ĠġLETME ANA BĠLĠM DALI
YÖNETĠM ve ORGANĠZASYON BĠLĠM DALI
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ VE
ANADOLU EFES BĠRACILIK VE MALT SANAYĠĠ
A.ġ.‘DE
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ UYGULAMASI
Mustafa Hamit ECEVĠT
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ
DanıĢman
Yrd. Doç. Dr. Abdullah TEKĠN
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ VE
ANADOLU EFES BĠRACILIK VE MALT SANAYĠĠ A.ġ.‘DE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ UYGULAMASI
ECEVĠT, Mustafa Hamit
Yüksek Lisans Tezi, 2009, ĠĢletme Ana Bilim Dalı Tez DanıĢmanı: Yrd. Doç. Dr. Abdullah Tekin
141 Sayfa ÖZET
1980‘lerde baĢlayan ve yönetim alanında bir devrim sayılan Toplam Kalite Yönetimi, klasik yöntemleri kenara bırakan bir tekniktir. Ġnsanı merkeze almakta ve bütün süreçleri onun etrafına yerleĢtirmektedir. Bu yöntem Ġnsana değer vermekte ve insani marifetlerin ortaya çıkmasına izin vermektedir. Sürekli geliĢme ve rekabet bu yöntemin temel ilkesidir. Hatta bu ilke için sistemi baĢtan aĢağı değiĢtirmek bir taktik ya da strateji olabilmektedir. Bu çalıĢmada Toplam Kalite Yönetimi incelenecek ve ana çalıĢma konusu olan Anadolu Efes Biracılık ve Malt Sanayii A.ġ‘de Toplam Kalite Yönetiminin ne derece uygulandığı incelenmeye çalıĢılacaktır.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT AND THE APPLICATION OF ANATOLIA EFES BEER AND MALT INDUSTRIES ANONYMOUS
COMPANY
ECEVĠT, Mustafa Hamit
Masters‘ Degree Dissertation, 2009, The Department of Business Administration
Advisor: Asist. Prof. Dr. Abdullah Tekin 141 Pages
ABSTRACT
In 1980s, Total Quality Managament is a revolution at an management which is a technic being isolated from the classical methods. Human beings are in the center and all of the process are around it. This method values person and allows to appear human skills. Continual development and the rivalry are the main principles of this method. Besides, changing the system completely may be a tactic or strategy for this principle.
In this study TQM will be analysed and it will be searched to what degree the TQM is applied in Anatolia Efes Beer and Malt Ġndustries Anonymous Company‘s which is the study subject for TQM.
ÖNSÖZ
ĠĢletmelerin sanayi tipi üretime geçtiği günden bu yana, iĢletmeler arası rekabet de oldukça artmıĢtır. ĠĢletmelerin büyük toplum kesimlerini hedef aldığı üretim biçiminde, rekabet; daha düĢük maliyetler, daha fazla üretim, daha doğru yollardan müĢteriye ulaĢım, müĢteri tercihlerini anlama ve daha kaliteli üretim biçiminde olmuĢtur. Rekabet biçimlerinden kalite, bütün üretim sürecini kapsamıĢtır. Tedarikten nihai ürüne kadar, yönetim biçiminden insan iliĢkilerine kadar her alanda kalite ön planda tutulur olmuĢtur. Bu bağlamda da kalite, üretimin önemli bir parçasını oluĢturmuĢtur. ĠĢletmelerin ana hedefi kâr elde etmek ve varlığını devam ettirmektir. Bu amaçla kaliteyi sistem içine sokmak, sistemin bir parçası haline getirmek yönetimin temel ilkesi olmuĢtur. Özellikle müĢteriye, ürüne ve en önemlisi insana verilen değer yapılması gereken ana iĢlerdir. Yapılan her iĢte standartlar sürekli bir üst sınıra çıkartılmalı, maliyet en düĢük düzeyde ve hedefler de en yüksek seviyede tutulmalıdır. Toplam kalite yönetiminde ana hedef, her süreçte alıĢılagelmiĢ yöntemleri bir kenara bırakmak ve maliyet minimizasyonunu sağlayarak, yüksek ve verimli düzeyde çıktılar sağlamaktır. Bunun için de yönetim, sürekli olarak eldeki verilerle, hedefleri karĢılaĢtırıp, uyumluluğu sağlamalıdır. Hatta bu uyum için gerekirse sistemi dahi değiĢtirmektedir. Bu yönüyle bakılırsa da süreç, tasarım ve uygulama yönünden değiĢmekte; bu iĢlerde de ana unsur insan olmaktadır.
Bu çalıĢmada Toplam Kalite Yönetimi incelenmeye çalıĢılacak ve ana inceleme konusu Anadolu Efes Biracılık ve Malt Sanayii A.ġ‟nin Toplam Kalite Yönetimi yapısı araĢtırılmaya çalıĢılacaktır.
ĠÇĠNDEKĠLER Sayfa No ÖZET I ABSTRACT II ÖNSÖZ III ĠÇĠNDEKĠLER IV
ġEKĠL VE TABLO LĠSTESĠ X
KISALTMALAR XII
GĠRĠġ 1
BĠRĠNCĠ BÖLÜM KALĠTE
1.1. KALĠTE TANIM 2
1.2. KALĠTENĠN TARĠHSEL GELĠġĠMĠ 4
1.3. KALĠTEYĠ OLUġTURAN UNSURLAR 6
1.3.1. Tasarım kalitesi 7
1.3.2. Uygunluk Kalitesi 8
1.3.3. Performans Kalitesi 9
1.5. KALĠTE-KÜRESEL REKABET ve TEKNOLOJĠ
ĠLĠġKĠSĠ 12
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
2.1. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ KAVRAMININ TANIM 13
2.3. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNE GELĠNCEYE KADAR
YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN TARĠHĠ GELĠġĠMĠ 16
2.3.1. Bilimsel Yönetim yaklaĢımı 17
2.3.2. Ġnsan ĠliĢkileri yaklaĢımı 19
2.3.3. Modern Yönetim yaklaĢımları 21
2.3.3.1. Sistem yaklaĢımı 21
2.3.3.2. Durumsallık yaklaĢımı 22
2.3.4. Japon tarzı yönetim yaklaĢımı: Z teorisi 24 2.4. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN AMAÇLARI 26
2.5. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN TEMEL ÖZELLĠKLERĠ
VE ĠLKELERĠ 28
2.6. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN UNSURLARI 32
2.6.2. Sürekli GeliĢtirme (ĠyileĢtirme) 33
2.6.3. Tam Katılım ve Grup ÇalıĢması 34
2.6.4. Önce Ġnsan AnlayıĢı 35
2.6.5. Üst Yönetimin Liderliği 36
2.6.6. Önlemeye Dönük YaklaĢım 37
2.6.7. Ölçme ve Ġstatistik 38
2.6.8. Sıfır Hata YaklaĢımı 39 2.7. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNDE KULLANILAN
TEKNĠKLER 40
2.7.1. Kaizen 40
2.7.2. Kalite Çemberleri 48
2.7.3. Tam Zamanında Üretim (TZÜ) 50 2.8. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ VE
KALĠTE GÜVENCESĠ 53
2.9. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNDE KARġILAġILAN
SORUNLAR VE YAPILAN HATALAR 55
2.10. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN BAġARISI
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN DĠĞER YÖNETĠM TEKNĠKLERĠYLE ĠLĠġKĠSĠ
3.1. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ VE BENCHMARKING
(KIYASLAMA) 62
3.2. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ VE TAM ZAMANINDA
YÖNETĠM (JIT) 64
3.3. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ VE ĠNSAN KAYNAKLARI
YÖNETĠMĠ 65
3.4. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ VE MÜġTERĠ ĠLĠġKĠLERĠ
YÖNETĠMĠ (CRM) 68
3.5. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ VE YALIN YÖNETĠM 69
3.6. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ VE KLASĠK YÖNETĠM 71
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
TÜRKĠYE‘DE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
4.1. TÜRKĠYE‟DE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
GELĠġĠM VE UYGULAMA SÜRECĠ 75 4.2. TÜRKĠYE‟DE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
UYGULAMASINDA KARġILAġILAN SORUNLAR 77 4.3. TÜRKĠYE‟DE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN
UYGULAMASINA YÖNELĠK ÖNERĠLER 80
BEġĠNCĠ BÖLÜM
ANADOLU EFES BĠRACILIK VE MALT SANAYĠĠ A.ġ.‘DE TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ UYGULAMASI
5.1. ARAġTIRMANIN AMACI 82
5.1.1. GiriĢ 82
5.1.2. Amaç 83
5.2. ARAġTIRMANIN YÖNTEMĠ 83
5.3. ARAġTIRMANIN BULGULARI 83
5.3.1. Bira Üretim Standartları 83
5.3.3. Efes Pilsen A.ġ‟de Stratejik Yönetim 88
5.3.4. Efes Pilsen A.ġ‟de Ürün Segmentasyonu 89
5.3.5. Efes Pilsen A.ġ‟de Bira ve Özellikleri 92
5.3.5.1. Biranın Tanımı 92
5.3.5.2. Biranın Kimyasal BileĢimi 92
5.3.5.3. Bira Hammaddeleri 93
5.3.6. Efes Pilsen A.ġ‟ de Malt Üretimi 97
5.3.6.1 Malt Üretim Metodu 98
5.3.7. Efes Pilsen A.ġ‟de Bira Üretiminin Genel Hatları 102 5.4. VERĠLERĠN DEĞERLENDĠRĠLMESĠ 113
5.4.1. Bira Üretimi Standartları ile ve Efes Pilsen A.ġ‟de Bira
Üretimi Sürecinin KarĢılaĢtırılması 113
5.4.1.1. Bira Üretimi Sürecinde Bilinmesi Gereken
Kurallar 113
5.4.1.2. Bira Üretimi Standartları ile Efes Pilsen A.ġ‟de
Bira Üretim yönteminin KarĢılaĢtırılması 113
SONUÇ ve DEĞERLENDĠRME 115
ġEKĠL VE TABLO LĠSTESĠ ġEKĠL LĠSTESĠ
ġekil 1: Tasarım Kalitesi Süreci 7
ġekil 2: Uygunluk Kalitesi Süreci 8
ġekil 3: Performans Kalitesi Süreci 9
ġekil 4: Genel olarak Sistem YaklaĢımı 22
ġekil 5: Sıfır Hatanın gerçekleĢmesi 40
ġekil 6: Kaizen ġemsiyesi 42
ġekil 7: Ġdeal Yenilik Modeli 43
ġekil 8: BuluĢ YaklaĢımı 43
ġekil 9: Kaizen YaklaĢımı 45
ġekil 10: BuluĢ + Kaizen YaklaĢımı 46
ġekil 11: Kalite Çember Süreci 50
ġekil 12: Klasik ve Toplam Kalite YaklaĢımları 72
ġekil 13: Efes Pilsen A.ġ‟de Bira üretiminin Genel hatları 102
TABLO LĠSTESĠ
Tablo 1: Japon ve Batı (Amerikan) Yönetim tarzlarının
KarĢılaĢtırılması 26
Tablo 2: Kaizen ve BuluĢ yaklaĢımlarının karĢılaĢtırılması 47
Tablo 3: KGS ve TKY karĢılaĢtırması 54
Tablo 4: Klasik Yönetim anlayıĢı ile Toplam Kalite anlayıĢı 73
Tablo 5: Biranın Kimyasal BileĢimi 92
Tablo 6: Arpa Kimyasal BileĢimi 94
Tablo 7: ġerbetçiotu Kimyasal BileĢimi 95
Tablo 8: Maltta Bulunması gereken değerler 100
Tablo 9: Maltın Kuru madde üzerinden Ortalama BileĢimi 101
KISALTMALAR TK: Toplam Kalite
TKY: Toplam Kalite Yönetimi TSE: Türk Standartları Enstitüsü
ASME: Amerikan Makine Mühendisleri Derneği ABD: Amerika BirleĢik Devletleri
KÇ: Kalite Çemberleri
KGS: Kalite Güvence Sistemi TZÜ: Tam Zamanında Üretim TZY: Tam Zamanında Yönetim JIT: Just In Tıme
ĠKY: Ġnsan Kaynakları Yönetimi
CRM: Costumer Relatıonshıp Management KY: Klasik Yönetim
TÜSĠAD: Türkiye Sanayici ve ĠĢadamları Derneği JIPM : Japan Institute of Plant Maintenance PYK : Pazarın Yönlendirdiği Kalite
GĠRĠġ
ĠĢletmeler, insan ihtiyaçlarını karĢılamak üzere mal ve hizmet üreten kuruluĢlardır. Sanayi devriminden sonra iĢletmelerin temel stratejisi yüksek kar elde elde etmekti. Fakat zaman içinde bu durum iĢletmelerin varlığını sürdürebilme ve kabul edilebilir düzeyde kar elde etme stratejisine dönüĢtü. Bu durumun temel nedeni gittikçe artan rekabet koĢullarıdır. Sonuçta iĢletmelerin temel politikası da müĢteri istek ve beklentilerine göre mal ve hizmet üretmek olmuĢtur. Üreticilerin “yaptığını satan” stratejisi “satılabileni yapan” stratejisine dönüĢmüĢtür. Böylece satılabileni yapan anlayıĢı Kalite temelli hareket etmeyi ortaya çıkarmıĢtır. Hatta bu amaç doğrultusunda müĢteriden daha önce düĢünebilme bile yenilikçi politikalar haline gelmiĢtir. GeçmiĢten günümüze kadar olan süreçte firmalar rekabette öncü olabilmek için çeĢitli teknikler uygulamıĢlardır. MüĢteri odaklı düĢünen ve süreçleri sürekli bu amaçla değiĢtiren teknik olarak adlandırılan Toplam Kalite Yönetimi de bunlardan bir tanesidir.
Bu çalıĢmada kalite, Toplam Kalite Yönetimi, TKY‟nin diğer tekniklerle iliĢkisi, Türkiye‟de TKY hakkında bilgiler verilecek ve uygulama kısmı olan Anadolu Efes Biracılık ve Malt sanayii A.ġ‟de TKY‟ye dair süreçleri incelenecektir. Bu amaçla I.Bölümde Kaliteden, 2.Bölümde Toplam Kalite Yönetiminden, 3.Bölümde Toplam Kalite Yönetiminin Diğer Yönetim Teknikleriyle ĠliĢkisinden, 4. Bölümde Türkiye‟de Toplam Kalite Yönetimi hakkında bilgiler verilecektir. 5. Bölümde de Anadolu Efes Biracılık ve Malt Sanayii A.ġ.‟de Toplam Kalite Yönetimi Uygulaması incelenecek; en son kısımda da Sonuç ve Değerlendirmeler yapılacaktır
BĠRĠNCĠ BÖLÜM KALĠTE
1.1 KALĠTE TANIM
Kalite, mühendislik olanaklarından çok tüketici gereksinimleri tarafından belirlenmektedir. (Gözlü, 1990: 1)
Kaliteyi yaĢadığımızda hepimiz biliriz; ancak onu ifade etmek güçtür. Günlük yaĢantımızda kalite bize sağlandığında onun doğal olarak var olduğu izlenimine kapılırız. Kalitenin önemini genellikle onun yokluğundan kaynaklanan hayal kırıklığını yaĢadığımızda anlarız. Kalite mükemmeli olağandan ayıran Ģeydir (http://www.soydanbilisim.com)
Kalite kavramı konusunda insanlar eski çağlardan bu yana ilgilidir. Ġnsanlar sanat, ticari ve mimaride sürekli kalite arayıĢları içerisine girmiĢlerdir. 20.yüzyılın son çeyreğinde ise Kalite bir yönetim yaklaĢımı haline gelmiĢtir. Bu temelde geliĢtirilen “Toplam Kalite” ile de kalite, istatistiksel araçlarla kontrol edilebilir hale gelmiĢ; örgütler için bir yönetim modeli biçimini almıĢtır (Özden, 1999: 159).
Kalite, üzerinde birçok tanım yapılmasına rağmen hâlâ belirsizliğini korumaktadır. Bugün kalite “amaca uygunluk derecesi” veya “kullanıma uygunluk‟‟ gibi genel tanımlarla ifade edilmektedir. Bu soyutluk “kalite”nin farklı yorumlamalarına izin verdiği için kavramı daha da güçlendirmektedir. Ancak, kalite akımı bugün herkes için belli ilkeleri çağrıĢtıracak kadar kesindir. Bu belirlilik içinde yaratılan farklılık ve esnek tanımlamalar kavramı, sadece zenginleĢtirmektedir (Özden, 1999: 160)
Kaliteden söz etmek her kuruluĢa, insanlara çekici gelmektedir. Hiç kimse kaliteye karĢı değildir. Kalite günlük faaliyetlerin ayrılmaz parçasıdır ve tüm yöneticilerin, tüm çalıĢanların sorumlulukları içindedir. Toplam kalite yönetimi insan odaklıdır. Kalitenin temeli insana dönüklüktür.
Buna göre kalite:
Bir kuruluĢun ürettiği mal ve/veya hizmetten, kuruluĢun kuruluĢ nedeni olan insanın tatminidir.
Verimliliktir,
Maliyeti azaltmaktır,
Tedbir almaktır, stratejik düĢünmektir (Sorun çıkmamasını sağlamaktır.), krize düĢmemektir,
Esnekliktir,
Bir programa uymaktır, (Tam zamanında üretim yapmaktır), Ġnsana yatırımdır,
Bitimsiz bir süreçtir, (Sürekli geliĢtirmedir),
Gelecektir,
vatandaĢın memnuniyetini sağlamaktır,
Bir yaĢam felsefesidir,
Bir yönetim tarzıdır,
Rekabet gücünün yükseltilmesidir,
Ġsrafın önlenmesidir,
Kullanıma uygunluktur, beklentiye ve gereksinime uygunluktur,
MüĢterilerin bekledikleri ile buldukları arasındaki uçurumu kapatmaktır. (http://www.maliye.gov.tr/defterdarliklar/gumushane/dosyalar/tky/tkytanim.htm)
Kalite kavramı zaman içinde birbirinden farklı birçok Ģekilde tanımlanmıĢtır. Bu tanımlardan en fazla kullanılanları Ģunlardır; (Düren, 2000: 119)
Kalite bir ürün ya da hizmetin değeridir.
Kalite önceden belirlenmiĢ olan özelliklere uygundur.
Kalite gereksinimlere uygundur. Kalite, kullanıma uygundur.
Kalite, eksiklerden kaçınmaktır.
Kalite tüketici davranıĢlarını karĢılamak ya da onların ilerisine geçmektir.
En genel anlamı ile kalite, Ģartların yerine getirilmesidir. Bu tanımın amacı ürünü lüks ya da mükemmel sınıfına sokarak baĢka sorunlara yol açmamaktır. Mükemmeli yakalamak imkansızdır: çünkü farklı insanlar için farklılık arz eden birçok farklı unsur vardır. Aynı Ģey lüks için de geçerlidir. Bu nedenle kaliteyi yukarıdaki gibi tanımlarsak, kriterler berraklaĢır ve kolay anlaĢılır. Çünkü Ģartlar ya yerine getirilir ya da getirilemez. Bu tanımın diğer bir avantajı mükemmel, yeterli ve kötü kalite arasındaki çizgileri belirleme zorunluluğundan kurtulmamızdır. Bu durumda ya kalite vardır, ya da eksikliği. (Kovancı, 1999: 1)
1.2. KALĠTENĠN TARĠHSEL GELĠġĠMĠ
Kalite konusundaki literatürü incelediğimizde, kayıtların M.Ö. 2150 yılına kadar uzandığını görürüz. Ünlü Hammurabi Kanunları‟nın 229. maddesinde Ģu hükme yer verilmiĢtir: “Eğer bir inĢaat ustası bir adam için ev yapar ve yapılan ev yeterince sağlam olmayıp ev sahibinin üstüne çökerek ölümüne sebep olursa, o inĢaat ustasının baĢı uçurulur.” (Bolat, 2000: 4).
Finikeliler‟de de etkili yaptırım yolları olduğu anlaĢılıyor. Finikeli bir denetçi kalite standartlarına bir aykırılık gördüğünde bunun tekrarını önlemek için kusurlu malı veya hizmeti üreten kimsenin elini kesme yetkisine sahipti. Bu kiĢiler devlet Ģartnamelerine göre malları kabul ya da ret ederlerdi.
M.Ö. 1450 yıllarında Mısırlı kaliteciler yollara döĢenen kare taĢları, bunları kesenlerin gözü önünde bir sicimle kontrol ederlermiĢ.
M.S. 13. yüzyılda çıraklık ve loncalar geliĢti. Sanatkârlar, hem eğitim hem de kalitecilik görevini yapmaya baĢladılar. Onlar, yaptıkları iĢten ve baĢkalarını kaliteli mal yapacak Ģekilde eğitmekten gurur duyarlardı. Kendi mallarını ve müĢterileri iyi tanıyorlardı. Sattıkları mallarda kalite ön plandaydı. Daha sonraları devletler ağırlık ve ölçüm konusunda bazı standartlar koydular. Fertlerde malları kontrol edip kalite standartlarını uygulamaya baĢladılar.
Osmanlı Ġmparatorluğu‟nda ise, II. Beyazıt döneminde 1502 yılında kalite konusunda ilk devlet standartları meydana getirilmiĢtir. Bu standartlar, baĢlangıçta sadece askeri alanlarla dokuma, deri ayakkabı ürünleri ile ilgiliydi (ġale, 2001: 21).
Kalite düĢüncesinin geliĢmesi incelendiğinde, baĢlıca iki dönüm noktası göze çarpmaktadır. Birincisi, büyük miktarlarda üretime imkân sağlayan Endüstri devrimidir. Ġkincisi ise kalite kavramına ve üretkenliğe yeni açılımlar getiren Ġkinci Dünya savaĢıdır. Bu iki olay, bir önceki dönemin kalite anlayıĢını değiĢtirerek yapısal geliĢmelere yol açmıĢtır (Tekin, 1999: 14-15).
Endüstri devriminin gerçekleĢmesiyle, üretimde el emeği yerini daha hızlı ve ucuza üreten makinelere bırakmıĢtır. 19. yüzyıl sonlarında, belki de Amerika‟yı dünya lideri durumuna getiren bir sistem oluĢturulmuĢtur. Bu sistemin adı Taylor sistemidir. Taylor‟un öncülük ettiği bu yaklaĢımın iki önemli safhası vardı. Bunların birincisi iĢçilerin enerjisinden verimli bir Ģekilde faydalanmak, ikincisi de onları süratli üretim yapmaya yöneltmektir. Bu yaklaĢım çerçevesinde iĢletmelerde planlama ve yürütme fonksiyonları ayrılmıĢtır. Kalite kontrolü ise muayeneye dayalı bir yöntemle temin edilmiĢtir. Sonuçta da kalite için herhangi bir organizasyonel yapıya gidilmemiĢtir.
1920-1940 yılları arasında Amerika‟da kalite kontrol muayene mühendisliği bölümü kurulması yoluna gidilmiĢtir. 1946 yılında Amerika kalite kontrol derneği (American for quality control) oluĢturulmuĢtur. Daha sonraki dönemde W. Edwards Deming, Japonları kendi geliĢtirdikleri yöntemleri uygulamaları durumunda dünya
kalite devrimi yapabileceklerine inandırmıĢtır. 1957‟de Armand Feıgenbaum, ABD „de yayınladığı makalesinde ilk kez “Toplam Kalite Kontrol” terimini kullanmıĢtır.
Kaoru Ishıkawa Japonya‟da Kalite kontrol çemberlerinin ve sebep sonuç diyagramının bulucusu olarak adını kalite yazınında duyurmuĢtur (Yenigün, 2003: 16-17).
1980‟li yılların baĢlarında kalite, iĢletmelerin bütün fonksiyonlarına girmeye baĢlamıĢtır. ĠĢletmeler artık sadece üretime kalite odaklı bakmamalıdır. Önemli olan iĢletmeler sistemin bütününe kalite odaklı olarak yaklaĢmalıdır. Açıklanan bu geliĢmeler ülkemizde de belirli ölçülerde etkilerini göstermiĢtir. Özellikle 1990 sonrasında iĢletmelerinin kalite sistemlerine ve sürekli iyileĢme programlarına ilgisi gittikçe artmıĢtır. Bugün artan rekabet iĢletme yöneticilerini kalite odaklı çalıĢmak zorunda bırakmıĢtır. Bu bağlamda Türkiye‟de iĢletmelerde kalite, kalite kontrol, kalite yönetimi ve Toplam Kalite Yönetimi konusunda eğitim çalıĢmaları yapılmaktadır (Tekin, 1999: 18).
Günümüzde Kalite,iĢletmelerin rekabet güçlerinin göstergesi olarak karĢımıza çıkmaktadır Bu amaçla da iĢletmelerin sürdürülebilir baĢarısında ve varlıklarını korumalarında önemli bir yere sahiptir. ÇalıĢanların iĢ tatminini sağlamasına yardımcı olan kalite, bu özelliğinden dolayı motivasyon aracı olarak da kullanılmaktadır. Ayrıca kalite, iĢletmelerde “sosyal sorumluluk” bilincinin geliĢmesine katkı sağlayan bir kavramdır. Böylece kalite, önceleri ürün denetiminde kullanılırken, daha sonra bir “strateji aracı” olmuĢ ve yönetimle birlikte anılır olmuĢtur. Bunun sonucu olarak da Toplam Kalite Yönetimi kavramı karĢımıza çıkmıĢtır (Ataman, 2002: 311).
1.3. KALĠTEYĠ OLUġTURAN UNSURLAR
Bir ürünün kalite özelliklerinin belirlenmesinde tüketici talepleri, rekabet durumu, mamulün kullanılıĢ amacı, fiyatı, mamulün özellikleri v.b. gibi birçok faktör mevcuttur. Buna karĢılık mamulün kalitesi; tasarım kalitesi, uygunluk kalitesi ve performans kalitesinden oluĢur. Kaliteyi iyileĢtirme durumunda bulunan yöneticilerin bu üç unsuru göz önünde bulundurması gerekir. (Açık, 2006: 20)
1.3.1. Tasarım Kalitesi
Bolat 2000 „e göre Tasarım Kalitesi bir mal ya da hizmetin müĢterilerin gereksinim, istek ve beklentilerini karĢılayan niteliklere sahip olmasıdır
Korkmaz Devrani‟ye göre Tasarım Kalitesi, müĢterilerin beklentilerinin karĢılanabilmesi için ürünün hangi parçalardan oluĢacağının ve bunların özelliklerinin belirlenmesidir. Belirli bir kaliteye ulaĢabilmek için üretim öncesinde; pazar araĢtırması, teknik araĢtırma-geliĢtirme, tasarım, süreç mühendisliği ve çeĢitli kontrol iĢlemlerinin hazırlanması, parça ve malzemelerin alım iĢlemlerinin yerine getirilmesi gerekir. Kobu 1994 „e göre Tasarım kalitesinin belirlenmesinde; biri kalitenin değerini, diğeri de maliyetini oluĢturan iki parasal faktör arasında en uygun (optimal) noktanın bulunması amaçlanır (Çataloğlu, 2006: 6).
Tasarım kalitesi fizibilite çalıĢmaları ile baĢlamaktadır. Daha sonra ürün için spesifikasyonlar (ġartnameler) belirlenmektedir. Tasarım kalitesi açısından iĢletmenin tedarikçileri ve müĢterileri iki ayrı grupta değerlendirilir (Sevim,1999: 5).
ġekil 1‟de tasarım kalitesi süreci‟ni görebiliriz.
ġekil-1: Tasarım Kalitesi Süreci
Kaynak: Sevim, 1999: 6
Tasarım kalitesinin belirlenmesinde; kalitenin ve maliyetin dengede olabilmesi için optimal noktanın bulunmasına çalıĢılır. (Amirov, 2006: 60)
1.3.2. Uygunluk Kalitesi
Tasarım kalitesinin belirlediği spesifikasyonlara üretim sırasında uyulmasının bir ölçütü olarak, uygunluk kalitesi kavramı çıkmıĢtır. Uygunluk kalitesi tasarım kalitesi ile kıyaslandığında ölçülebilir bir özelliktir. Buna göre bir ürünün önceden belirlenen spesifikasyonlara ne ölçüde uyduğu tespit edilebilir.
Uygunluk kalitesi, iĢletmenin ya da tedarikçilerinin müĢteri gereksinimlerini karĢılamak için gerekli olan tasarım spesifikasyonlarını karĢılayabilme ölçüsüdür. Uygunluk kalitesi sürecini ġekil 2‟de gösterebiliriz.
ġekil-2: Uygunluk Kalitesi Süreci
Kaynak: Amirov, 2006: 61
Süreç iyileĢtirme çalıĢmaları arttıkça; hatalı ürünler nedeniyle oluĢan iĢletme maliyetleri ve müĢteri Ģikayetleri hızla azalır. Bu noktada da müĢterilerin istedikleri kalite düzeyinde, fiyatta ve zamanda ürünler üretilir (Amirov, 2006: 60-61)
1.3.3. Performans kalitesi
Performans kalitesi, iĢletmenin ürünlerinin ya da hizmetlerinin pazardaki konumunun müĢteri tarafından belirlenmesidir. Bir tüketici performansına göre, tüketici bir ürün ya da hizmeti yeniden alacak ya da övecektir. Performans, bir pazar bölümünde ürün ya da hizmetin baĢarısını belirler. Performans kalitesi çalıĢmalarında kalite kaybı birinci olarak ürün ya da hizmetlerin ayırıcı niteliklerinin, pazar gereksinimlerinde farklı Ģekilde üretildiği süreçlerde söz konusudur. Bu kaybın önlenmesi için pazar bölümü sayısının artırılması gerekir. Ayrıca ürün ya da hizmet müĢteri gereksinimlerini karĢılayabilecek nitelikte olabilmelidir. Ġkinci olarak, kalite kaybı, kalite ayırıcı nitelikleri standart olmayan ürün ya da hizmetlerin olduğu süreçlerde ortaya çıkmaktadır. Bu iki tür kalite kaybı, geniĢletilmiĢ sürecin performans kalite aĢamasında aranmalıdır. Elde edilen bilgi, daha sonra geniĢletilmiĢ sürecin tasarım kalitesi aĢamasına ve uygunluk kalitesi aĢamasına bildirilmelidir (Devrani, 2003: 110-111).
ġekil 3‟de performans kalitesi sürecini görebiliriz: (Sevim, 1999: 8)
ġekil-3: Performans Kalitesi Süreci
Kaynak: Sevim, 1999: 8
Bu aĢamada müĢterilerin davranıĢı ve geri iadelerin sebepleri ile ilgili bilgiler tasarım kalitesi ve üretim kalitesi süreçlerine iletilmektedir. Bu süreçlerde gerekli iyileĢtirmeler yapıldıktan sonra müĢteri kaybı tehlikesi ve satıĢ sonrası maliyetler azalmaktadır. (Amirov, 2006: 62)
Yukarıda bahsettiğimiz kalite unsurlarından bir tanesinin bile zayıf kalması durumunda, ortaya çıkan ürün ya da hizmetin kalitesi düĢük olacak ve iĢletmeler bir takım kalitesizlik maliyetleriyle karĢılaĢacaklardır.
1.4. KALĠTE MALĠYETLERĠ
ĠĢletmeler varlığını devam ettirmek için rekabet güçlerini artırmak zorundadırlar. Rekabet edebilmenin iki temel koĢulu bulunmaktadır; düĢük maliyetle üretmek ve kaliteli üretmektir. DüĢük maliyet yeni pazarlara açılabilmek için de gereklidir. BaĢlangıçta kaliteli ürün üretmeyi baĢaramayan iĢletmeler bunu telafi etmek için kalite maliyetlerine katlanır. Kalite maliyetleri, ürünün istenen kalitede olması için yapılması zorunlu faaliyetlerin maliyeti ile üretim aĢamasında aranan koĢullara uymayan parça veya ürünün yol açtığı maliyetlerin toplamıdır. Günümüzde yapılan araĢtırmalar, kalitesizliğin yüksek maliyetli olduğunu göstermiĢtir.Hataların en erken aĢamada tespit edilerek önlenmesi esastır. Basit bir hatalı parçayı yakalayıp onu atmanın maliyeti düĢüktür. Fakat bu parça alt montaj haline geldiyse onu onarmak veya atmak çok maliyetlidir. Bundan dolayı Ana sanayi firmalarının önleme faaliyetleri yetmemektedir. Ana sanayi firmaları tedarik zincirindeki yan sanayi firmalarında kalite prosedürlerinin uygulanmasını istemektedirler. Buna göre de çalıĢtıkları çeĢitli yan sanayi firmalarına denetim programları uygulamaktadırlar. Yan sanayi firmaları da tedarik zincirinde bir halkadır. Kalitesizliğin onlar için daha büyük kayıplar oluĢturacağını bilmektedirler. Bu amaçla da ana sanayinin programlarını uygulamaktadırlar. Ana sanayi tedarik zincirinde bir iç müĢteridir ve yan sanayi bu müĢterisini kaybetmek istememektedir. Böylece tedarik zincirinde kalitesizlik maliyetlerini düĢürme çabası içine giren iĢletmeler önemli parasal tasarruf sağlamaktadır. Ayrıca tedarik zincirinin performansını da yükseltebilmektedir. Kaliteyle ilgili maliyetler genellikle dört baĢlık altında incelenmektedir. Bunlar; önleme maliyetleri, ölçme ve değerlendirme maliyetleri, iç baĢarısızlık maliyetleri ve dıĢ baĢarısızlık maliyetleridir. Literatürde maliyet unsurlarını uygunluk ve uygunsuzluk maliyetleri olarak da incelendiği görülmektedir. Bu sistematiğe göre kalite maliyeti iki bileĢenden oluĢur. Birincisi uyum maliyetidir. Bu durum ilk elde yapılacak olan iĢlerin doğru yapılmasının
güvence altına alınması için üstlenilen maliyettir. Maliyet; teftiĢ, sınama, kalite iliĢkili eğitim, eğitim ve faaliyetlerin kalite planlamasını içerir. Ġkinci bileĢen uyumsuzluk maliyetidir. Bu durum ilk elde doğru yapılmayan iĢlere dayalı harcamayı ifade eder. Maliyet artık parçaları, kayıpları, tamiri, yeniden çalıĢma gerektiren iĢleri ve müĢteri Ģikâyetlerinin de incelenmesini kapsar. Kaliteyi oluĢturmaya yönelik önleme ve ölçme/değerlendirme maliyetleri uygunluk maliyeti çatısı altındadır. Ġç ve dıĢ baĢarısızlık maliyetleri de uygunsuzluk maliyetleri olarak kabul edilir. Bu maliyetleri düĢürmek için dengeli davranılması gerekmektedir. Uygunluk maliyetleri uygunsuzluk maliyetlerini düĢürmek amacıyla katlanılan maliyetlerdir. Juran‟a göre birim baĢına önleme ve değerlendirme maliyetleri, baĢarısızlık maliyetlerinden düĢük olduğu sürece, bu yönde ilerlenmelidir. Önleme faaliyetlerinin birim baĢına kalite maliyetlerini artırmaya baĢladığı noktadan itibaren ulaĢılan kalitenin sürdürülmesiyle yetinilmelidir. Yani daha fazla iyileĢtirilmeye çalıĢılmamalıdır. Bunlardan baĢka müĢterinin değerini bilmediği ürün ve hizmet özellikleri sağlamanın maliyeti hesaba katılmalıdır. Ayrıca müĢterinin rakip iĢletmeleri tercih etmesi nedeniyle kaybedilen satıĢlar ve Pazar payı da maliyet unsuru olarak. düĢünülmelidir. (Amirov, 2006: 55-57)
Kalite maliyetleri hataları önlemek için yürütülen faaliyetlerin, planlı kalite muayenelerinin ve ürünün üretim esnasında görülen hataların sonucunda çıkan maliyetlerdir. Kalite maliyetleri üç temel sınıfa ayrılabilir: (Altunbağ, 2005: 14-15)
a) Önleme Maliyetleri: Ürün veya hizmetlerin tüketici isteklerine uygunsuzluğunu önlemek için özel tasarlanan tüm faaliyetlerin maliyetleridir. Bunlar pazarlama/araĢtırma maliyetleri, ürün veya hizmet tasarımı geliĢtirme maliyetleri, satın alma maliyetleri, operasyonların iyileĢtirme maliyetleri ve kalite yönetim maliyetleridir.
b) Ölçme ve Değerlendirme Maliyetleri: Muayene, fonksiyon ve faaliyetlerde görevli kiĢilerin ücretlerini kapsayan maliyetlerdir. Bunlara örnek olarak satın alma değerlendirme maliyetleri, operasyonları değerlendirme maliyetleri, dıĢ değerlendirme maliyetleri, muayene ve test verilerinin teftiĢi verilebilir.
c) BaĢarısızlık Maliyetleri: Ġç baĢarısızlık maliyetleri olarak da adlandırılabilir. Ya da baĢka bir Ģekilde kuruluĢ içerisinde mühendislik, imalat ve kaliteden meydana gelen problemler vardır. ĠĢte BaĢarısızlık maliyetleri bu tür problemlerin ortaya çıkardığı kayıplar olarak söylenebilir. Örnek olarak satın alma baĢarısızlık maliyetleri, ürün veya hizmet tasarımı baĢarısızlık maliyetleri, operasyonların baĢarısızlık maliyetleri verilebilir.
1.5. KALĠTE-KÜRESEL REKABET ve TEKNOLOJĠ ĠLĠġKĠSĠ
Akın 1998‟e göre tanımlamalar halinde KüreselleĢme;
Ülkeler arasındaki iktisadi, sosyal ve siyasal iliĢkilerin geliĢmesidir.
Farklı toplumların inanç ve beklentilerinin daha iyi tanınmasıdır.
Uluslararası iliĢkilerin yoğunlaĢmasıdır.
Teknoloji; iletiĢimi, ulaĢımı ve seyahati kolaylaĢtırmakta; en ücra köĢelerdeki insanlar bile modernliğin cazibesine kapılmaktadır.Neredeyse her yerde insanlar gördüğü ve duyduğu yenilikleri talep etmektedir. Teknolojinin topluma yansıyan görüntüsü olan endüstrileĢme değiĢik bir boyut kazanarak insan tatminine yönelmiĢtir. Modern iktisadi hareketin görünmeyen el olarak tanımladığı özel teĢebbüs, geliĢen teknolojiyle birlikte kontrol edilebilirliği firmalar arası iliĢkilere ve firma-müĢteri iliĢkilerine baĢka bir boyut kazandırmıĢtır. “Kaliteli üret ve kazan.”
Teknolojik rekabetse uzun bir süreçte sanayi teknolojisindeki rekabetin ülkeler arasındaki durumunu tartıĢmaktadır. Ayrıca bilim ve teknoloji için çıktıları konu alan bir rekabet türüdür. ĠĢletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin pazarda rekabet edebilmesi için kalitenin iĢletmenin tüm süreçlerinde vazgeçilemez unsur olduğu unutulmamalıdır.
Global rekabetin, müĢteri beklentilerinin ve maliyet baskılarının egemen olduğu günümüzde, iĢ süreçlerinin etkinliği ve verimliliği sürekli geliĢmelidir. Bu amaçla Üst düzey yönetimin de ĠĢlem Kalite yöntemi üzerine odaklanması artık bir zorunluluktur (Yenigün, 2003: 27-28)
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ
2.1. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠ KAVRAMI TANIM
Günümüzde Çevresel koĢullar hızla değiĢmektedir. KuruluĢların zorlaĢan bu rekabet koĢullarında ayakta kalabilmeleri için etkin bir kalite sistemi ve yönetimi oluĢturmaları gerekmektedir. Günümüzde bunları sağlayabilecek olan "Toplam Kalite Yönetimi" modelidir.
Toplam kalite yönetimi yaklaĢımı ilk olarak ürün kalitesinden yola çıkmaktadır. Daha sonra örgüt yönetimi süreçlerinin kaliteli hale getirilmesini amaçlamaktadır.Sonuçta da bu hedeflere ulaĢabilmek için çalıĢanların geliĢtirilmesini ve üretim süreçlerinin de iyileĢtirilmesini hedeflemektedir (ÖzĢen,1998: 285).
Toplam Kalite, bir örgütte bütün faaliyetlerin sürekli olarak iyileĢtirilmesi anlamına gelir. Bu faaliyetler yalnızca mal ve hizmet üretimiyle sınırlı değildir. Bunlar piyasa araĢtırmasından maliyet muhasebesine kadar bütün iĢlevleri ve bireyleri kapsamaktadır (Kavrakoğlu, 1994: 10).
Toplam Kalite Yönetimi Ģöyle tanımlanmaktadır: MüĢteriye göre tanımlanan kaliteye öncelik verilerek, verimliliği artırmayı, çalıĢanların bilgilenmesini ve takım çalıĢmalarıyla süreçlerde sürekli iyileĢtirmeyi hedefleyen bir yönetim sistemidir. (PeĢkircioğlu, 1995: 31)
GeniĢ katılımlı kalite yönetimi olarak da ifade edilen TKY; Üretimin minimum maliyetle ve müĢteri memnuniyetinin de en üst düzeyde olması için kuruluĢtaki tüm çalıĢanların katılımının sağlanmasıdır. Bunun için çalıĢanlar devamlı geliĢtirilmelidir. Bu bağlamda TKY, ĠĢletme performansının sürekli iyileĢtirilmesi stratejisi Ģeklinde tanımlanmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi, iĢletmelerin en iyi ürünleri ya da hizmetleri sunmak için süreçlerin sürekli geliĢimini hedefleyen bir yaklaĢımdır. Bazı yöneticilere göre, bu yaklaĢım sadece üretim ile iliĢkilendirilemez. Finans, satıĢ ve buna benzer alanlarda da bu yaklaĢımın uygulanması gerekmektedir (Hand, 1992: 26).
Toplam Kalite Yönetimi, müĢterilerin beklentilerini karĢılamak amacıyla kurumsal süreci sürekli iyileĢtirmektedir. Ayrıca kurum çalıĢanlarını da yetkilendiren bir yönetim sistemidir. (Akdoğan, 2004: 2)
Toplam Kalite Yönetimi, Japonya‟nın basını çektiği Pasifik ülkelerin kaliteli ve düĢük maliyetli ürün üreterek dünya ekonomik forumunda Amerika ve Avrupa‟ya üstünlük sağladıkları bir kültür olayıdır.(Farsakoğlu, 2000: 33)
Toplam Kalite Yönetimi, bir örgütteki değiĢik grupların, müĢteri tatminini de göz önünde tutarak; pazarlama, mühendislik, üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde gerçekleĢtirmeleridir. Bu amaçla da kalite döngüsünü devamlı geliĢtirmeleridir. (Feigenbaum, 1983: 6)
Toplam kalite yönetimi ile ilgili önemli noktalar ise özetle Ģöyle sıralanabilir: Efil, Ġsmail, Toplam Kalite Yönetimi , 1996: 42-44)
Kalite sadece belli yöntemlere dayanan süreç değildir. Kalite; firma çapında uygulanacak, müĢteri odaklı bir yönetim tarzıdır.
Kalite, müĢterinin söylediği Ģeydir ve sürekli yükselen bir talebi simgeler. Bu anlayıĢ uzun vadede pazarın liderliğini yapmanın kalite liderliğinden geçtiğini de vurgular.
Kalite ve maliyet birbirini tamamlar, ters yönde çalıĢmaz; ortaktır, karĢıt değildir.
Ürün ya da hizmet üretmenin en hızlı, ucuz ve karlı yolu bunu daha iyi yapmaktır.
Kalite, kuruluĢtaki herkesin iĢidir. Ancak kimsenin iĢi haline gelmeyecek Ģekilde doğru olarak yapılanmalıdır.
Ġyi yönetim herkesin bilgi, beceri ve olumlu tavrını harekete geçirmektir. Yöneticiler, iĢlerin müĢteri odaklı yapılmasını sağlamak için kalite üzerinde liderlik yapmalıdır. Kalite bir yönetim tarzıdır. Kalitenin pasaportu olduğuna inanmak yanlıĢtır. Çünkü kalitenin belli coğrafi ya da kültürel özellikleri yoktur.
Kalitenin arttırılması sadece ürünler için düĢünülmemelidir. Kalite ayrıca hizmetler için de geçerlidir.
Kalite bir ahlak sistemidir. GeniĢ çaplı kalite geliĢtirme sadece birkaç uzman ile yapılmamalıdır. Kalite geliĢtirme kuruluĢta çalıĢan herkesin iĢbirliği sayesinde yapılmalıdır.
Kalitenin sürekli geliĢtirilmesi Ģarttır. Bunun için pek çok kalite tekniği, Ģirket kalite programı içinde bilinçli Ģekilde kullanılmalıdır.
TKY; süreçlerin iyileĢtirilmesini ve patron anlayıĢının da pozitifliğe dönüĢmesini sağlamaktadır. Bu sayede yöneticiler esnek düĢünceli bir zihniyete sahip olmaktadır.(Arsezen, 2000: 9)
TKY, kaliteyi üretim faaliyetlerinde hedeflemektedir. Bu amaçla da tüm iĢ süreçlerin geliĢtirilmesi ve müĢteri tatmini için proseslerin devamlı iyileĢtirilmesine dayanan bir yönetim biçimidir (Bozkurt, 1998, s.32).
TKY, sadece bir felsefe değildir. TKY bir yönetim uygulamasıdır. Bu yönetimin 3 öğesi vardır. Birincisi; iĢle ilgili olarak mantıklı düĢünce oluĢturmaktır. Ġkincisi; kaliteyi geliĢtirmek için çalıĢanları psikolojik olarak o iĢe yöneltmektir. Üçüncüsü; pazarlama stratejili Ģirket kültürü yaratmaktır. (Tekin, 1996: 141)
TKY uygulamada, kiĢi ve kurumlara göre farklılıklar göstermektedir. Fakat bazı özellikleri hakkında genel bir fikir birliği de mevcuttur. Bu özellikler aĢağıdaki gibi gösterilebilir (Köseoğlu,1994: 26):
TKY, müĢteri yönelimli olmaya ve müĢteri ihtiyaçlarını karĢılamaya dayanmaktadır. Herhangi bir proses için "müĢteri kimdir" ve "örgütten müĢterilerin ihtiyaçları ve beklentileri nelerdir" soruları tanımlanmalıdır.
TKY, bir örgütün uzun dönemli güvencesini gerektirir.
TKY, bir yönetim hamlesidir.
TKY, insanlar üzerinde odaklaĢır. Amacı da kaliteye dayalı bir kültür üretmektir.
TKY, bir örgütteki insanların genel bir amaca doğru motivasyonuna ihtiyaç duyar.
TKY, grup çalıĢması odaklıdır. MüĢteri tatminini arttırmada sürekli geliĢme gereklidir. Buna da müĢterilerin ihtiyaçlarını ve makul beklentilerini anlayarak ulaĢılır.
2.2. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNE GELĠNCEYE KADAR YÖNETĠM DÜġÜNCESĠNĠN TARĠHĠ GELĠġĠMĠ
Yönetim aslında insanların olduğu her yerde var olan bir olgudur. Yönetimin bir bilim olarak incelenmesi ve uygulanması 19.yüzyıl sonlarında baĢlamıĢtır. Genel olarak yönetim kuramları endüstri devriminden sonra geliĢmeye baĢlamıĢtır. Yönetimin bir çalıĢma alanı olarak kendini kabul ettirmesi de 20.yüzyılda olmuĢtur.
Yönetim kuramları hakkında bilinmesi gereken en önemli unsur, bunların birbirlerini tamamlayan kuramlar olduklarıdır. Yönetim kuramlarının hepsi veya bir kısmı yeri geldiğinde birlikte uygulanabilirler.
Toplam kalite yönetimi çalıĢmalarında yönetim düĢüncesinin geliĢimi klasik, neo-klasik, modern ve neo-modern yönetim kuramları olarak incelenmemektedir. TKY çalıĢmaları sırasıyla Bilimsel yönetim, Ġnsan iliĢkileri yaklaĢımı ve Modern yaklaĢımlar olarak incelenmiĢtir. Toplam kalite yönetimi de kapsayıcı bir yaklaĢım olarak bu sıralamayı takip etmektedir (TekinkuĢ, 2000: 4)
2.2.1. Bilimsel Yönetim yaklaĢımı
Baransel 1993‟e göre Bilimsel yönetim yaklaĢımının kurucusu Taylor‟dur. Ayrıca Gilberth, Gantt, Emerson, Barth ve Cook‟un çabaları ile bilimsel yönetim yaklaĢımı önce ABD‟de ortaya çıkmıĢtır. 20.yüzyılın baĢlarında da Avrupa‟da “Taylorizm” veya “Rasyonalizm” hareketi olarak bir akım haline gelmiĢtir (TekinkuĢ, 2000: 5)
Bu yıllarda EndüstrileĢme, teknik ve insanla ilgili alanlarda sorunlar çıkarmıĢtır. Bu amaçla bu sorunlarla uğraĢmak için Amerikan Makine Mühendisleri Derneği (ASME) kurulmuĢtu. Henüz insana iliĢkin sorunlarla uğraĢacak bir ortam oluĢmamıĢtı. Bu dernek yönetimin kurumsal ve uygulamasal yönleriyle uğraĢmakta ve toplantılar düzenlemekteydi. Bu toplantılardan birinde Yale ve Towne Kilit Ģirketi kurucusu Henry Towne “Bir Ekonomist olarak Mühendis” baĢlıklı bir tebliğ sunmuĢtu.Bu tebliğde derneğin, yönetimi ayrı bir inceleme alanı olarak tanımasını istemiĢti. Aynı zamanda derneğin baĢkanı olan Towne, ASME‟nin resmi organı olan Transaction adlı dergiye ilgilenenlerin yönetim konusunda yazı göndermelerini de istemekteydi.
Gönderilenler arasında en ilgi çekeni 1895‟de yayınlanan Frederick W. Taylor‟un “parça baĢı sistemi” adlı makalesiydi. Midvale Çelik iĢletmelerinde yönetici olan Taylor, fabrikada iĢçilikten yöneticiliğe yükselmiĢ yetenekli birisiydi. ĠĢlerin içinde çekirdekten yetiĢmiĢti. Bu arada da gece okullarına devam ederek mühendis olmuĢtu. Makalesi iki temel öneri çevresinde toplanmıĢtı. Ġlki zaman ölçümlerine dayanan iĢ standartlarının konulması üzerineydi. Yazara göre, bu standartları aĢan iĢçi, aĢmayanlarla bir tutulmamalıydı. Bunları teĢvik için parça baĢı sistemi yararlı olacaktı. Böylece fazla üretip fazla kazanan iĢçi ödüllendirileceği için fazla üretim yolunda güdülenecekti.
Taylor‟un ikinci önerisi iĢlevsel (fonksiyonel) uzman üzerineydi. Yazara göre, planlama iĢlevi atölyede iĢ görmekten ayrı tutulmalıydı. Zaman ölçümlerini ve iĢ standartlarını belirleyecek planlamacıların tek düĢüncesi, kendilerini planlama konusunda verilen görevler üzerinde yoğunlaĢtırmalıydılar. Taylor, bu konuda 8
gözetmen önermekteydi. Bunlardan dördünü atelyede iĢ baĢında, diğer dördünü de ayrı bir odada planlama görevi ile görevlendirmekteydi. Bu proje iĢlevsel uzman örgütünün oluĢmasına yol açtı (Can, 1999: 33)
Taylor‟un “Bilimsel yönetimin ilkeleri” adlı ilk kitabı 1911 yılında yayınlanmıĢtır. Taylor, özellikle iĢ yerlerinde çalıĢma düzeninin verimsizleĢtiğinden bahsetmiĢtir. Ayrıca israfın milli ekonomiyi de etkileyecek kadar yaygınlaĢtığını belirtmiĢtir. ÇalıĢanlar arasında da tembelliğin yaygın bir alıĢkanlık haline geldiğini yazmıĢtır. ĠĢe almalarda ise liyakat sisteminin gözetilmediğinden bahsetmiĢtir (TekinkuĢ, 2000: 5).
Taylor‟un felsefesi Ģu 4 ilkeyle özetlenebilir: (Güney ve Berkman, 2001: 10)
Yönetim uygulamasında bilimsel yöntemlerin kullanılması ve geliĢtirilmesi. (en iyi iĢ yapım yolu bulmak)
ĠĢçileri iĢe alırken o iĢe en uygun kiĢiyi seçen bilimsel yaklaĢımları kullanmak.
ĠĢçiye mesleki anlamda geliĢtirme olanağı sağlamak. Bu sayede iĢçilerle içten gelen bir iĢbirliği oluĢur.
Yönetim ve iĢçilerin görevlerini ayırmak. Bu ayırmayla da birlikte bu iki grup arasında arkadaĢça iliĢki ve iĢbirliğini teĢvik etmek.
Taylor, Bilimsel yönetimin Yönetici ve Astların düĢünce sisteminde bir devrim yapmaları gerektiğini özellikle vurgulamaktaydı. Taylor geliĢtirdiği ilkelere ek olarak Bethelem çelik Ģirketinde Ģu çalıĢmaları da yapmıĢtı: (Can, 1999: 34)
ĠĢin daha geliĢmiĢ yöntemlerle yapılması. (Hareket etüdleri),
ĠĢte gerekli dinlenme süreleri. (Yorgunluk çalıĢmaları ve dinlenme süreleri),
Belirlenen standartta çıktı sağlama. (zaman etüdleri),
Bu çalıĢmalar sonucu ortalama bir iĢçinin günlük demir taĢıması 12.5 tondan 48 tona çıkmıĢtı. Yine bunun sonucu günlük ödeme 1.15 dolardan 1.85 dolara yükselmiĢti ki bu miktar o günkü koĢulların oldukça üstündeydi (Güney ve Berkman, 2001: 10)
Taylor, çalıĢanların daima daha yüksek ücret elde etme peĢinde olacağını düĢünmüĢtür. Bu amaçla devamlı buna yönelik davranacaklarını ve ancak fiziki güçlerinin yetersiz kalması durumunda bundan mahrum olabileceklerini varsaymıĢtır. Dolayısıyla iĢgörenlerin bu sisteme karĢı olmalarının bir nedeni yoktur (ġimĢek, M. ġerif, Yönetim ve Organizasyon, 2002: 44)
Taylor ölümüne (1915) dek yeni felsefesi iĢledi ve bu felsefeyi kiĢisel yaĢamında da uyguladı. Özel olarak yaptırdığı raketiyle ulusal çiftler tenis Ģampiyonu oldu. Golf‟te de durum aynıydı. VuruĢ türlerine göre hazırlattığı sopaları kullanmak istediğinde rakipleri kendisiyle oynamak istemiyordu. Hatta hastanede zatürreden öldüğünde elinde bir kronometre bulunmaktaydı (Can, 1999: 34)
Özetle Bilimsel yönetim teorisi, rutin iĢlerin görülmesinde insan unsurunu ön plana çıkarmaktadır. Bu bağlamda da insanın nasıl etkin kullanılacağını açıklamaya çalıĢan bir yönetim teorisidir (Demirkan, 1997: 24)
2.2.2. Ġnsan ĠliĢkileri YaklaĢımı (Neo-Klasik Yönetim Teorisi)
20.yy „de ortaya çıkan geleneksel yönetim kuramları, aĢağı yukarı 1930‟lara kadar Amerika ve Kıta Avrupası‟nda örgütlere yönveren tek kuramsal model olarak kullanılmıĢtır. Ancak, 1929‟da ekonomik bunalım ve iĢletmelerde örgütlenme sorunları ortaya çıkmıĢtır. Bunun sonucu da geleneksel yönetim kuramlarının yetersizlikleri önemli boyutlara ulaĢmıĢtır.
Bu arada Amerika BirleĢik devletlerinde ortaya çıkan bir olay, davranıĢ bilimcilerinin öncülüğünde giriĢilen Hawthorne araĢtırmalarının sonuçlarının açıklanması, örgütleri incelemede yeni bir akımın doğmasına yol açmıĢtır. BeĢeri iliĢkiler adı altında ortaya çıkan bu akım, daha sonra “insan kaynakları yönetimi”
Ģeklini almıĢtır. Günümüzde ise bu akım“örgütsel davranıĢ” baĢlığını taĢıyan bir disiplin haline gelmiĢtir (ġimĢek, M. ġerif, Yönetim ve Organizasyon, 2002: 75)
Can 1992‟ye göre Ġnsan iliĢkileri yaklaĢımı birçok araĢtırma ve çalıĢmalardan oluĢmaktadır. En meĢhurları da Hawthorne deneyleridir. Hawthorne deneyleri, Bilimsel yönetim yaklaĢımının iki temel varsayımını denemek amacıyla yapılmıĢtır. Bilimsel yönetim yaklaĢımının varsayımları Ģunlardır:
1. ĠĢyerinin fiziksel Ģartları ile çalıĢanların verimi arasında olumlu bir iliĢki vardır.
2. Ġnsan kazancını en üst düzeye çıkarmak ister. Bunun için en çok kazanç sağlayacak bir yöntem geliĢtirilmelidir. Sonuçta da kiĢi dıĢtan yönetilmelidir.
ÇalıĢmalar sonucu ortaya çıkan sonuçlar durumun hiç de iddia edildiği gibi olmadığını ortaya koymuĢtur. Öncelikle çalıĢanların verimini iĢyerinin fiziksel Ģartları artırmamaktadır. Verimin Yönetimin onlara değer vermesi ile arttığı tespit edilmiĢtir. Yine bu çalıĢmalarda, Elton Mayo ve arkadaĢları, insanların mekanik bir unsur olarak değil de sosyal bir varlık olarak kabul edilmek istedikleri neticesine varmıĢlardır (TekinkuĢ, 2000: 7)
Neo-klasik yönetim teorisinin öncülerinden olan F.Roethlisberger ve E. Mayo‟nun araĢtırmalarına Mc.Gregor‟un “X ve Y kuramı”, Rensis Likert‟in “ sistem-1 sistem-4 modeli”, George Humans‟ın “Ġnsan grubu modeli”, Chrıs Argyrıs‟in “olgunlaĢma yaklaĢımı”, K.Lewin‟in “Güç alanı analizi” modelleri eklenmiĢ ve teoriyi zenginleĢtirmiĢtir. Ancak neo-klasik yönetim teorisini savunan yazarlar da klasikler gibi organizasyonun bir yönüne ağırlık vermiĢlerdir. Onlar organizasyonların beĢeri yönünü temel inceleme konusu yapmıĢlar, sistemin bir parçası olan diğer konulara yeterince önem vermemiĢlerdir. Buna rağmen Neo-Klasik yönetim teorisi, klasik teorinin eksikliklerini tamamlayan ve modern yönetim düĢüncesine geçiĢi hazırlayan bir aĢama olarak gösterilmektedir (Demirkan, 1997: 26)
2.2.3. Modern Yönetim YaklaĢımları 2.2.3.1. Sistem YaklaĢımı
Sistemler YaklaĢımı tek baĢına yeni bir disiplin değildir. Sistem yaklaĢımı belirli olayların, durumların ve geliĢmelerin incelenmesinde kullanılan bir yaklaĢım Ģeklinde görülebilir (ġimĢek, M. ġerif, Yönetim ve Organizasyon, 2002, s.89).
Sistem YaklaĢımından ilk olarak bahseden biyolog Ludwig Von Bertalanffy‟dir. Beralanffy, o güne kadar fizik alanındaki tüm sistemlerin kapalı olduğuna, dıĢ dünya ile etkileĢim içinde olmadıklarına dikkat çekti. Daha sonra yaĢayan bir organizmanın çevresinden ayrıldığı zaman, kısa sürede oksijen, besin ve su yetersizliğinden öleceğini hatırlatmıĢtı. Bu bağlamda da organizmaların açık sistemler olduğunu ve sürekli olarak çevreleriyle madde ve enerji değiĢimi yapmadan yaĢayamayacaklarını dile getirdi. Böylece ilk kez dıĢ çevre faktöründen bahsedilmiĢ oldu (Koçel, 1993: 161-167).
“Sistem” kavramı fiziksel bilimlerden, özellikle fizik biliminden gelmektedir. Sosyal bilimciler, bu kavramı sosyal olaylara uygulamaya çalıĢmıĢlardır. Sosyal olayların kompleks ve çok boyutlu olması, ölçümlerde zorluk oluĢturmuĢtur. Bu da Sistem kavramının sosyal olgulara uygulanmasında güçlük çıkarmıĢtır. Ancak, böyle bir kavram sosyal bilimlere özellikle yönetim konularını ele alıĢta yeni bir yaklaĢım getirmiĢtir. Daha net bir ifadeyle yönetim teorisinde bütünleĢmeye doğru gidiĢe yardımcı olmuĢtur (Koçel, 1993: 157).
Sistem,
1.Belirli parçalardan (alt birimlerden, alt sistemlerden) oluĢan,
2.Bu parçalar arasında belirli iliĢkiler olan,
3.Bu parçaların aynı zamanda dıĢ çevre ile iliĢkisi olan,
ġekil-4: Genel Olarak Sistem YaklaĢımı
Kaynak: Koçel, 1993: 160.
Toplam Kalite Yönetimi sistem yaklaĢımını temel alır. TKY yol haritası modeli olan Mükemmellik Model‟lerinde bu yaklaĢım Ģematik olarak gösterilir. ABD‟nin modeli olan Baldrige Mükemmellik Modeli ve Türkiye‟de temel alınan Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı - EFQM Mükemmellik Modellerinde sistem yaklaĢımı ayrıntılı Ģekilde açıklanmaktadır.
Sistem yaklaĢımı en yalın tanımıyla resmin bütünsel olarak görülmesidir. Bu yaklaĢımla en ince ayrıntıların, gelecek de dikkate alınarak ele alınabilmesidir (Aslan,daslan.pamukkale.edu.tr/deha2007/2007_05_07_Sistem_yaklaĢımı__DEHA2 0_D.Aslan.doc -,2007)
2.2.3.2. Durumsallık YaklaĢımı
Önder 1998‟e göre Durumsallık yaklaĢımı TKY‟nin temelidir. Çünkü TKY yönetim tekniklerini kendi bünyesinde barındırmaktadır. Bu bağlamda yeri geldikçe geleneksel yönetim kuramından, yerine göre de yeni yönetim tekniklerinden faydalanmaktadır (TekinkuĢ, 2000: 9)
Sistem kuramı, baĢlangıçta yönetim kuramlarını birleĢtirmek için yola çıkmıĢtır. Fakat bunu sağlayamaması, ek bir modern yaklaĢımın ortaya çıkmasına neden olmuĢtur. Bu yaklaĢım durumsallık (Cotıngency) yaklaĢımı olarak adlandırılmaktadır. Bu konuda aralarında terim birliği bulunmayan modern kuramcılardan bazısı durumsallık yaklaĢımını açık sistem yaklaĢımı ile eĢ anlamlı görüp sistem yaklaĢımının tamamlayıcısı saymaktadır.Bazı yazarlar da bu yaklaĢıma koĢulsallık (Cotıngency) adını vererek durumsallık (sitational) yaklaĢımından farklı olduğunu belirtmektedir.Diğer bazı yazarlar ise her ikisinin de eĢ anlamlı olduğunu vurgulamaktadırlar. Genelde durumsallık kuramı, bizce, sistem yaklaĢımının genel ve soyut düzeyini olgulara uygulamaya çalıĢan bir somutluluğu simgelemektedir (Can, 1999: 45-46)
Durumsallık yaklaĢımı, geleneksel, davranıĢsal ve sistem yaklaĢımlarının yerini alan yeni bir yaklaĢım değildir. Fakat Bu kuram onlarla birlikte ele alınmaktadır. Sonuç olarak da o yaklaĢımların hangi durumlarda daha faydalı olabileceklerini araĢtıran bir kuramdır.
Durumsallık yaklaĢımının bir diğer özelliği, iĢletmeleri birer sistem olarak ele almasıdır. Hatırlanacağı gibi, sistem yaklaĢımı, iĢletmeyi çeĢitli alt sistemlerden oluĢan bir bütün olarak ele almaktaydı. ĠĢte durumsallık yaklaĢımı, alt-sistemler arasındaki iliĢkileri ve iĢletmenin dıĢ çevresinin özelliklerini incelemektedir. Sonuçta da o iĢletme için en uygun yönetim tekniklerinin hangileri olduğu üzerinde durmaktadır (ġimĢek, M. ġerif, Yönetim ve Organizasyon, 2002: 95)
Durumsallık yaklaĢımı, genellikle araĢtırmaya dayanmaktadır. Bu yaklaĢım çerçevesinde birçok araĢtırmacı ve enstitü araĢtırmalar yapmıĢ ve teoriye katkıda bulunmuĢtur. AraĢtırmalar sonucunda da örgütlerle ilgili birçok “yapı” ve “model” geliĢtirilmiĢtir
(http://www2.tcmb.gov.tr/kutuphane/tezler/SEMA%20ULAS%20.doc, 2002)
Özellikle teknolojide ve örgütün dıĢ çevresinde meydana gelen değiĢiklikler örgütleri sürekli değiĢim atmosferinde tutmaktadır. Bu da örgütleri daha esnek yapı
içine girmeye zorlamaktadır. Bu durumda da durumsallık yaklaĢımı günümüz örgütleri için en uygun yaklaĢım olmaktadır (TekinkuĢ, 2000: 10)
2.2.4. Japon Tarzı Yönetim YaklaĢımı: Z teorisi
Batı dünyasında ve ABD‟ de hızlı sanayileĢme, bilimsel ve teknolojik geliĢmeler bir takım sosyal değerlerin öneminin azalmasına neden olmuĢtur. Bu durumun “sosyal varlıklar” olan iĢletmelere yansıması sonucunda da verimlilikte düĢüĢler yaĢanmıĢtır. Ayrıca çalıĢanların motivasyonunda da azalmalar olmuĢ ve bu neticeler organizasyonlarda insangücü yerine yeni araĢtırmalara konu olmuĢtur.
1980‟li yıllarda yoğunlaĢan araĢtırmalar ABD‟de iki yönde geliĢmiĢtir. Birinci gruptaki araĢtırmalar, yaĢanan verimlilik krizi üzerine yoğunlaĢarak, çalıĢanların motivasyondaki azalmalara dikkat çekmiĢtir. Ġkinci grup araĢtırmalar da bu sorunların çözümüne yönelik yaklaĢımlar üzerinde durmuĢtur. Bu yaklaĢımlarda, organizasyonların kiĢiler üzerindeki etkileri ortaya konmuĢtur.
Japonya‟nın ilgi çeken yönetim tarzı, ilk kez kitap olarak California Üniversitesi profesörlerinden William Ouchi tarafından yazılmıĢtır. Ouchi‟nin yazdığı “Teori Z”, savaĢ sonrasında Japonya‟daki verimliğin ABD‟ye kıyasla nasıl %400 arttığından bahsetmekte ve yönetim tarzının bir ülkenin kültürel değerlerleriyle sıkı bağlantılı olduğunu ve kalite çemberlerinin ne iĢe yaradığını ortaya koymuĢ ve baĢlıca yedi husus üzerinde durmuĢtur. Bunlar özet olarak (ġimĢek, M. ġerif, Yönetim ve Organizasyon, 2002: 100):
1.Ömür boyu Ġstihdam 2.YavaĢ Değerleme ve terfi
3.UzmanlaĢmamıĢ mesleki geliĢme 4.MüĢterek karar verme
5.MüĢterek sorumluluk
7.Bütünlük kavramı
Birdal ve Aydemir 1992‟ye göre çeĢitli gözlemlerden sonra Ouchi Japonya‟da Faaliyet gösteren Amerikan Ģirketlerinin Z Teorisini uygulamadığı zaman baĢarılı olamadıklarını tespit etmiĢtir. Buna karĢı Amerika‟da faaliyet gösteren Japon Ģirketlerinin de Amerikalı iĢçiler çalıĢtırmalarına karĢın Japon yönetim yaklaĢımını (Z Teorisini) uygulayarak daha baĢarılı olduklarını fark etmiĢtir.
Birdal ve Aydemir 1992‟ye göre Z Teorisi çalıĢanların birlikte çalıĢarak nasıl daha verimli olabileceklerini ortaya koymuĢtur. Verimli olmakla kastedilen çok çalıĢmak değildir. Bununla kastedilen çalıĢmayla birlikte faaliyetlerin daha iyi koordine edilmesidir. Ayrıca çalıĢanlara insiyatif verilmesi ve onların örgütsel amaçlar doğrultusunda motive edilmeleri de söylenebilir.
Quality Progress 1994„e göre, Japonların Kalite konusunda baĢarılı olmasının sebebi kendilerini kaliteye adamalarıdır. Deming, Japonya‟yı ziyaret ettiği zaman Japon yönetici ve çalıĢanlarını gördüğünde Japonların kendilerini kaliteye adadığını fark etmiĢti. Deming, 5 yıl içinde kaliteleriyle dünya piyasalarına hakim olacaklarını onlara iletmiĢti. Deming‟in bu öngörüsü gerçekleĢmiĢtir. Sonuçta Japonlar Kaliteleriyle dünyaya hakim olmuĢlardır (TekinkuĢ, 2000: 11)
Japon ve Batı (Amerikan) yönetim tarzlarının karĢılaĢtırılması aĢağıdaki tabloda gösterilmiĢtir (ġimĢek, M. ġerif, Yönetim ve Organizasyon, 2002: 105):
Tablo-1: Japon ve Batı (Amerikan) Yönetim tarzlarının KarĢılaĢtırılması
Kaynak: ġimĢek, M. ġerif, Yönetim ve Organizasyon, 2002: 105
2.3. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN AMAÇLARI
TKY, organizasyonlarda kalitenin artırılmasını hedeflemektedir. Bu teknikte müĢteriye göre kalitenin yükseltilmesi ve verimliliğin artırılması amaçlanır. TKY‟de kalite ve verimliliğin artırılması için gerekli unsurlar Ģunlardır (CoĢkun, 2000: 18-19):
ÇalıĢanların memnuniyeti, motivasyonu ve ödüllendirilmesi,
Performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinin kullanılması, Organizasyondaki hataların ve yanlıĢların ortadan kaldırılması,
Ekip çalıĢmasına ağırlık verilmesi,
BaĢarılı organizasyonların tecrübelerinden yararlanılması,
Stratejik planlamanın yapılması.
TKY‟nin hedefi, uzun vadede müĢterinin tatmin olmasıdır. Ayrıca kendi personeli ve toplum için avantajlar elde etmeyi gaye edinir. Bu amaçla TKY, kalite üzerine yoğunlaĢan ve tüm personelin katılımına dayanan bir yönetim felsefesidir. Üst kademe yöneticilerin, iĢin içine sürekli bir Ģekilde girmesi ve tüm personelinin sürekli eğitiminin sağlanması bu modelin olmazsa olmazıdır. Bunun için müĢterinin
bilinen ve bilinmeyen potansiyel ihtiyaçlarının karĢılanmasını gaye edinmiĢtir. Toplam Kalite Yönetimi, müĢteri tarafından tanımlanan kaliteyi, iĢlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluĢturan hizmet biçimidir. Günümüzdeki yıkıcı rekabet karĢısında ayakta kalmanın ve geliĢmenin yeni dinamizmi olan TKY, basit fakat etkin bir modeli temsil etmektedir. Bu nedenle söz konusu modeli felsefe ve ilkeleriyle anlamak baĢarının ön Ģartlarındandır.
TKY‟nin amaçları kısaca Ģu Ģekilde özetlenebilir: (ġimĢek, Muhittin, Kalite Yönetimi, 1998: 108)
1. ĠĢletmedeki bütün çalıĢanların iĢbirliği içerisinde olmalarını sağlamak,
2. ÇalıĢanlara sürekli iyileĢtirme ve geliĢtirme alıĢkanlığını yerleĢtirmek,
3. Her zaman en iyi kaliteye ulaĢmaya çalıĢmak,
4. Sıfır hatayı esas almak, sonuçta da israfı önlemek,
5. ÇalıĢanların moral, motivasyon ve verimliliğini artırmak,
6. Ürün iĢlem sürelerini kısaltmak ve teslimat hızını artırmak,
7. Maliyetleri düĢünmek. Bu sayede kaliteli mamulü ucuza satmak ve yüksek rekabet gücü sağlamak,
8. MüĢterileri %100 tatmin etmek ve onların güvenini kazanmak,
9. ġirketin belirlenen hedeflerine ulaĢmasını sağlamak
BaĢka bir kaynakta TKY‟ nin amaçları Ģu Ģekildedir: (Özkan, Özgür, 2006: 10-11)
Sadece üretim ve hizmette değil tüm alanlarda en iyi kalite performansını yakalama,
Ġsrafı ortadan kaldırmak için süreci sürekli gözden geçirme,
Rekabeti anlama ve rekabetçi stratejiyi geliĢtirme,
Etkin bir haberleĢme ağı kurmak,
Asla sona ermeyen bir geliĢtirme için çabalama,
Yine baĢka kaynaklara bakacak olursak;
TKY‟nin amacı, üretimde sıfır hata yönetimine geçmektir. Kaliteye sadece üretim sonrası yapılan kalite kontrolleri ile ulaĢılmaz. Kalite, üretim sürecinde gerekli müdahaleler yapılarak; ürünün hatasız üretilmesi ile sağlanır. Kalitenin sağlanması yalnızca üretim sürecinin belli basamaklarında olmaz. Kalite hammadde seçiminden ürünün elde edilmesine kadar, bütün üretim kademelerini içerir (Türkmen, 2006: 34).
TKY‟de amaç, herkesin katılımının sağlanmasıdır. Buna paralel kalitenin devamlı iyileĢtirilmesi ve toplam maliyetlerin düĢürülmesi de diğer bir hedeftir. Kalitenin iyileĢtirilmesi ile uzun vadede maliyetlerin düĢtüğü Japonya'da birçok iĢletmede tecrübe edilmiĢtir. Kalitenin arttırılması ile kalitesiz ürünler ortaya çıkmamaktadır. Bu da maliyetlerde büyük düĢüĢlere yol açmaktadır (Halis, 2004: 82).
2.4. TOPLAM KALĠTE YÖNETĠMĠNĠN TEMEL ÖZELLĠKLERĠ VE ĠLKELERĠ
TKY, diğer yönetim tekniklerine kıyasla farklı bir yönetim tekniğidir. Bu özellikler, zaman içerisinde TKY‟ye olan ihtiyacı daha da arttırmıĢ ve örgütlerin, özellikle 1990 sonrasında ilgi odağı olmaya baĢlamıĢtır. Bunun nedeni, 1980‟li yıllarda örgütlerde amaç verimlilik artıĢı iken, 1990‟lı yıllarda kaliteyi etkin bir strateji olarak görmeleridir.
TKY‟nin önemini arttıran özellikleri Ģunlardır:
Örgüt yapısını yalın hale getirmektir.
Tüm çalıĢanları sisteme dahil etmektir.
Eğitime büyük önem vermektir.
ÇalıĢanların kiĢisel geliĢmesini ve mesleki ilerlemesini sağlamaktır.
DüĢünce yapısında tamamen değiĢiklik yapmaktır.
Yeni fikirler, yöntemler ve teknikler üretmektir.
Takım çalıĢması demektir.
ÇalıĢanların yaptığı iĢe sahip çıkması demektir.
Örgütsel davranıĢların değiĢmesi demektir.
ĠĢlerin ve sistemlerin standartlarını sürekli geliĢtirmektir.
MüĢterilere çok zaman ayırmak, onların beklentilerini en iyi Ģekilde tespit etmek ve verilen hizmete iliĢkin görüĢlerini gerektiği gibi temin etmektir (Günbatan, 2006: 18-19)
Yukarıdaki özelliklere ilave olarak TKY modeline özgü yaklaĢımlar için Ģu özellikler de sayılabilir: (Alpay, 1998: 3-4)
Hedef, kârlılığı garanti altına alacak ve artıracak sistemleri kurmak ve süreçleri geliĢtirmektir.
Faaliyetlerin nasıl düzenleneceği ve kârın nasıl sağlanabileceğini çalıĢanlar önerir, yönetim onaylar.
Sistemleri ve süreçleri, o iĢleri yapanlar geliĢtirir. Yöneticilerin görevi ise çalıĢanları teĢvik etmek ve onlara imkân sağlamaktır.
Temel amaç, Ģirketin hedeflerine ulaĢmasıdır. Yöneticiler ve çalıĢanlar bu hedefleri ortaya koyarlar ve bu hedeflerin gerektirdiği planları yaparlar. Yapılacak
iĢler de böylece tarif edilmiĢ olur. ĠĢin mahiyeti, hedefler, planlar ne olursa olsun, en yüksek seviyeli elemanları Ģirkete almaya çalıĢırlar. Sürekli eğitim, kısa sürede rotasyon ve kariyer planlama sayesinde herkesin iĢini sevmesi sağlanır.
Her Ģeyi insan gerçekleĢtirir. Makineler sadece insanların yardımcılarıdır. Ġnsanlar makineleri de sürekli olarak geliĢtirirler ve bu yolla iĢlerini yüksek verimle yaparlar.
Teknolojide yüksek rekabet gücü sürekli geliĢme ile olur. Sürekli geliĢmeyi baĢarabilenin “sıçramayı” baĢarması da kolaylaĢır. Eğer sıçramayı baĢkası yaparsa bu defa onu elde etmesi kolaylaĢır. Ne olursa olsun, en yüksek seviyeli elemanların Ģirkete kazandırılması amaçlanır. Sürekli eğitim, kısa sürede rotasyon ve kariyer planlama sayesinde herkesin iĢini sevmesi sağlanır.
Teknolojiyi geliĢtirebilen bir Ģirket yüksek rekabet gücüne de sahiptir. GeliĢen teknoloji üretimi ve istihdamı arttırır, elemanlar kaliteli olduğundan ve sürekli olarak eğitildiğinden teknolojiyle uyumsuzluk hiçbir zaman olmaz.
Tüm çalıĢanlar sürekli geliĢme yaklaĢımı ile iĢlerini ve sistemlerini geliĢtirirler. Varılan her düzey (standart), iĢi yapanlar tarafından belirlenir. En kısa sürede de standart bir üst düzeye çıkartılır.
Amirlerin temel görevi liderlik etmektir. Bu ise yol göstermek, eğitmek, koordine etmek ve yardımcı olmak demektir.
ġirketin pusulası, haritası ve kılavuzu hedefler ve faaliyet planlarıdır. Amaç, planları koordineli bir Ģekilde yürütmektir. Aylık ve üç aylık değerlendirmelerle bu süre içinde sonuçların nedenleri araĢtırılır. Ardından da gereği yerine getirilecek Ģekilde düzenlemeler yapılır (Alpay, 1998: 3-4).
Yöneticiler de çalıĢanlar da en yüksek baĢarı seviyesini düĢlerler ve ulaĢmak isterler. GeçmiĢ dönemler iyi bir fikir verir. Fakat esas hedef gerçek potansiyeli görebilmektir. Yönetimin görevi, Ģirketin tüm birimlerinin gerçekçi hedefler koymasını sağlamaktır.
ġirketin hedeflerine ulaĢması için herkes azami gayreti sarf eder. Eğer amaçlara ulaĢılamamıĢsa, bunun nedenini eğitim, koordinasyon yada hedeflerde aramak gerekir.
Temel motivasyon, Ģirket iklimi ve baĢarma onurudur. Bu iklimi yaratmak ve çalıĢanları daha da baĢarılı olmaya teĢvik etmek yönetimin görevidir.
KiĢinin içinde uyguladığı “sürekli geliĢme” „yi kendi geliĢmesine de uygulaması temel amaçtır. ġirket rekabetçi bir yapıya ulaĢtığı ölçüde kiĢiler de seviyelerini yükseltme azminde olacaklardır.
BaĢarıyı en fazla etkileyen faktör sistemdir. Yönetimin teĢviki ve önderliği sayesinde çalıĢanlar sistemi geliĢtirirler. Bu sistemin içinde en güçlü ve uzun dönemde etkili denetim sistemi otokontroldür.
Yönetimin görevi herkesin baĢarılı olmasını sağlayacak imkânları oluĢturmaktır. Bu imkânları en etkili Ģekilde değerlendirenler uygun Ģekilde onurlandırılırlar. Diğerlerine ise gereken ilgi ve yardım sağlanır.
Faaliyetlerin büyük çoğunluğu “takım çalıĢmasına” dayalıdır. Takımlar arasındaki dostça bir rekabetin varlığı baĢarıyı arttırır. Hatta çalıĢmalara canlılık ve heyecan da katar, motivasyonu artırır.
Bilgi sistemlerinin temel amacı Ģirkete yön vermek, tüm birimleri aydınlatmak ve aynı amaçta birleĢmelerini sağlamaktır. Bu sistemler fırsatları ve tehlikeleri gösterirler. ġirketin güçlü ve eksik yönlerini ortaya koyarlar. Sürekli geliĢmeye de imkân yaratırlar. Raporlar özlü, kısa, bütünsel olup anlatım sayısal ve grafikseldir (Alpay, 1998: 3-4).
