MüĢteri memnuniyeti Ģüphesiz ki iĢletmeler için en önemli stratejilerden biridir. 1980‟li yıllardan bu yana geliĢmiĢ ülkelerin firmaları tarafından tartıĢılan ana konulardandır. Firmaların karlılığı, pazar payları ve büyüme oranlarında en önemli etken olan müĢteri memnuniyeti, temel olarak firma sadakatine bağlıdır.
MüĢteri memnuniyetinin birçok tanımı olmasına karĢın, en sık kullanılan tanım müĢteri beklentileri ile mevcut durum arasındaki farktır. Eğer müĢteri hayal ettiği veya beklediği mal ya da hizmeti satın almıĢsa, memnun olur aksi halde
müĢteri memnuniyetinden bahsedilemez(Hoffman ve Douglas,1997:126).
Performans ve kalitesinin yanı sıra müĢteriyle olan iliĢki, müĢteriye karĢı tutum ve davranıĢlar da müĢterinin memnuniyetinde ve tatmininde göz ardı edilmemelidir. Bu sebeple iĢletmeler ve personeli müĢterilerin kimler olduğunu, duygu, düĢünce ve beklentilerinin neler olduğunu saptamak, mevcut ve hedef müĢterilerine yönelik sürekli araĢtırmalar yapmak zorundadır.
MüĢteri memnuniyeti; müĢterilerin aldıkları hizmetten bekledikleri faydalara, müĢterinin katlanmaktan kurtulduğu külfetlere, hizmetten beklediği performansa, hizmetin sunuluĢunun sosyo-kültürel değerlerine, kendi ve aile kültürüne, sosyal sınıf ve statüsüne, kendi zevk ve alıĢkanlıklarına, yasam tarzına uygunluğuna bağlı bir fonksiyon haline getirilmiĢtir.
MüĢteri memnuniyeti birçok araĢtırmacı tarafından farklı olarak tanımlanmasına rağmen, Oliver, bu tanımları memnuniyet kavramına olan geniĢ bakıĢ açısı ile bir araya getirerek müĢteri memnuniyetini müĢterinin tam tatmin olma tepkimesi olarak tanımlamıĢtır(Lina ve Hsieha, 2007:16). Bir baĢka tanımda da müĢteri memnuniyeti kavramı; müĢterinin mamulden veya hizmetten beklediği performans ile tüketim tecrübesi neticesinde mamulün veya hizmetin gerçek performansı arasında algıladığı farkın karĢılaĢtırılması olarak belirtilmektedir. Eğer
müĢteri beklentilerini karĢılar ya da fazlasını elde ederse, tatmin olmuĢ, tersi bir durumda memnuniyetsiz kalmıĢ demektir. Genel anlamı ile tatmin; bir ürün ya da hizmet ile ilgili olarak satın alma eyleminden önceki beklenti çerçevesinde satın alma eyleminden sonra yaĢanan deneyimin tatmin edici olma durumudur(Vavra,1999:51).
1.3.1. MüĢteri Memnuniyeti Ġçin Gerekli Unsurlar
MüĢteri memnuniyetinin oluĢturulması için iĢletmelerin yapması gereken bazı
unsurlar sırasıyla aĢağıdaki Ģekilde yer almaktadır(Tortop, 2005,
htpp://www.plusvalue.net/yayinlarimiz/Musteri_Memnuniyeti/Musteri_Memnuniyeti _Için_7_Ipucu/, EriĢim Tarihi: 13.07.2010).
MüĢterilerle Düzenli Olarak Temas Kurulmalı: Belirli aralıklarla müĢterilere ürünler, fiyatlar vb konularda bilgiler verilmeli, yeni çıkan ürünler duyurulmalı, sektördeki geliĢmeler ile ilgili bilgiler sunulmalı. Bunun yanı sıra, müĢterilerin doğum günleri, Ģirketlerinin kuruluĢ yıldönümleri gibi özel durumlarda iĢletmenin, onların yanında olduğu hissettirilmelidir. Bültenler, dergiler yayınlayarak iĢletme daima müĢterinin aklında tutulmaya çalıĢılmalıdır.
MüĢterilerin Memnun Olup Olmadıkları Sürekli Takip Edilmeli: Belirli aralıklarla yapılacak araĢtırmaların yanı sıra, müĢteriler iĢletmeden bir ürün veya hizmet aldıktan birkaç gün sonra onlara telefon, mail vb bir yolla ulaĢılarak aldıkları ürün ve hizmet ile ilgili memnuniyetleri sorulmalıdır. Kısaca onlara değer verildiği hissettirilmelidir.
ĠĢletme MüĢterileri Tanımalı: MüĢteriler ilk alıĢveriĢlerinden sonra mutlaka hatırlanmalı, onları kendilerini tanıtmak zorunda bırakmamaya özen gösterilmelidir. ĠĢletme için özel olduğunu hisseden müĢteriler, iĢletmeye karĢı daha samimi, bonkör ve daha ilgili olacaklardır.
MüĢterilere TeĢekkür Ġfade Edilmeli: MüĢterilere verilecek küçük hediyeler onları hem mutlu eder hem de iĢletmeye olan bağlılıklarını arttırır.
MüĢterilerin ġikayetlerine KarĢı Duyarlı Olunmalı: MüĢteri Ģikayetlerini ciddiye almak ve bunu müĢterilere hissettirmek büyük önem taĢır. ġikayetlere mümkün olan en hızlı Ģekilde cevap verilmelidir. Eğer sorun kısa sürede çözülemeyecek bir sorunsa bile müĢterilere bu konuda da sık sık bilgi verilmesi gereklidir. MüĢteriler, sorunların çözümünün zaman almasını anlayıĢla karĢılayabilirler, ancak kendilerine değer verilmemesini asla anlayıĢla karĢılamazlar.
Çözüm Ortaklarına Dikkat Edilmeli: ĠĢletmenin çözüm ortaklarının da, tedarikçilerin de müĢterilere karĢı iĢletme kadar duyarlı olması sağlanmalıdır. ĠĢletme için iĢ yapan firmaların performansını, müĢteriler iĢletmenin performansı olarak algılayacaklardır(Tortop, 2005:28). Eğer sadece bir bölgede hizmet veren bir iĢletmeyse bölgedeki mevcut ve potansiyel müĢteriler için partiler, eğlenceler, organizasyonlar vb aktiviteler düzenlenmelidir. Bulunulan bölge halkının iĢletmeye ilgi göstermesi sağlanılmalıdır. Sadece bir müĢteri grubunu hedef alan iĢletmeler için de bu uygulamalar geçerli olacaktır.
1.3.2. MüĢteriyi Elde Tutma ve MüĢteri Memnuniyetinin Artırılması MüĢterilerin büyük çoğunluğu için müĢterinin korunması planlanmalı ve yönetilmelidir. AĢağıda müĢterinin korunma oranlarını artırmak ve kayıpların önlenmesi için izlenmesi gereken 3 adım incelenmiĢtir.
1.3.2.1. MüĢteriyi Koruma Oranının Ölçülmesi
Bankacılıkta uygulanan MĠY stratejilerindeki iyileĢmeleri takip edebilmek için müĢteri koruma oranının bilinmesi büyük öneme sahiptir. Bu oranının çeĢitli ürünleri nasıl etkilediğinin tanımının yapılması da gereklidir. Örnek olarak mortgage hizmeti gösterilecek olursa, bankaların mortgage borçlarının tamamen ödendiği ana kadar bankayla iĢ yapmaya devam eden müĢterilerin, anlaĢmanın yarısında baĢka bir bankaya geçiĢ yapanlara oranını biliyor olması gerekebilir. Kredi kartları hizmetinde ise bankalar, kredi kartlarını devamlı kullanan veya hiç kullanmayan müĢterilerinin oranını bilmek isteyecektir. Koruma oranı ürün ve müĢteri çeĢitliliğinin ürettiği gelire duyarlı olduğu için ham ve avantajlı koruma oranları arasındaki farkın bilinmesi gerekmektedir(Novo, 2004:126).
1.3.2.1.1.Ham Koruma Oranı
Ham koruma oranı, belirli bir süre zarfı içerisinde kurumla iĢ yapmayı devam eden müĢterilerin, kurumla iliĢkisini kesen müĢterilere olan oranıdır. Örneğin, eğer bankanın yıl baĢında bir milyon müĢterisi mevcut ise ve yıl sonunda bunlardan 100.000 müĢteriyi kaybetmiĢse, koruma oranı %90 (veya kayıp oranı %10) olarak hesaplanır. Bu hesaplamanın sorunlu yönü bütün müĢterileri aynı kabul etmesidir. Pratikte, müĢteriler eĢit değildir: bazıları diğerlerinden daha fazla harcama yapar ve daha gelirli ürünleri satın alır. Bu nedenle, kaybedilen bazı müĢteriler diğer kaybedilenlerden daha değerli olabilir(Novo, 2004:126).
1.3.2.1.2.Avantajlı Koruma Oranı
Bu problem avantajlı koruma oranı ile halledilebilir. Bu oran müĢterileri satın aldıkları miktarlara göre değerlendirmektedir. Eğer yukarıdaki örnekte kaybedilen 100.000 müĢteri ortalama bir müĢteriden iki kat daha fazla alım gücüne sahip ise bunun kuruma zararı daha büyük olacaktır. Eğer bu müĢterilerden her birisi, ortalama bir müĢteriden iki kat daha fazla miktarda yatırım yapar ve iki kat daha fazla borçlanırsa banka bu müĢterilerden her birini kaybettiğinde gerçekte iki müĢteriyi kaybetmektedir. Böylece koruma oranı %80‟e düĢmektedir. Bu kaybın etkisi Pazar trendi ile karĢılaĢtırılarak ölçülebilir(Novo, 2004:126).
1.3.2.2.MüĢteri Kaybına Yol Açan Nedenlerin AraĢtırılması
MüĢteri kaybına neden olan müĢteri hareketlerinin anlaĢılması bankaya müĢterilerin neden kurumu bıraktıkları ve onların kurumla kalmalarını sağlayacak çözümler üzerinde çalıĢmalarına yardımcı olur. MüĢteri kaybına neden olan bazı sebepler önlenemez. Örneğin, müĢterinin baĢka bir lokasyona taĢınma halinde ilgili bankanın artık elveriĢli olmadığı ve müĢterinin rakip firmaya geçmesi olasıdır. Diğer müĢteri kaybı sebepleri ise önlenebilir. Buna örnek olarak bazı müĢterilere verilen hizmetin kalitesinin artırılması müĢterimim kurumla kalmasına neden olurken, bazı müĢterilere hizmet kalitesinin yakın gelecekte yükseleceği sözü bile yeterli olabilmektedir(Novo, 2004:203).
1.3.2.2.1.Fiyat Nedeniyle Kurumu Terk Eden MüĢteriler Fiyat kusurları hakkında Ģikayetleri olan müĢterilerin korunması ve elde tutulması oldukça zordur. Bu tür müĢterilerin fiyat indirimlerine gidilerek veya özel tekliflerde bulunularak belirli bir süre için elde tutulması baĢarılsa da, müĢterinin kurum ile iliĢkisi rakip Ģirketin daha cazibeli bir teklifi ile sona erecektir. Ürün kusurlarının önlenmesi de aynı Ģekilde zordur, çünkü rakip Ģirketin daha iyi ürün sunduğunu düĢünen müĢteri eninde sonunda çalıĢtığı kurumu değiĢtirecektir. Eğer bir müĢteri hizmetin kalitesi konusunda Ģikayet ediyorsa, en optimal çözüm yolu bu hizmetin iyileĢtirilmesi veya müĢterilerin kalmalarını sağlayacak herhangi bir tazminatın ödenmesi olacaktır(Novo, 2004:203).
1.3.2.2.2.Pazar Nedeniyle Kurumu Terk Eden MüĢteriler Bu müĢteri grubu türünün yönetilmesi oldukça zordur. Bu grupta olan müĢteriler satın alma öncelikleri değiĢtiği için farklı sektörlerdeki farklı kurumlara yönelirler. Örnek olarak dairesinin yeniden dekore edilmesi için birikim yapmaya karar veren bir ailenin tatilden vazgeçmesi veya geleneksel yatırım araçlarına yatırım yapmak yerine antik eĢyalara yönelen müĢteriler gösterilebilir. Genelde, bu tür müĢterilerin kurumu terk etme sebepleri kurum tarafından tam anlamıyla bilinmez ve dolayısıyla da anlaĢılması ve önlenmesi çok zor olan bir durum söz konusu olur(Novo, 2004:203).
Pazar araĢtırması müĢterilerin bankayı terk etmesinin asıl veya olası sebeplerini öne çıkarmak açısından oldukça faydalı bir araĢtırmadır. AraĢtırmada edinilen bilgiler, müĢteri memnuniyetini sağlayacak hareketlerle desteklenmediği müddetçe bir anlam ifade etmez. MüĢteri Ģikayetleri verisinin incelenmesi kurumun ürünleri ve müĢteri algısı hakkında değerli bilgiler sunar. Genel olarak Ģikayet eden her bir müĢteri için aynı hisleri paylaĢan fakat sesini duyurmayan muhtemelen 10 diğer müĢteri olduğu kabul edilmektedir. Bu müĢteriler kurumu hiç bir sebep göstermeksizin terk eder.
ġikayetler kurum içindeki personel için üzücü olsa da, kurumun ürün ve hizmet yönünden geliĢmesi açısından faydalı bilgiler sunar. Kurumların çoğu hedef
olarak seçtikleri müĢteri gruplarını belirledikten sonra, bu gruplardaki her bir müĢterinin pazarlama kampanyalarına uygun geleceğini düĢünmek gibi bir yanılgıya düĢer. Eğer müĢteri iliĢkileri yönetimi baĢarılı olacaksa, yöneticilerin bazı müĢterilerin uzun dönemde diğerlerinden daha karlı olduğu gerçeğini anlamaları gerekecektir(Novo, 2004:203).
1.3.2.3.MüĢteri Türleri ve Doğru MüĢteri Grubunun Seçilmesi Uzun vadeli müĢteri iliĢkilerinin faydaları apaçık belli iken, bir kurumun müĢterisi ile olan iliĢkisini sonlandırması veya iliĢki kurmaktan vazgeçmesi anlamsız bir karar olarak gözükebilir. Fakat yukarıda da belirttiğimiz gibi, tüm müĢteri iliĢkileri karlı değildir. Herhangi bir etik veya yasal sorumluluğun olmadığı anlarda bankalar genellikle yararlı olmayacak müĢterilerle uzun vadeli iliĢkiye girmekten kaçınırlar. Bazı müĢteri gruplarının ihtiyaçları bankanın sunduğu mal ve hizmetlerle karĢılanıyor olsa da bu gruplar bankaya yararlı olmayacaktır. Bu durum örneğin, gruptaki müĢterilerin az olduğu ve bu miktarın pazarlama yaklaĢımı geliĢtirecek kadar karlı olmadığı durumlarda, grubun hizmet maliyetlerini ödeyemeyecek durumda olduğunda veya yapılan iĢten elde edilen gelirin maliyetleri yeterince karĢılamadığı durumlarda görülebilir.
Bireysel düzeyde de aynı Ģekilde, kötü itibarı veya yüksek riski olan müĢteri ile iliĢki kurmak karlı olmayabilir. Bankalar ve kredi kartı Ģirketleri mali itibar geçmiĢi belli olmayan müĢterilerle iĢ yapmayı reddederler. Kısa dönemli iliĢkinin yararlı olabileceğine karĢın uzun vadedeki ödememe riski kurum açısından bu iliĢkiyi mantıksız kılar. Aynı Ģekilde, bazı araç kira Ģirketleri riskli sürücüleri reddedebilmek için müĢterilerinin taĢıt kullanma geçmiĢlerini incelemeye baĢlamıĢlardır. Bu, hem sigorta, hem de iyi sürücülerin kira maliyetlerini düĢürmektedir. YanlıĢ müĢteriye hizmet vermenin getirdiği maliyetler bir tarafa, hesaplamalar yapıldığı zaman, kurum için faydalı olmadığı belirlenen müĢteriler için yapılan zaman yatırımı da söz konusu olmaktadır. Bazı müĢteriler aĢırı miktarda bilgi isteğinde bulunup kurumun öteki türlü diğer müĢterilerine ayırabileceği zamanı harcar. Bu tür müĢteriler aynı zamanda kurum çalıĢanlarını stres altına sokar ve bunun da etkileri diğer müĢterilere yansır(Srivastava, 2002:53).
BaĢarılı bir müĢteri iliĢkileri yönetimi için en önemli adımlardan birisi iĢ müĢterisini iliĢkisel müĢteriden ayırabilmektir. ĠĢ müĢterisi genelde fiyat ile ilgilenmekte ve servisin kaliteli olması halinde bile rahatlıkla daha düĢük fiyat öneren rakip kuruma geçme potansiyeli olan müĢteridir. ĠliĢki müĢterisi ise güvenebileceği bir kurum aramaktadır. Daha ucuza hizmet veren kurumlardan haberdar olsa bile kendi rahatlığı ve güvenliği için güvendiği kurumla kalmayı tercih eder. ĠĢ müĢterileri indirimli ürünleri satın almayı tercih ettikleri için çok nadiren karlıdırlar.
Bu iki tür müĢterinin ayırımını yapmak için bankalarda veritabanı pazarlama yazılımları kullanılmaktadır. Bu tür yazılımlar yardımıyla iĢ müĢterisi grubuna ait müĢteriler rahatlıkla belirlenip, iliĢki müĢterilerinin belirlenmesi için filtrelenebil- mektedir. Filtreleme sonrası belirlenen iliĢki müĢterileri de kendi içinde 3 farklı gruba ayrılır:
• En karlı olan grup
• Ġyi derecede kar sağlayan ve gelecekte çok karlı olabilecek müĢteri grubu • Karı marjinal olan grup
Bundan yola çıkarak en basit veritabanı pazarlama araçlarından biri oluĢmuĢtur: Parasal desil analizi (CRM Trends, http://crmtrends.com/analytics.html). Bu analiz müĢterileri onluk bölümlere ayırarak verilen zaman aralığında her bir desilden elde edilen getiriyi ve o desilin temsil ettiği pazar payı yüzdesini ölçmeye yarar. Parasal desil analizi gelirin %80‟ninin %20‟lik grup müĢteriden geldiğini söyleyen Pareto kuralı ile de tutarlıdır(Koch, 1999:19). Bir sonraki adım satın alma desil analizinin uygulanmasıdır. Bu analiz sürecinde toplam satıĢ ve gelirler onluk bölümlere ayrılır ve kurumun gelirinin her %10‟luk kısmına denk gelen müĢteri sayısı belirlenir. Analiz sonuçlarında genelde kurumun satıĢlarının %10‟luk kısmına denk gelen müĢteri oranı %1‟den çok az büyük, toplam gelirlerin %10‟luk kısmına denk gelen müĢteri oranının ise %1‟den daha az olduğu görülmektedir. Böylece, potansiyel iliĢki müĢterisi sayısı 150.000 olan bir banka için bunlardan sadece 1.500
kiĢilik kısmı kurumun gelirinin %10‟luk payına karĢılık gelmektedir. Bu analiz sonuçlarına dayanarak kurum için karlı olan müĢteri gruplarında ayırıma gidilebilir:
Ġlk Hedef MüĢteri Grubu: Kurumun %10‟luk gelirini temsil eden müĢteriler kuruma en faydalı müĢterilerdir ve MĠY tarafından ilk hedeflenmesi gereken müĢteri grubudur. Burada MĠY‟nin amacı bu tür müĢterileri elde tutmak olacaktır. Elbette, bu müĢterileri daha karlı yapmak zor olacaktır, fakat onların kurumla iliĢkilerinin devam etmesi ve rakip kurumlara kaptırılmaması için her türlü imkanlar kullanılmalıdır. Bu duruma bir örnek olarak Ġngiltere‟nin mal varlığına göre üçüncü büyük bankası olan Barclays gösterilebilir. En değerli müĢteri grubuna özel teklifler ve geliĢmiĢ hizmet sunan “Platinum Banking” hizmetini geliĢtirdikleri zaman müĢteri kazancında %70‟lik, müĢteri memnuniyetinde %11‟lik ve kurumu destekleyecek olan müĢterilerde %80‟lik bir artıĢ gözlemlenmiĢtir(Barclays Raporu,2004).
Orta Grup MüĢteriler: Bu gruptaki müĢteriler satıĢ ve getirilere göre üst %40 - %50 sınırda yer almaktadır. Bu gruptaki müĢteriler iyi bir kazanç getirmektedirler ve en üst kazanç seviyesine çıkma potansiyeline sahip oldukları için en az üst gruptaki kadar MĠY ilgisi gerektiriyorlar. Bu müĢteriler büyük ihtimalle iĢlerinin bir kısmını rakip kurumlarla yapmaktadırlar. Bu durumda geliĢtirilen MĠY aktiviteleri bu müĢterilerin kurumla olan ticaret paylarının artırılması yönünde olmalıdır.
Son, Daha Az Karlı MüĢteri Grubu: Bu grup müĢteriler kuruma sadece marjinal Ģekilde karlıdırlar. GeliĢtirilmiĢ iletiĢim sonucunda bu tür müĢterilerin bir kısmının kurumla olan ticaretlerini artırmaları mümkün olsa bile bu sonuç büyük ihtimalle verilen çabalara değmeyecektir. Tipik olarak, bu grup müĢteri dosyasının neredeyse yarısını temsil edecektir. Böylece, basit bir analiz yardımıyla MĠY‟nin asıl hedefleri belirlenip, uygulanması kolaylaĢmaktadır.
1.3.3. MüĢteri Memnuniyetinde Süreklilik
MüĢteri memnuniyetinde süreklilik sağlama, iĢletmelerin sektörlerinde söz sahibi olmaları ve gelecekleri açısından hayati öneme sahiptir. MüĢterilerin geliĢen ortamlardaki bakıĢ açılarını, değiĢen nitelik ve değer yargılarını, görüp sezebilen
iĢletmeler, bunları müĢterilerine sunmak üzere, tüm süreç, strateji, politika ve örgüt yapılarını, geleneksel yaklaĢım tarzlarının dıĢına çıkarak, ürün odaklılıktan müĢteri odaklılığa hatta müĢteri merkezli bir anlayıĢ ile yeniden ele alıp, bunları uygulamalarına yansıtacaktır. Yeni yüzyılın rekabet aracı olan “müĢteriye sarılma ve müĢteri sadakatini” kazanmada, müĢterileri ile uzun dönemli bir iliĢki geliĢtirmede rakiplerinin çok daha önünde olacaklardır. Hedef müĢteridir, rekabet müĢteri içindir ve müĢteri var ise iĢletme vardır. Dolayısı ile müĢteriler iĢletmelerin yaĢam kaynağıdır, iĢletmelerin, onları kazanmaları, süreçlerine dahil etmeleri, onları birer ortak görmeleri, beklenti ve ihtiyaçları doğrultusunda faaliyette bulunmaları ve hatta bunları asmaları tatmin ve memnuniyetlerinin sağlanarak ve en önemlisi sadakatlerini kazanarak, onlara yaĢam boyu birer değer olarak yaklaĢmaları gerekmektedir ( Bayuk, 2006, htpp://www.pazarlamadunyasi.com.tr., EriĢim Tarihi: 14.07.2010.).
MüĢteriler, satın alma süreci aĢamalarında (ihtiyacın farkına varılması, bilgi arama, seçenekleri değerlendirme, satın alma niyeti ve kararı gibi ) ürün hakkında bazı beklentiler oluĢturmaktadır. Bu beklentilerini satın alma ya da kullanım sonrasında ki ürünün performansına yönelik algıları ile karĢılaĢtırmaktadır. Değerlendirmeleri sonucunda satın aldığı ya da kullandığı ürün veya hizmetten tatmin ya da tatminsizlik duymaktadır(Özer, 1999:160).
ĠĢletme içi müĢteri sürekliliğinin ilk aĢaması, müĢteri odaklı olabilmeyi baĢarabilmektir. ĠĢletmelerde müĢteri iliĢkileri, muhtemel müĢterilerin, Ģirketin ününü veya markasını duymasından, iĢletmeyle birebir iliĢki kurmasına kadar geçen, müĢteri ile iĢletme arasındaki tüm iliĢkileri de kapsayan tutum ve davranıĢlarla baĢlar. Bu baĢlangıç müĢteriyle iĢletme arasında pazarlama iletiĢimi olabileceği gibi, müĢteri tarafından baĢka müĢterilerin tavsiyeleri Ģeklinde bir döngü Ģekline de çevrilebilir.
MüĢteri odaklı olmak, müĢteri sesinin tüm faaliyetlere yön vermesi demektir. ĠĢletmenin müĢteri tarafından yönlendirilme ilkesi, ilk etapta iĢletmenin piyasanın nabzını elinde tutmasını sağlarken, aynı zamanda Ģirketin pazarda meydana gelen değiĢimlere anında cevap verebilme kapasitesini artırır. Çünkü müĢteriler, bir Ģirkete
pazar bilgisi ve en önemlisi rakiplerin faaliyet düzeyi hakkında bilgi verir(Tak,1998:573).
BaĢarılı bir müĢteri hizmetleri geliĢtirmek, Ģirketin baĢarılı ve doğru hedeflerinden birini oluĢturur. Bu yaklaĢım da planlamayı ve çalıĢmayı gerektirir. ġirketlerin kısa ve politik müĢteri kazanma stratejilerin yanında esas olan sürekli ve kalıcı müĢteri portföyünü oluĢturabilmektir. Günümüz rekabet ortamında, rakiplerin bir adım daha ötesine geçerek müĢteriyi sürekli kılmanın aĢamaları ise aĢağıdaki gibi özetlenebilir(Öçer vd.,2001:27):
MüĢteriyi Tanımak: MüĢteri iliĢkilerinde personelin kendisini ve müĢterisini tanıması baĢarının yakalanmasında önemli etkenlerden biridir.
MüĢteriye Yakın Olup, MüĢteriyi Dinlemek: ĠĢinde uzman bir personel, müĢteriyi tanımakla yetinmeyip, müĢteriyi tanımanın beraberinde, beklentilerini, iĢletmeden ne gibi taleplerinin olduğunu müĢterilerin durumları hakkında bilgi edinebilmek için onlarla iletiĢim kurabilmelidir. Hizmetin verilmesinin ardından anket düzenlenerek veya telefon görüĢmeleriyle, müĢteriyle bizzat irtibatta bulunmak da firma için ekstra fayda sağlayabilmektedir.
MüĢteriyi Anlamak: MüĢterinin iyi tanınmasının ardından, müĢteriyi anlamak, istenen hizmetin doğru ele alınarak uygulamaya geçirilmesi de bir diğer önemli noktadır. MüĢterinin söylediklerine dikkat edilerek gerektiğinde önemli noktalar not alınmalıdır. MüĢteriyi memnun etmenin maliyetinin yanı sıra müĢterinin değeri düĢünülmelidir.
MüĢteriden Gelen Geribildirimleri Değerlendirmek: MüĢterileri her aĢamada dinlemenin ardından, müĢteri tarafından aktarılan, tatminsizliğe yol açan davranıĢ ve hizmetlerde dikkate alınmalıdır. MüĢterilerin dinlenmesinde müĢteri Ģikayetlerinin önemi göz ardı edilmeyecek bir unsurdur. MüĢteri Ģikayetleri sonradan gelebilecek Ģikayetlerin aynası olabileceği için, müĢteriler