü müĢteri iliĢkilerinin kurulmasını zorunlu kılmaktadır. Son yıllarda global düzeyde artan rekabete uyum sağlayabilmek için müĢteri iliĢkileri yönetimi uygulaması bir tercih olmaktan çıkıp zorunluluk haline gelmiĢtir. Bu nedenlerden dolayı finans sektöründe faaliyet gösteren bankaların müĢteri iliĢkileri yönetimi çalıĢmaları her geçen gün artarak önemini korumaktadır.
Etkin uygulanan bir müĢteri iliĢkileri yönetimi müĢteriler açısından nasıl değerlendirildiği önemlidir. MüĢteri memnuniyetinin ölçümü ile kurumun müĢteriler tarafından nasıl algılandığı da öğrenilebilir. MüĢteri memnuniyetinin ölçümlenmesi ürün ve hizmette kaliteyi arttırır. Günümüzde müĢteri memnuniyeti ölçümlerinde memnuniyet oranının yüksek bulunması pek çok iĢletme için önemli bir hedef haline gelmiĢtir.
Bu çalıĢmanın birinci bölümünde müĢteri, müĢteri sadakati, müĢteri iliĢkileri yönetimi çalıĢmaları ve müĢteri memnuniyeti ile ilgili kavramlar detaylı bir biçimde incelenecektir. Ġkinci bölümde, bankacılık sektöründe müĢteri iliĢkileri yönetimi faaliyetleri, özel bankalardan müĢteri iliĢkileri yönetimi örnekleri ve araĢtırmamızın örneklemini de oluĢturan Garanti Bankası müĢteri iliĢkileri yönetimi çalıĢmaları açıklanacaktır. ÇalıĢmanın son bölümünde ise, müĢteri iliĢkileri yönetiminin müĢteri memnuniyeti etkisine yönelik araĢtırma, hazırlanan anket formu ile Garanti Bankası müĢterileri üzerinde test edilecektir.
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
MÜġTERĠ ĠLĠġKĠLERĠ YÖNETĠMĠ VE MÜġTERĠ MEMNUNĠYETĠ 1.1. MÜġTERĠ
MüĢteri, kurumlar için önemli bir faktördür. Varlıklarını devam ettirebilmek için, müĢteriler, kurumların en önemli yaĢam kaynaklarından birini oluĢturur.
MüĢteri bir ürünü veya hizmeti satın alan (kabul eden) kuruluĢ, kiĢi ya da kiĢilerdir. MüĢteriler, bilançoda gösterilmese de bir iĢletmenin sahip olduğu en değerli varlıktır. MüĢteri kavramı sadece ürün satın alanları değil, iĢletmenin ürettiği mal ve hizmetlerden etkilenen herkesi kapsamaktadır(Eroğlu,2005:9).
MüĢteri kavramı, ürün ve hizmet sunulan müĢterileri kapsamakla birlikte, iĢletmeler bünyesindeki iĢ arkadaĢlarını ve yöneticileri de kapsamaktadır. Hatta aile bireyleri ve arkadaĢlar da müĢteri tanımı içinde yer almaktadır. Genel bir tanımlamayla ürün ve hizmet sunulan müĢterileri dıĢ müĢteri, iĢ arkadaĢlarını ve yöneticileri de iç müĢteri tanımlaması yapılabilmektedir. MüĢteriler hangi boyutta olursa olsun artık tartıĢmanın merkezine gelip yerleĢmiĢtir. Her ne iĢ yapılıyorsa yapılsın yapılan iĢin nedeni müĢterilerdir(Barlow ve Moller,1998:10-11).
MüĢteri, bir takım istek ve ihtiyaçlarla iĢletmeye gelen, duyguları olan ve kendisine saygıyla davranılmasını hak eden ve iĢletme için önemli olan kiĢilerdir. Bu kiĢiler, belirli bir markadan giysilerini alanlar, belirli bir banka ile çalıĢan kiĢiler veya belirli bir marketten sürekli alıĢveriĢ yapanlar olarak tanımlanmaktadır. Diğer tanımlarda ise belirli bir mağaza veya iĢletmeden düzenli alıĢveriĢ yapan kiĢiler, kurumlar veya kuruluĢlar olarak da tanımlanabilmektedir(OdabaĢı,2009:3).
Ticari amaçla ürün/hizmet satın alan kimselere “Ticari MüĢteri” denebilir(OdabaĢı,2009:3). ĠliĢkiler açısından ve kiĢiye özel pazarlamanın yaygınlaĢmaya baĢlaması ile, “müĢteri” ve “ticari müĢteri” kavramları birbirine yaklaĢmıĢ ve eĢ anlamlı kullanılmaya baĢlanmıĢtır. Bu çalıĢmanın izleyen baĢlıklarında müĢteri dendiği zaman akla kiĢiler gelmelidir.
1.1.1. MüĢteri Sınıflandırılması
Yukarıda verilen tanım zenginliği, iĢletmecilik biliminde müĢteri sınıflandırmasının yapılmasını gerekli kılmaktadır(Acuner,2001:27). Yapılan literatür taramasının sonuçları bizi iç ve dıĢ müĢteri sınıflamasına götürmüĢtür.
1.1.1.1. Ġç MüĢteri
DıĢ müĢterinin yani ürünü son kullanıcının beklentilerini karĢılayacak en üst düzeydeki yetkili kiĢiden en alt düzeydeki iĢe yeni baĢlayan bir çalıĢana kadar herkes eğer birbirleriyle ilgili iĢ ve görevleri yapıyorlarsa bu kiĢiler birbirinin iç müĢterisi olarak tanımlanır.
Bir kuruluĢta tedarikçilerden baĢlayarak dıĢ müĢterilere kadar devam eden süreçlerde birbirine ürün ve hizmet verenler iç tedarikçi, ürün ve hizmet alanlar ise iç müĢteri olarak adlandırılırlar(Demirbağ, 2004:10).
Bütün çalıĢanların amacı dıĢ müĢterilerin beklentilerini karĢılayacak ürün ya da hizmeti sunabilmek için hep birlikte takım halinde çalıĢmaktır. Bütün çalıĢanlar eğer birbirleri ile ilgili iĢ ve görevleri yapıyorlarsa bunlar iç müĢteri tanımlaması içine girmektedirler(Acuner, 2001:28).
DıĢ MüĢteriyi mutlu etmek ve karların arttırılması isteniyorsa, iç müĢterinin çok iyi anlaĢılması, mutlu edilmesi, sistemlerin adil olması gerekmektedir. ÇalıĢanların düĢüncelerine saygı gösterilmesi, kararlara katılım, iĢyeri koĢullarının iyileĢtirilmesi, sosyal ve kültürel aktiviteler, duyarlı bir üst yönetim, iç müĢterilerin verimli çalıĢmasını sağlayacak faktörlerdendir.
Yapılan akademik araĢtırmalar, iç müĢteri memnuniyetindeki artıĢın dıĢ müĢterilerin memnuniyeti üzerinde güçlü bir etkisi olduğunu göstermektedir. ÇalıĢanlar huzurlu olduğu taktirde mutlulukları artmakta ve müĢterilere karĢı tutumları olumlu yönde etkilenmektedir. MüĢteriler, memnun olan çalıĢanlar
tarafından daha iyi anlaĢılmakta, dinlenmekte ve mutlu
edilmektedirler.(http://www.crmpro.com.tr/index.php?cmd=ViewNews&nid=92, EriĢim Tarihi: 13.07.2010) Bu bağlamda iç müĢteri; “dıĢ müĢterilere nihai ürünü
sunma sürecinde görev alan iĢletmedeki diğer kiĢilerdir” Ģeklinde tanımlanmaktadır. ĠĢletmedeki bütün çalıĢanların amacı, dıĢ müĢterilerin beklentilerini karĢılayacak ürün ya da hizmeti sunabilmek için hep birlikte takım halinde çalıĢmaktır(Acuner, 2001: 28). Bu noktada, iĢletmelerin rakiplerine karĢı baĢarılı olabilmelerinin, kaliteli insan kaynağına sahip olma oranlarına bağlı olduğunu belirtmek yerinde olur. Büyük iĢletmeler için iç müĢterilerinin memnuniyetini ölçmek ve bunu yönlendirmek önemlidir(Forst, 2002:44).
1.1.1.2.DıĢ MüĢteri
ĠĢletmenin üyesi olmamakla birlikte, iĢletmenin ürettiği mal veya hizmetlerden haberi olan, bunları satın alma olasılığı bulunan ve satın almıĢ olan herkestir. Yani üretilen ürünlerden etkilenen kiĢilerdir.
Sunulan ürün ve hizmetleri satın alarak, kendi kiĢisel amaçları için kullanan gerçek ve tüzel kiĢilere dıĢ müĢteri denmektedir. DıĢ müĢteri, bir mal veya hizmetin nasıl, hangi süreç içinde, kim tarafından ve hangi araçlarla yapıldığından çok; kendisine nasıl yarar sağladığına, kusursuz ve hatasız olmasına, doyum sağlayıp sağlamadığına, ihtiyaç ve beklentilerine ne derece uyduğuna, verilen sözlerin ve taahhütlerin ne ölçüde yerine getirildiğine dikkat etmektedir (www.danismend.com., EriĢim Tarihi: 15.07.2010).
MüĢterimiz sadece son kullanıcı değildir. Açıkçası, son kullanıcı gelir kaynağımız olduğundan mutlu edilmesi gerekendir. Ancak arada ihtiyaçları karĢılanması-mutlu edilmesi gereken baĢka aracı müĢteriler de vardır. Aracılar; acenteler, dağıtıcılar, toptancılar, perakendeciler veya diğerleri olabilirler. Tüm bu müĢterilerin ihtiyaçları karĢılanmalıdır(Demirbağ, 2004:11).
1.1.2. MüĢteri Ġçin Değer Yaratma
Günümüzde pazarlama alanında “müĢteri odaklılık”, “müĢteri tatmini”, “müĢteri hizmeti”, “müĢteri memnuniyeti”, “müĢteri bağlılığı” gibi kavramlarla çok sık karĢılaĢmaktayız. Bu kavramların ortak yönü “müĢterilerinize odaklanacaksınız” cümlesi ile açıklanabilir. MüĢteri değeri, bunlardan daha derin bir kavramdır. MüĢteri
değeri olgusu, müĢteri tatmini unsurlarına ek olarak ürünün rakipler arasından nasıl seçildiğini, seçim kriterlerinin rakiplerinkiler ile kıyaslanmasını ve her kriterin önem derecelerini incelemeye alır.
MüĢteri için değer yaratma, müĢterilerin ne istedikleri ve ürünü satın alıp kullandıktan sonra ne elde ettikleri ile ilgili yaklaĢımdır. MüĢteri açısından değer yaratma kavramı müĢterinin ödediği karĢılığında beklediğinden fazlasını elde ettiği zamanki durumu ve anlamı içermektedir. Daha doğrusu, ek yararları bir bedel ödetmeden müĢterilere sunmaktır. Buradaki önemli nokta; beklenen, umut edilen, algılanan durumdur. Bir paket tuz aldığınızda, kimsenin bunu arabanıza kadar taĢıtabileceğini düĢünemez ve beklemezsiniz. Ancak, hepimiz arabamıza benzin
aldığımızda bir kahve ikramını ya da camların temizlenmesini
bekleriz(OdabaĢı,2009:48).
Değer; ürün ya da hizmetin sözü geçen bu ihtiyaçları karĢılayabilmesine yönelik müĢteri tatminidir. Pazarlamanın temel fikri, müĢterilere üstün bir değer sunmaktır. Değer yaratmada pazarlamanın yaklaĢımı üç ilke üzerine kurulmuĢtur. Öncelikle, rekabet eden iĢletmeler arasında seçim yaparken müĢteri, en iyi değer olarak algıladığını seçer. Ġkinci olarak, müĢteriler ürünü ya da hizmeti kendileri için istemez, bunun yerine ihtiyaçlarını karĢılamak isterler. Bu ihtiyaçlar duygusal (örneğin, iyi görünmek), ekonomik (örneğin, maliyeti azaltmak) ya da daha yüksek ihtimalle ikisinin bir bileĢimi olabilir. Üçüncü olarak ise, müĢterilerle sadece bir kez ticari iĢlem yapmaktan çok, karĢılıklı güvenin kurulduğu, müĢterilerin sadık olduğu ve alıĢveriĢ yapmaya devam ettiği uzun dönemli iliĢkiler oluĢturmanın daha karlı olduğudur(Doyle, 2004:141). Değer, hedef kitle için kalite, hizmet ve fiyatın doğru birleĢimini bir araya getirmektir(Kotler, 2007:25).
Doğru müĢteri seçmek iĢletmeler için önemlidir. Çünkü bazı müĢteriler değer yaratma potansiyeline sahip değildir. Bu, ya onlara hizmet sunmanın maliyetinin yaratılan faydadan daha büyük olması sebebiyledir ya da iĢletmenin bu müĢterilere etkin olarak hizmet sunmasına olanak sağlayan yetenekler bileĢimine sahip olmamasındandır. Seçilen müĢterilerle uzun dönemli iliĢki kurulmalıdır, çünkü sadık müĢterilerle daha hızlı ve karlı büyüme gerçekleĢtirilir. Bir Ģirketin sermaye
maliyetinin üzerinde kazanca ulaĢabilme yeteneği; müĢterilerin, iĢletmenin sunduklarını, rakiplerin sunduklarından daha üstün olarak değerlendirmelerine yol açan farklı olma üstünlüğünü koruyabilmesine bağlıdır. Farklı olma üstünlüğü yaratacak bir strateji ise müĢterilerin ihtiyaçlarını ve rakiplerin stratejilerini anlamakla geliĢir(Doyle, 2004:141).
1.1.3. MüĢteri Sadakati
MüĢteri sadakati kavramı özellikle ele geçmez doğası ve soyut öğeleri yüzünden hayli karmaĢık bir yapıya sahiptir. Dolayısıyla müĢteri sadakati kavramını algılanan ve davranıĢsal sadakat olarak ikiye ayırmak mümkündür (www.satmetrix.com).
Algılanan müĢteri sadakati; müĢterinin tutumu, fikirleri ve tatmin gibi duygulara dayanmaktadır. Algılama ölçümlerinde müĢteri sadakati genellikle tatmin Ģeklinde gösterilmektedir. MüĢteri sadakati araĢtırmacıların, müĢteri tatmininin alıĢveriĢ deneyimi sırasında ve sonucundaki algılanan performans ile alıĢveriĢ öncesi beklentileri karĢılaĢtıran bir değerlendirme sürecinden ortaya çıkmaktadır. MüĢteri beklentisi ve alıĢveriĢ deneyimi algılanması arasındaki fark azaldıkça tatmin düzeyi de artacaktır. DavranıĢsal müĢteri sadakati ise tekrar alıĢveriĢ yapmak eğilimleri müĢterilerin hedeflediği veya gerçek satın alma davranıĢlarına dayanmaktadır. Günümüzde tüketiciler giderek daha fazla bilinçlenirken, müĢteri sadakati de hızla
azalmaktadır. MüĢteri sadakatinin azalmasının nedenleri Ģunlardır
(www.satmetrix.com).
KüreselleĢme,
Artan rekabet ve düĢük fiyatlı alternatif ürünler,
Bilgiye ulaĢımdaki kolaylık ve bilgi paylaĢımı,
Tüketicinin giderek daha fazla bilinçlenmesi
Ġnternetin yaygınlaĢması,
Artan pazarlama maliyetleri,
Teknolojik geliĢmeler,
Birbirine benzeyen ürünler.
Yüksek ölçüde müĢteri sadakati yaratmanın anahtarı, yüksek müĢteri değeri sunmaktır. AraĢtırmalara göre tüketiciler, yaptıkları her dört alıĢveriĢin birinden tatmin olmamaktadır(Çoroğlu,2002:87). Tatmin olan müĢteriler ise, yeni bir teklif karĢısında kolay kolay iĢletme değiĢtirmemektedir. Bu nedenle iĢletmeler, müĢterilerin tatmin olması ve iĢletme ile iliĢkilerini sürdürmesi için maksimum gayret göstermelidir.
MüĢteri sadakati tekrar satın alma sıklığı olarak tanımlanırsa, bir mal ya da hizmeti tekrar tekrar satın alan ve bu satın alıĢlarda mallarla ya da hizmetlerle ilgili bilgi edinmeye gerek duymayan müĢteriler sadık müĢterilerdir. MüĢterilerin mutlu oldukları bir iĢletme, müĢterisini aynı derecede mutlu edecek baĢka iĢletmelere kaymaması için müĢterilerinin ihtiyaçlarının karĢılanması sırasında iĢletme ile müĢteri arasındaki iliĢkileri nelerin etkileyebileceğini belirlemek zorundadır. MüĢteriler genellikle alıĢveriĢ yaptıkları iĢletmelerden kendilerini tanımalarını ve hatırlamalarını, özel ihtiyaçların karĢılayacak ürün veya hizmet sunmalarını istemektedirler. Ayrıca müĢteriler iĢletme ile iletiĢim kurabilecekleri güvenli bir yol sağlanmasını da kendilerine değer verildiğinin göstergesi olarak kabul etmektedirler.
ĠĢletmeler pazarlama bölümünün rolünün sadece bir dizi ürünlere talep yaratmak olmadığını ayrıca spesifik müĢteri gruplarının ihtiyaçlarını belirlemek olduğunu anlamak zorundadırlar. MüĢteri ile her iletiĢim o müĢterilerden daha fazla bilgi sağlanmasına yardımcı olmaktadır. Bu etkileĢim zamanla müĢterilerin
iĢletmelere kendilerini nasıl daha iyi davranacağını öğretmesiyle
Kaliteli ürün ve hizmet üretmek tüm iĢletmelerin temel amacı olmasına rağmen müĢteri tatminini sağlamak yeterli olmayacaktır. Bunun için müĢteri beklentilerini düĢük fiyatla karĢılamak ve müĢterilerle iliĢkiyi geliĢtirmek gerekmektedir. MüĢteriler ürün veya hizmetten beklediklerini bulsalar bile kolayca rakip iĢletmelere kayabilmektedirler. Bunu önlemenin tek yolu iyi müĢteri iliĢkileri kurarak müĢteri sadakatini sağlamaktır. MüĢteri istek ve ihtiyaçları en kaliteli Ģekilde, en kısa sürede ve en uygun fiyatla karĢılanacak ve satıĢ sonrasında da müĢteriyle iliĢki kurarak müĢteri memnuniyetini artırmak gerekecektir. Böylece müĢterinin tekrar ürün ve hizmet satın alması sağlanacaktır. Çünkü müĢteri iĢini aynı Ģekilde yapan rakip iĢletmelere gidip aynı Ģeyleri tekrar öğretmek istememektedir. Böylece iĢletme rakiplerinden hem daha fazla bilgi sahibi olurken hem de rakiplerin veremeyeceği hizmetleri müĢterisine sunma imkanı elde etmektedir. (Çığ, www. Turkinternet.com., EriĢim Tarihi: 15.07.2010).
Her bir müĢteri için müĢteri sadakati süreci değiĢik olmak zorundadır. Örneğin ilk yıl 100 müĢterisi olan bir iĢletmede müĢterinin %70‟i ikinci yıl yine o iĢletmenin müĢterisi ise bu iyi bir sonuçtur. Üçüncü yılda kalan müĢterilerin %80‟i yine aynı iĢletmeyle çalıĢıyorsa müĢteri sadakati sağlanmıĢ olacaktır. ĠĢletmeyi ilk terk edenler ise sadık olmayan müĢterilerdir. Ayrıca müĢteri sadakatinin kaynağı da önemlidir. Alınan sonuçların yanıltıcı olmaması için bir kontrol grubunun oluĢturulması gerekmektedir. Bir müĢterinin bir iĢletmeyle çalıĢmasının nedeni müĢteri memnuniyeti olabileceği gibi ekonomik koĢullar vb. gibi nedenlerden de kaynaklanabilmektedir. Bunun çok iyi belirlenmesi gerekmektedir. MüĢteri sadakatini biliĢsel, duygusal, davranıĢsal ve doğrudan davranıĢa yönelik sadakat olmak üzere dört aĢamada inceleyebiliriz(AltıntaĢ, 2000: 31-32).
1.1.3.1. BiliĢsel Sadakat
Markayla ilgili özellik bilgilerinin tüketicilerin diğer markalarla karĢılaĢtırabileceği düzeyde olduğu sadakatin bu ilk aĢamasında, müĢteri sadakati markaya bağlıdır. BiliĢsellik ise müĢterilerin daha önceki tecrübelerinden edindikleri bilgi ile ilgili olmaktadır. Tüketicilerin ürün ve hizmetle olan iliĢkisi hep aynı Ģekilde ise müĢteri tatmini ve müĢteri sadakati tam olarak sağlanamaz. Ancak zaman
içersinde müĢteri tatmini sağlanır ve müĢterinin iĢletme ile ilgili tecrübesi artarsa o zaman duygusal sadakat baĢlamaktadır(AltıntaĢ, 2000: 31-32).
1.1.3.2. Duygusal Sadakat
Duygusal sadakat aĢamasında müĢteriler belirli bir süreç içerisinde bir ürün veya hizmetten tatmin olmuĢ o ürün veya hizmetle ilgili olarak tecrübe kazanmıĢtır. Sadakatin ikinci aĢamasında müĢteriler markaya karĢı duygusal bir sadakat taĢımaya baĢlamıĢlardır. Ancak bu müĢterilerin baĢka iĢletmelere gitmeyeceği anlamına gelmemektedir. MüĢteriler tatmin olsalar da yine baĢka iĢletmelere gidebilirler. MüĢterilerin tam sadakatini sağlayabilmek için iĢletmeyle daha yoğun iliĢkiler kurmaları gerekmektedir(AltıntaĢ, 2000: 31-32).
1.1.3.3. DavranıĢsal Eğimli Sadakat
Sadakatin bu üçüncü aĢamasında tüketici marka sadakati aĢamasını ve duygusal aĢamayı geçmiĢ, bir ürün ve hizmeti satın almaya karar vermiĢ konumdadır. Tüketici ürün ve hizmeti satın alma eğiliminde olduğu için eğilim sadakati olarak da adlandırılmaktadır. Bu aĢamada müĢteri malı tekrar satın alma eğilimine girmiĢtir(AltıntaĢ, 2000: 31-32).
1.1.3.4. Doğrudan DavranıĢa Yönelik Sadakat
Bu aĢamada daha önceki sadakat aĢamaları doğrudan davranıĢa yönelmektedir. Burada davranıĢa hazır olmak ve engellerin üstesinden gelmek adı altında iki aĢama mevcuttur. DavranıĢa hazır olmak, gelecekte söz konusu ürün ve hizmeti sürekli olarak satın alma eğiliminde olmaktadır. Engellerin üstesinden gelmek ise bir takım potansiyel engelleri ve pazarlama çabalarına rağmen o malı yeniden satın almaktır. MüĢterilerin değiĢiklik ihtiyaçları, düĢünce tarzları ya da birden fazla markaya bağımlılıkları müĢterileri diğer iĢletmelere yöneltip sadakatin güçlenmesini engelleyebilmektedir(AltıntaĢ, 2000: 31-32).
1.1.4. MüĢteri ġikayetleri
ĠĢletmenin tüm iyi niyetlerine rağmen sundukları bazen müĢterilerin beklentileri ile örtüĢmeyebilir. ĠĢte bu noktada tatminsizlik ve bunun ifade edilmesi yani Ģikayet durumu ortaya çıkar. Her ne kadar sorunlu sancılı bir süreç olsa da müĢteri Ģikayetleri iĢletmelere bazı fırsatlar yaratır(OdabaĢı, 2009:135).
Tatmin olmamıĢ müĢterileri kazanma,
Marka tercihinin değiĢmesine engel olma
Ġstenmeyen (negatif) ağızdan ağza iletiĢimi engelleme
Zayıf yönlerin belirlenmesi
ĠĢlerin düzeltilip, doğru yapılması
MüĢteriyi sıkıntıdan kurtarma
Bağlılığı teĢvik etme
MüĢterinin Ģikayetçi oldukları durumlardan kurtarılması ve tatmininin sağlanması kuruluĢun ve çalıĢanların önemli görevidir. ġikayeti olan müĢterileri için konu o anda dünyanın en önemli konusudur. MüĢteriyle iliĢki kuran personel, bu duygulara sempati ile yaklaĢabilmelidir. Sorunu çözümlenecek müĢteri, büyük olasılıkla sadık müĢteri olmaya devam edecektir. Bunu gerçekleĢtirmek için müĢterinin kiĢiliğine göre uygun iletiĢim tekniği kullanmak gerekir(ÇalıĢkan, 2005:70-71).
KuruluĢlar için yeni müĢteri bulmanın maliyetinin, mevcut müĢterilerini elde tutmanın maliyetinden çok fazla olduğu unutulmamalıdır. Bu durumda müĢterilerden gelecek herhangi bir yakınma, diğer bir deyiĢle Ģikayet çok büyük öneme sahip olmaktadır(Demirbağ, 2004:23).
Bu nedenle kendilerine zaman ve çaba harcanan, finansal açıdan yatırımda bulunulan müĢterilerin kaçırılmaması, küstürülmemesi için büyük bir çaba göstermek
gerekir. Öneri ve Ģikayetleri ele alma iĢi müĢterinin sadık kalmasına neden olabilmektedir(ÇalıĢkan, 2005:70-71).Tatminsizlik duyan MüĢteriler, iĢletmeye karĢı bir takım olumsuz davranıĢlar sergileyebilirler. ĠĢte bu davranıĢlar bütününe, müĢterinin Ģikayet davranıĢı denir.
MüĢteri Ģikayet davranıĢının bilinmesi; iĢletmenin zayıf yönlerinin belirlenmesine ve buna göre pazarlama programında gerekli uyarlamaların, düzenlemelerin yapılmasına imkan sağlar. Böylece iĢletmeler varsa kendi kusurlarını düzelterek ve müĢterilerin tatmin düzeyini dengeleyip yükselterek mevcut müĢterilerini kaybetme riskini azaltmıĢ olurlar. Ayrıca; Ģikayetler problemleri çözmek için eĢsiz fırsatlar sunar, yapıcı fikirler sağlar, ürün ve hizmet geliĢtirmeye yardımcı olur. Bu nedenle iĢletmeler, müĢterilerin Ģikayet davranıĢlarının kaynağını, kimlerin ne zaman, hangi Ģartlarda ve ne Ģekilde Ģikayette bulunduklarını bilmelidirler(Usta, 2002:104-105).
MüĢteri Ģikayetleri ele alınıĢ Ģekillerine bağlı olarak ilgili iĢletmelere hem yüksek oranda bir risk ve hem de değerli fırsatlar sağlayabilir. MüĢteri Ģikayetlerinin ne Ģekilde ele alınması gerektiği özellikle satıĢ personeli, teknik personel ve üst yönetimle ilgilidir. MüĢteri Ģikayetleri ele alınırken, Ģikayetlerin yapısına bağlı olarak sorumluluklar tanımlanmalı, tüm ilgili faktörleri içerecek Ģekilde açık bir biçimde probleme yol açan durumlar açıklığa kavuĢturulmalı ve bu nedenlere bağlı olarak gereken önlemler alınmalıdır(Oğuzlar, 2007:124).
Zaman zaman gerek yöneticiler gerekse çalıĢanlar, kendilerince nedenlerden dolayı Ģikayetlere pek hoĢ bakmazlar. Oysa Ģikayetler iĢletmeler açısından çok değerlidir. ġikayetler ve Ģikayetçi müĢteri, iĢletmenin planlarından ve planlamacılarından daha değerlidir. Çünkü bu müĢteriler bir ücret talep etmeksizin iĢletmeye, ürünleri ve hizmetleri hakkında geri bildirim sağlarlar.
1.1.5. MüĢteri YaĢam Boyu Değeri
MüĢteri yaĢam boyu değeri, bir müĢterinin yaĢam boyu alıĢveriĢlerinin sonucu beklenen gelecekteki kar akıĢlarının bugünkü değeridir. ĠĢletme, beklenen kazançlardan, o müĢteriyi çekme, satıĢ yapma ve hizmet için yapmayı beklediği
harcamaları çıkarmalıdır(Tek ve Özgül, 2005:22). MüĢteri yaĢam boyu değeri; kaynak kullanımına göre müĢteri iliĢkileri için maliyetin kesin olarak belirlenmesini, müĢteri iliĢkileriyle yaratılan parasal ve parasal olmayan tüm faydaların tahmin edilmesini, tahmin edilenin üzerinde maliyet ve gelir tahminlemesini, tahminlerin üzerinde gelecek nakit akıĢlarının net bugünkü değerini ve iliĢkinin muhtemel risklerini içermektedir(Kurtuldu, 2007:103).
MüĢteri değeri, müĢterinin bir mal veya hizmeti elde ederken ortaya çıkan masraflardan toplam faydayı çıkartarak elde edilir. Faydaların değeri oluĢturma derecesi, ürün ya da hizmetin müĢterinin performansı veya deneyimi ne derece geliĢtirdiğine bağlıdır. Masraflar, hem mal ya da hizmetin satın alımında ve bakımında harcanan parayı, hem de gecikmeler, hatalar ve çabalara harcanan zamanı içerir. Hem maddi hem manevi masraflar, değeri düĢürür. Fiyat, ürün kalitesi, ürün nitelikleri, hizmet kolaylığı, hizmet güvenilirliği, uzman yardımı ve destek hizmetleri müĢteri için değeri hem yaratabilir hem de ortadan kaldırabilir. Değerin artması veya yok edilmesi, müĢteri beklentilerini ne derece karĢıladığına veya karĢılamadığına bağlıdır(Treacy ve Wiersema, 2003:40-41).
Piyasa deyimi ile kullanılan “müĢteriye hitap etme” kavramı aslında müĢteri için değer yaratma kavramının basit ifadesidir. Yani, müĢteride tercih uyandırabilmek için onun kabul ettiği faydaları sunmak gerekmektedir.
Değer, bir kiĢi ya da Ģirketin duygusal bir düzeyde bağlandığı her hangi bir prensibi temsil eder. Bir strateji belirleme süreci içerisine giren baĢlıca unsurlardan biridir. Bu kavram, iĢletmenin müĢteri değeri olarak ele alındığında ise konunun iki açıdan değerlendirildiği görülmektedir. Biri “iĢletmenin müĢteri için”, diğeri ise, “müĢterinin iĢletme için” değer yaratmasıdır.
Değer yönetiminde müĢteri tatmini temel amaçtır; ancak, her müĢterinin iĢletmeye katkısı aynı değildir. Bu nedenle özellikle yoğun rekabet altındaki iĢletmelerin etkinlik ve karlılık hedefleri açısından kendileri için değeri yüksek müĢterileri hedef almaları akılcı bir yaklaĢım kabul edilmektedir(Uzunoğlu, 2007:12-13). MüĢteri yaĢam boyu değeri kavramı, yeni potansiyel müĢteriler bulmak ve onları
gerçek müĢteriler haline döndürmek yerine, mevcut müĢterileri elde tutmayı, onları sadık müĢteriler grubu içinde tutma üzerinde odaklanmaktır. Buradaki temel değiĢim noktası, müĢteriyi bireysel olarak satın alma öznesi olarak görme yerine onu yaĢam boyu iĢ ortağı Ģeklinde kabullenme olarak açıklanabilir. MüĢterisini cezbeden, tatmin eden ve onu yaĢam boyu tutabilme becerisini yakalayan Ģirket, istikrarlı bir karlılığı sağlayabilmede önemli bir avantajı yakalamıĢ olabilecektir(ÇalıĢkan, 2008:59). 1.2. MÜġTERĠ ĠLĠġKĠLERĠ YÖNETĠMĠ
MüĢterilerin ihtiyaçlarının en iyi Ģekilde anlaĢılabilmesi, sunulan ürünlerin ve hizmetlerin her aĢamada müĢteriyi tümüyle tatmin etmesi, müĢterilerin düĢüncelerinin alınması ve bunlara değer verilmesi firmaların üzerinde en çok durması gereken konu haline gelmiĢtir. MĠY‟ nin tanımını tam olarak yapmak, geniĢ bir kavram olduğu için zordur. Ancak tüm görüĢlerin ortak noktası, müĢteri iliĢkileri yönetiminin aslında günümüz pazarlama anlayıĢının temel taĢlarından birisini oluĢturduğudur. Altta literatürde yer alan MĠY tanımlarından bir kaçı yer almaktadır(Arman, http://www.bankaciyiz.biz/icerik-548.html., EriĢim Tarihi: 13.07.2010).
MĠY, müĢteri ile iliĢkide bulunulan her alanda müĢteriyi daha iyi algılama
ve onun beklentileri çerçevesinde firmanın kendini daha iyi yönlendirmesi sürecidir.
MĠY, müĢteri iliĢkilerini yönetmek için kullanılan yöntem ve ürünlerin
genelini içermektedir.
MĠY, müĢteri temas noktalarının entegrasyonu ve iyileĢtirilmesidir.
MĠY, müĢteriyi tasarım noktasına (merkeze) yerleĢtiren ve müĢteri ile
yakın iliĢki kuran bir yönetim felsefesidir.
MĠY, satıĢ, pazarlama ve servis süreçlerini daha etkin hale getirmek için
MĠY, müĢteri bilgilerini kullanarak müĢteri sadakatini ve sonuçta müĢteri değerini arttırma bilimidir.
MĠY, iĢ ve enformasyon akıĢlarının öncelikle müĢteri ihtiyaçları, ikincil
olarak ise Ģirket ihtiyaçlarına göre tasarlanmasıdır.
MĠY, kurumdaki müĢteri ile ilgili her türlü bilgiyi tek bir enformasyon
sistemine bağlamak ve bunu müĢteri temas noktasına odaklamaktır.
MĠY, müĢteriyi tanımak, müĢteri ihtiyaçlarını anlamak, ona uygun
hizmetler ve ürünler geliĢtirmektir.
MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi, müĢterinin iliĢkide olduğu iĢletmeden beklenti ve tatminini, iĢletmenin müĢteriden elde ettiği karlılıkla birlikte maksimize etmeye yönelik olan, iĢletme içindeki fonksiyonel görevlerde değiĢim yaratan, iĢ süreçlerinin yeniden tasarımını gerektiren, teknoloji ile yürütülmeyen, onunla desteklenen, müĢteri odaklı iĢ stratejisidir(Burnett, 2001:253; Oracle, 2003:71).
MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi, iĢletmelerin müĢterilerini elde tutmaya, aynı zamanda maliyeti düĢürmeye, etkileĢimi ve etkileĢimin değerini arttırmaya, böylece karı maksimize etmeye yönelik bağlantılı yönetimi amaçlar. Bu amaca ulaĢmak için iĢletmenin bütün birimleri, daha çok bir takım gibi çalıĢıp, bilgiyi paylaĢmaları gerekmektedir(Burnett, 2001:253). Bunun için iĢletmede önce iĢe yaklaĢımın değiĢtirilmesi, daha sonra bu yaklaĢımı destekleyecek rollerin yeniden düzenlenmesi ve bundan sonra müĢterileri ile bağlantıya geçirilmesi gerekmektedir. Çünkü her müĢteriye kiĢiselleĢtirilmiĢ hizmet sunabilmek için onunla bireysel olarak ilgilenip maksimum bilgi elde etmeye yönelik stratejiler oluĢturulmalıdır. “MüĢteri merkezli” düĢünce tarzının benimsenmesi ve bölümler arasında yatay ve dikey entegrasyonun sağlanması MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminde bir zorunluluktur(Kırım, 2002:124).
MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi‟nin yapısı doğru tasarlandığında müĢterilerin ihtiyaçlarını doğru tatmin ederek gerektiğinde ihtiyaçlarından daha fazlasını sunarak müĢterilerini sadık müĢteriler haline getirmek mümkün olmaktadır(Jacobsen, 1999:36). Bunun yanında yeni pazarların yaratılmasında, satıĢ-servis kanallarının
geniĢletilmesinde, müĢteri karlılığını, sadakatini ve memnuniyetini sağlamada, müĢteri ile olan iliĢkileri arttırmada MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimini uygulamayan iĢletmelerden daha avantajlı konumda olmaktadır(Newell, 2000:5-15).
MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin temelinde bilgi teknolojileri sistemlerini kullanması, müĢteri odaklı iĢ süreçlerinin ve insan kaynaklarının yardımıyla yol alan, müĢterinin iĢ yaptığı iĢletmeden aldığı tatminini, iĢletmenin müĢteriden elde ettiği karlılıkla beraber maksimize etmeye yönelik, müĢteri odaklı iĢ stratejisi yaklaĢımı olmasına bağlıdır. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi aslında iĢletmenin iĢ dünyasına ve müĢterisine olan bakıĢını özetleyen bir yaklaĢım felsefesi olup, müĢteri iliĢkilerindeki her noktaya yönelik uygulamaları kapsamaktadır(Ünsal, 2002:2; Imholf, 2001:6).
1.2.1. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin GeliĢimi
MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin “ticaret” kavramının doğuĢuyla baĢladığını varsayanlar olduğu gibi, çağrı merkezlerinin doğuĢunu MĠY‟nin kendini gösterdiği dönemler olarak kabul edenler de bulunmaktadır. MĠY‟nde kabul edilen temel alt kavramların bir disiplin çerçevesinde ele alınması dünyada son 15 yılda, ülkemizde ise son 10 yılda gerçekleĢmiĢtir.
Aslında MĠY felsefesinin, Türkiye‟de ve Dünya‟da tanınmasının, benimsenmesinin ve hayata geçirilmesinin bu kadar uzun bir süreç alması bu kavramın sadece bir yazılım olmadığının, ürünlerin fikirlerden daha hızlı yaygınlaĢması nedeniyle, en güzel göstergesidir. MĠY ise bir felsefe olduğundan dolayı “kavram olgunluğu” aĢamasına uzun bir zaman sürecinden sonra ulaĢabilmiĢtir(Ofluoğlu,2005:23).
MĠY‟in ortaya çıkıĢ nedenleri temel konulara dayandırılarak Ģu Ģekilde özetlenebilir(Kırım,2002:51):
Küresel pazarlamanın gittikçe pahalı bir müĢteri kazanma yolu olması,
Pazar payının değil, müĢteri payının önemli hale gelmesi,
Var olan müĢterinin değerinin anlaĢılması ve bu müĢteriyi elde tutma çabalarına gerek duyulması,
Bire bir pazarlamanın önem kazanmasıyla beraber, müĢteriye özel, ihtiyaca
göre davranma stratejilerinin gerekliliği,
ĠletiĢim teknolojileri (web, e-mail) ve veri tabanı yönetimi sistemlerinde
yaĢanan geliĢmeler,
Yoğun rekabet ortamı,
BiliĢim teknolojilerinin ve yazılım programlarının geliĢmesi.
MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin geliĢim sürecinde etkili olan amaçları aĢağıdaki Ģekilde sıralamak mümkündür(Bilge: 2004:42).
MüĢteri ihtiyaçlarını, zevk ve tercihlerini doğru olarak belirlemek.
SatıĢ öncesinde elde edilen bilgilerin ilk seferinde doğru, hatasız üretim
yapılmasını sağlamak için kullanmak.
MüĢteri odaklı satıĢı gerçekleĢtirmek ve müĢteriye fayda ile değer sunmak.
SatıĢ ve satıĢ süreci sonrasında müĢteriyi sürekli olarak izleyerek tatmin ya da
tatminsizliğin ölçülmesini sağlamak.
MüĢteri tatmini ile müĢterinin iĢletmeye “sadakatini” sağlamak.
MĠY bir bakıma müĢteri odaklılık anlamına gelmektedir. Kurumlar ne
üreteceğinden baĢlayıp, bunu nasıl duyuracağına ve müĢterilerle nasıl kalıcı iliĢki geliĢtireceğine kadar geçen tüm süreç içinde çıkıĢ noktası olarak müĢteriyi temel almaktadır(Kırım, 2002:51).
1.2.2. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin Türleri
MüĢteri iliĢkileri yönetimi bir-biri ile iliĢkisi olan üç türe ayrılmaktadır(Trepper, 2000:13):
Operasyonel MĠY
Analitik MĠY
MüĢterek MĠY
Operasyonel MĠY, müĢteri ile bire-bir iliĢki içerisinde bulunan satıĢ, pazarlama ve müĢteri hizmetleri gibi bölümlerde uygulanan MĠY türüdür. Bu tür MĠY etkili müĢteri ile karĢılaĢma becerilerini kapsar ve genelde geleneksel “ön ofis” (iç satıĢ ve pazarlama) operasyonları, “arka ofis” (muhasebe, bilgi sistemleri) operasyonları ve “mobil ofis” (dıĢ satıĢ ve pazarlama) operasyonlarının entegrasyonunu kapsar.
Analitik MiY, kurumsal performansın efektif analiz ve ölçümüne destek olan bütün operasyonel aktiviteler ile iliĢkilidir. Diğer bir deyiĢle bu MĠY kolu, operasyonel sistemler ve arka ofis sistemlerinden alınan bilgileri analiz ederek müĢteri davranıĢlarını anlamaya ve tahmin etmeye çalıĢır(Gentle, 2004:13).
MüĢterek MĠY ise kurum ile müĢterileri arasında hem B2B (kurum‟dan kuruma) hem 2C (kurumdan müĢteriye) alanında etkileĢimi kolaylaĢtıran iĢ süreçleri ile iliĢkilidir(Bull, 2002:3).
1.2.3. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin Amaçları
MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin tanımını yaptıktan sonra iĢletmeler için MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin önemini belirlemek gerekmektedir. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi iĢ stratejisidir ve strateji ile anlatılmak istenen rakiplerinden farklı olabilmek için uygulanması gereken yöntemlerin bütününün anlaĢılması gerekmektedir. Eğer üretilen hizmet ve sunulan hizmet diğer iĢletmelerin sundukları ürün ve hizmetlere benzer ise fiyatları temel maliyetleri karĢılama noktasına kadar
gerileyecek ve karlılık sıfıra doğru yaklaĢacaktır. Bu durumda yapılması gereken ürün ve hizmeti farklılaĢtırarak müĢterilerine özel olduklarını hissettirecek Ģekilde ayrıcalıklı davranmaları gerekir (Kinikin, 2002: 1, www.equinoxcorp.com, EriĢim Tarihi: 15.07.2010).
Günümüzün teknolojileri ile farklılaĢtırmalar daha kolay yapılabilmektedir. Dolayısıyla ürün/hizmette gerçekleĢtirilen herhangi bir yenilik rakipleri tarafından çok hızlı bir Ģekilde taklit edilebilmektedir. Bu farklılaĢtırmaya farklı bir bakıĢ açısıyla bakılması gerekmektedir. Ürünü iyileĢtirmenin yanında müĢteriler ile olan iliĢkiler de iyileĢtirilmeli ve buna “müĢteri ne istiyor” sorusuyla baĢlamak iĢletmelere rekabet avantajını sağlayacaktır(Donaldson ve O‟Tode,2002:142-154). MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin amaçlarını ana hatlarıyla aĢağıdaki gibi sıralamak mümkündür; MüĢteri iliĢkilerini karlı hale getirmek: Pazarlama ve satıĢ departmanlarının müĢterileri ile uzun dönemli ve karlı iliĢkiler kurup muhafaza etmelerini sağlamak. MüĢteriyi kendine çekmesiyle, onları memnun ederek temel müĢteri grubunu yaratarak iliĢkileri dahada sağlamlaĢtırmaları gerekir. Bu hem mevcut müĢterileri elde tutmalarını sağlayarak sadık ve hem de iĢletmeye bağlı müĢterilerini çoğaltacaktır. MüĢterilerin memnun edilmesi iĢletmenin elle tutulur değerlerinin yaratılmasıyla sağladığı faydayı maksimize edecektir. Bu teknik olarak bir müĢterinin “Hayat Boyu Sağladığı Faydayı - Life Time Value” arttıracaktır.
FarklılaĢmayı sağlamak: Ürünlerin birbirine benzediği günümüzün rekabetçi ortamında farklılığı yakalayabilmek, müĢterileri birebir tanımak ve onlar için kiĢiselleĢtirilmiĢ hizmet sunmak.
Maliyet minimizasyonunu sağlamak: Ġyi tasarlanmıĢ MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi uygulamasına ayrılan bütçenin kısa zamanda geri kazanılması mümkündür. Mevcut müĢterilerden gelecek ilave satıĢlar, müĢteriyi muhafaza etmenin getireceği kazançlar, satıĢ maliyetinde sağlanacak tasarruf ve iĢletme içi maliyetlerindeki azalmalar göz önüne alınırsa ayrılan bütçe kısa sürede geri kazanılabilecektir.
Verimliliği arttırmak: ĠĢletmeler her faaliyeti kendi ihtiyaçlarına göre tasarlamıĢtır. Oysa yapılması gereken dıĢardan içeriye, yani müĢteri ihtiyaçlarını temel alarak tasarlamaları gerekir.
Uyumlu faaliyetleri sağlamak: MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi satıĢ, pazarlama, müĢteri hizmetleri faaliyetlerini fırsatlar ile birleĢtirip, tüm bu faaliyetlerin uyumlu olarak çalıĢmasını sağlar. Hem geleneksel satıĢ kanallarından elde edilen bilgilerin, hem de diğer alternatif kanallardan sağlanan bilgilerin entegrasyonu ve analizi ile yüksek düzeyde müĢteri bilgisi ve iliĢki fırsatı sağlanabilmektedir.
SatıĢ gelirlerin artıĢı: Uygulamanın ilk üç yılında yüzde on artıĢ olabilir. MüĢterilere harcanan fazla zaman sebebiyle artan satıĢ sonuçları ihtiyaç duyulan bilgiyi almak için daha az zaman harcamak anlamına gelmektedir (örneğin, verimliliğin artıĢı gibi). Aynı zamanda çapraz ve yukarı satıĢları (cross-up selling) gerçekleĢtirme imkanına sahip olmak toplam satıĢ gelirlerini olumlu yönde etkilemektedir(Harper, 2002:5).
Karlılık oranının artıĢının sağlanması: Uygulamanın ilk üç yılında yılda yüzde beĢ artıĢ olabilir. Kazanım oranları, daha önceki satıĢ süreçlerindeki kötü veya uygunsuz anlaĢmalardan vazgeçildiği süreden itibaren geliĢmektedir. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi uygulaması ile sunulan ürün ve hizmetlerin kalitesindeki artıĢın karlılık payı yüksek olmaktadır. Artan kar, müĢterileri daha iyi tanımaktan, satıĢların yükselmesinden ve indirimli fiyat azalıĢlarından kaynaklanır(Harper, 2002:5).
MüĢteri memnuniyeti oranın artıĢı: Uygulamanın ilk üç yılında yüzde üç artıĢ olabilir. Bu artıĢın oluĢması, iĢletmenin müĢterilerine karĢı daha fazla sorumluluk üstlendiği ve onların özel nedenleri dolayısıyla daha iyi temas kurabilme yeteneğine sahip olmalarına bağlı olmaktadır.
Genel satıĢ ve pazarlama idari maliyetlerinin düĢüĢü: Uygulamanın ilk üç yılında yüzde on artıĢ olabilir. Bu artıĢ, hedefin belirlendiğinden itibaren oluĢur. MüĢteri ihtiyaçlarının daha iyi bilinmesi, boĢa para ve zaman harcamalarını azaltır örneğin, bütün mevcut ve potansiyel müĢterilerle olan haberleĢme ağının güçlenmesi ile ele edilen etkili bilgi akıĢı gibi(Burnett,2001:258).
MüĢteri taleplerin daha etkili karĢılanması: MüĢterileri MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin uygulanmasıyla hem kendilerini, hem müĢterilerini daha iyi tanımaları mümkündür. MüĢterilerden alınan geri bildirim sayesinde iĢi onların istediği Ģekilde yapmak mümkün olur(Deck,2003:2-3;Harper,2002:5).
Kurumlar, MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi uygulaması muntazam bir müĢteri hizmetini sunma, kolay ve çabuk bir Ģekilde destekleme amacını da içermektedir. MüĢteri hizmetleri çözümleri müĢterileri ilgilendiren her Ģeyin onların müĢteri isteklerini ele alan görüĢme merkezinden envanter sistemine ve depolara kadar olan bütün faaliyetleri kapsaması gerekmektedir. Bunun için mevcut müĢterilerini doğru değerlendirmek, yeni müĢterileri keĢfetmek, teknolojiye, müĢteri iliĢkilerinin sürecine ve insan kaynaklarına doğru ve dengeli, yatırım yapabilmesi ve yönetebilme sahip olmaları gerekmektedir (www.cio.com/research/crm/edit/crmabc.html, EriĢim Tarihi: 15:07:2010.).
Sonuç olarak, günümüzün yoğun rekabet ortamında müĢterilerin fazla alternatifleri var ve eğer iĢletme ile güçlü iliĢkileri yoksa iĢletmeyi değiĢtirmek konusunda hiç tereddüt etmemektedirler. MüĢterilerin iĢletme ile iĢ yapması için iĢi onların istediği gibi sunmaları gerekmektedir. Bu da müĢterilere önem vererek, onları daha yakından tanıyarak, edinilen bilgiler doğru değerlendirilerek, doğru stratejiler kurarak, müĢterilerini elde ettikleri faydayı arttırarak ve tüm müĢterileri iĢletmenin bir parçası haline getirerek sağlayabilmeleri mümkündür (www.danismend.com., EriĢim Tarihi: 15.07.2010).
1.2.4. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin Yararları
MĠY projelerinin uygulandığı iĢletmeler üzerinde yapılan araĢtırmalarda, önemli ölçüde gelir artıĢları gözlemlenirken, önemli ölçüde de maliyet azalmaları gerçekleĢmiĢtir.
Kurumların MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimine yönelmesinin sebepleri arasında müĢterilerin iĢletmelere duyduğu güvensizlik vardır. MüĢterilerin geçmiĢte iĢletmelere karĢı duyduğu güvensizlik, günümüzde müĢterileri olduğundan daha çok bilgiye dolayısı ile güce sahip olmaya itmiĢtir. Güven duymayan müĢteri kendi
çabası ile mümkün olduğu kadar bilgiyi toplamaya çalıĢmıĢtır. Geleneksel pazarlamacılar için bilgi bir tehdittir ve müĢteriye kendileri ile daha iyi Ģartlarda anlaĢma yapma imkanı sunar. MĠY ise, müĢterilerin geleneksel pazarlamacılara ve üreticilere karĢı kaybetmiĢ olduğu güveni kazanmak üzere iĢletmelere fırsatlar vermesi nedeniyle iĢletmelerce tercih edilmektedir(Kırım, 2002:77).
Bilginin müĢteriden alınmasının zor olduğu bir döneme girmiĢ bulunmaktayız. Rekabet ortamı içerisinde bir adım öne çıkabilmenin Ģartı ise gelen bilgi ile müĢteriye farklı hizmette bulunabilmek, müĢteriden gelen taleplere göre hareket etmektir. MüĢteriden alınacak kısıtlı bilgi doğru iĢlenmeli, çıkarımlar yapılarak yeni bilgilere ulaĢılmalıdır. Bu aĢamada, MĠY bilgi kaybının önlenmesinde çok büyük önem taĢımaktadır. Ayrıca müĢterinin çağrı merkezlerini, kredi kartlarını, akıllı kartları, mağaza kartlarını kullanmasını sağlayarak onları iĢletmeye çekmekte, yani iĢletmenin yaĢayabilmesi için gerekli olan bilgiye ulaĢmakta veya bilgi güncellemesini sağlamaktadır. Eski pazarlama anlayıĢındaki ürün merkezli strateji oluĢturma Ģekli, MĠY anlayıĢının ortaya çıkmasıyla önemini kaybetmiĢ, yerini temelinde bilginin olduğu müĢteri merkezli yapıya bırakmıĢtır(Kırım,2002:18). Yeterli bir enformasyon sistemi olmaksızın çok sayıdaki müĢterinin birey olarak iliĢkilerini takip etmek ekonomik ve etkin olmayacaktır.
MĠY, teknolojinin yardımıyla müĢteriye bireysel ürünler sunulmasını ve müĢterinin kurum ile iliĢkisinin devamlılığının sağlanarak karlılığın arttırılmasını sağlamaktadır. MĠY, ön-ofis uygulamalarını ve bunları destekleyen arka-ofis uygulamalarını kapsamına almaktadır. Bu açıdan bakıldığında MĠY uygulamaları, müĢteri iliĢkileri takibinden satıĢ ve pazarlamaya, internet uygulamalarından ürün Ģekillendirmeye kadar çok geniĢ bir yelpazede hizmet vermektedir. Yani hem geleneksel satıĢ kanallarından hem de e-mail, internet gibi alternatif kanallardan sağlanan bilgileri sentezleyerek, maksimum müĢteri bilgisi ve iliĢki fırsatı sağlamaktadır. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminin kurumlara sağladığı yararlar Ģunlardır(Yurdakul,2002:6):
MĠY, müĢterilerden ömür boyu elde edebilecek değerin maksimize edilmesini
SatıĢ sürecini oluĢturma ve geliĢtirme olanağı sağlar.
SatıĢ sürecinin verimsizliğini ortadan kaldırır.
Mevcut ve potansiyel müĢterilere çapraz satıĢ olanağı sağlar.
MüĢteri kaybının minimize edilmesini ve müĢteri sadakatinin arttırılmasını
sağlar.
Pazarlama bütçesinden tasarruf sağlar.
MüĢteri ile ilgili bilgi toplanmasını sağlar.
ĠĢ süreçlerinin standardizasyonunu ve otomasyonunu sağlar.
ĠĢletmenin verimliliğini artırır.
Belirli hedef kitlelere promosyon ve kampanya yapılmasını sağlar.
MĠY, kurum içindeki verimi arttırır. Yalnızca satıĢ, pazarlama ve müĢteri hizmetinde değil, ilgili her birimde verimi arttırma olanağı sağlar. Çünkü zaman içerisinde iĢletmeler, iĢletmenin her aktivitesini ihtiyaçlara göre tasarlar hale gelmiĢtir. ġirket aktivitelerini müĢteri ihtiyaçları etrafında değil de kendi bölümlerinin ihtiyaçları etrafında tasarlayacak olursa zaman içerisinde bunun yaratacağı verimsizlik inanılmaz boyutlarda olabilir. ĠĢletmeler müĢteri ihtiyaçlarına göre Ģirket faaliyetlerini tasarladıkları zaman o güne kadar bilgi teknolojileri konusundaki yatırımlarını amaçlarına yönelik olarak yapmıĢ olduklarını görecektir. Bu yeni tasarımla çok ciddi tasarruflar sağlanabilecek ve tüm kurum içinde verimlilik artacaktır(Kırım,2002:137).
1.2.5. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetiminde Planlama
ġirketlerin müĢteri iliĢkilerini ve bağlılığını derinleĢtirmeyi geliĢtirmek için formel bir planlarının olmadığı görülmektedir. Oysa ki, iliĢkiler açık ve belirgin bir biçimde planlanabilir ve planlanmalıdır. Eğer Ģirket, bu planlama süreci sayesinde müĢteri iliĢkilerinin tüm önemini anlamaya baĢlarsa, iliĢkilere Ģirketin merkezinde
yer vermeye baĢlayacak ve çeĢitli strateji ve yeteneklerini tüm paydaĢlarıyla birlikte iliĢkileri geliĢtirmeye bağlayacaktır(Gordon, 1998:135-136).
Bir müĢteri iliĢkileri yönetimi programını etkili bir Ģekilde uygulayabilmek için beĢ faktör; strateji, segmentasyon, teknoloji, süreç ve kurumdur. Programı 6 strateji etkilemektedir. Bu stratejiler, kanal, segmentasyon, fiyatlama, pazarlama, markalama ve reklamdır. En önemlileri kanal, fiyatlama ve segmentasyon olup, segmentasyon burada müĢterilerin ve temel olarak kurumun nasıl yapılanacağını belirlemektedir. Öte yandan, segmentasyonla müĢterilere, onların ihtiyaçlarına göre pazarlama yapmak ve onları kategorize etmek mümkün olmaktadır(Brown, 2000:15). Diğer taraftan Hughes da, baĢarılı bir müĢteri iliĢkileri yönetimi uygulaması için beĢ kriterin varlığından söz etmektedir(Hughes, 2002:106):
ġirketin iyi geliĢtirilmiĢ pazarlama süreçleri olmalı.
ġirket, kolaylıkla müĢterilerinin adlarını, adreslerini ve satın alma
davranıĢlarını elde edebilmeli.
MüĢterinin tekrar satın almaları ile ilgili veriler satıĢ noktasında elde
edilebilmeli.
ġirket, veri tabanlarından bilgi almak ve kullanmak için yetenekli olmalı.
ġirket, sıklıkla her iki taraf için önemli faydalar sağlayacak bir ödüllendirme
programını önermelidir.
Planlamanın aktif olarak uygulanmasına baĢlanmadan önce, görevler için hazırlanılmalı ve tüm proje üyeleri iliĢkisel pazarlamanın ilgili terimlerinin tanımlarını bilmeli, giriĢimin lideri, sponsoru ile zaman ve bütçe belirlenmelidir. Planlamanın ilk aĢamasında müĢteri değerlendirmesi yer almaktadır ki bunun için tüm harcamaların ölçülmesi ile müĢteri karlılığının belirlenmesi, Ģirketin sahip olduğu bir müĢterinin harcamalarının payının değerlendirilmesi ve bunun gelecekte ne kadar büyüyeceğinin üzerinde durulması gerekmektedir. Daha sonra, Ģirketin değerini rakiplerle kıyaslamak ve rakiplerin stratejilerinin neler olduğunu, onlardan
nasıl öğrenilebileceğini, müĢterilerini ve dağıtım kanallarını incelemek yerinde olacaktır. Bir diğer önemli nokta, Ģirketin ne tür iliĢkilerin kendisi için en uygun olduğunu anlaması için, Ģirket kültürü, Ģirket liderleri ve çalıĢan insanların yetenekleri, Ģirketin kapasitesi, teknoloji ve sürece adapte edilebilirliği üzerinde durmasının gerekliliğidir(Gordon, 1998:137-159).
1.2.6. MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi Süreçleri
ĠliĢkisel pazarlamanın, müĢteriyi iĢletmenin odağına koyan bir yaklaĢım olarak içerdiği birtakım süreç etkileri vardır. Bunlar, özetle, toplulukları etkilemek yerine bireyleri etkilemek, yüksek dereceli stratejik kararlardan kısa dönemde etkili taktiksel kararlara yönelmek, pazarlar yerine bireysel müĢteriler ile ilgili veriler toplamak, müĢterinin Ģirketle etkileĢimi, müĢteri öncelikleri, davranıĢları ve etkileĢiminin tüm yönleri hakkında toplanmıĢ veri miktarını artırmak, müĢteriyle karĢılaĢan çalıĢanların iliĢki noktası için karar mekanizmalarını merkezilikten uzaklaĢtırmak, teknolojinin yardımıyla hızlı kararlar vermeyi analitik ve emek-yoğun alınmıĢ kararlara tercih etmek, lokal olarak bir araya gelmiĢ veriler yerine müĢteriyi tüm yönleriyle ele alan verileri entegre etmek, enteraktif iletiĢimi içeren dinleme süreçleri geliĢtirmek gibi etkilerdir(Gordon, 1998:66-67).
MüĢteri iliĢkileri yönetimi süreci tekrarlama gösteren bir süreçtir ve bu süreç müĢteri bilgisini ve sonuçlarını kullanmakla baĢlar. MüĢteri enformasyonunu müĢteri iliĢkisine dönüĢtürmek için enformasyonu aktif olarak kullanır ve enformasyondan sürekli öğrenir. Swift‟e göre, sürecin döngüsü; bilgi keĢfi, Pazar planlama, müĢteri etkileĢimi ile analiz ve arıtım olarak ifade edilmektedir. Bilgi keĢfi; müĢteri enformasyonunu spesifik Pazar fırsatları ve yatırım stratejilerini belirlemek için analiz etme sürecidir(Ronald, 2001:39).
MüĢteri enformasyonu, daha önce de belirtildiği gibi, iletiĢim
teknolojilerinden faydalanılarak saklanmaktadır. Bunların belli baĢlı olanları; satıĢ noktaları, çağrı merkezleri, arama kayıtları, Ģikayetler ve internet eriĢimidir.
MüĢteri iliĢkileri yönetimini uygulamaya koymadan önce, yanıtlanması gereken iki soru vardır. Bunlardan ilki, müĢterilerin Ģirketten beklentileri ve
