ĠġLETME ANABĠLĠM DALI ĠġLETME BĠLĠM DALI
ALGILANAN ETKĠLEME TAKTĠKLERĠNĠN ÇALIġAN
PERFORMANSI ÜZERĠNDEKĠ ETKĠSĠNDE PSĠKOLOJĠK
SERMAYENĠN ARACI ROLÜ: TURĠZM SEKTÖRÜNDE
BĠR ARAġTIRMA
Sibel ÇALI
DOKTORA TEZĠ
DanıĢman
Prof. Dr. Rıfat ĠRAZ
Doç. Dr. Metin KAPLAN
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI ĠġLETME BĠLĠM DALI
ALGILANAN ETKĠLEME TAKTĠKLERĠNĠN ÇALIġAN
PERFORMANSI ÜZERĠNDEKĠ ETKĠSĠNDE PSĠKOLOJĠK
SERMAYENĠN ARACI ROLÜ: TURĠZM SEKTÖRÜNDE
BĠR ARAġTIRMA
Sibel ÇALI
DOKTORA TEZĠ
DanıĢman
Prof. Dr. Rıfat ĠRAZ
Doç. Dr. Metin KAPLAN
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
BĠLĠMSEL ETĠK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranıĢ ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalıĢmada baĢkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
ÖNSÖZ
Örgütlerde yöneticilerin kullandığı etkileme taktiklerinin çalıĢanların performansına etkisini ve bu etkileĢimde psikolojik sermayenin aracı rolünün bulunup bulunmadığını araĢtırdığım bu çalıĢmamda emeği geçen herkese teĢekkür ediyorum.
BaĢta tez danıĢmanlarım olmak üzere tez çalıĢmamın planlanmasında, araĢtırılmasında, yürütülmesinde ve oluĢumunda ilgi ve desteğini esirgemeyen, engin bilgi ve tecrübelerinden yararlandığım, yönlendirme ve bilgilendirmeleriyle çalıĢmamı bilimsel temeller ıĢığında Ģekillendiren sayın hocam Prof. Dr. Rıfat Ġraz ve Doç. Dr. Metin Kaplan'a sonsuz teĢekkürlerimi sunarım.
Ayrıca Tez izleme komitesinde yer alarak yapıcı eleĢtiri ve yönlendirmeleri ile tezime katkı sağlayan saygıdeğer hocalarım Sayın Dr. Öğr. Üyesi M. Tahir Demirsel ve Prof. Dr. Mehmet GöküĢ'e teĢekkürlerimi sunarım.
ÇalıĢmalarım boyunca maddi manevi destekleriyle beni hiçbir zaman yalnız bırakmayan, bugünlere gelmemde büyük pay sahibi olan aileme ve sevgisi, sabrı ve anlayıĢıyla en büyük destekçim olan biricik kızım Merve'ye candan ve yürekten teĢekkürü borç bilirim.
Sibel ÇALI ġubat 2019, Konya
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Öğre n cin in
Adı Soyadı Sibel ÇALI
Numarası 134127001014
Ana Bilim / Bilim Dalı ĠĢletme Anabilim Dalı / ĠĢletme Bilim dalı Programı Tezli Yüksek Lisans ( ) Doktora (X) DanıĢmanı Prof. Dr. Rıfat ĠRAZ
Doç. Dr. Metin KAPLAN
Tezin Adı
Algılanan Etkileme Taktiklerinin ÇalıĢan Performansı Üzerindeki Etkisinde Psikolojik Sermayenin Aracı Rolü: Turizm Sektöründe Bir AraĢtırma
ÖZET
Bu çalıĢmada, Antalya ilinde bulunan 4 ve 5 yıldızlı otel iĢletmelerinde çalıĢan bireylerin iĢ performansı, psikolojik sermaye ve etkileme taktiklerine yönelik algılarını demografik özelliklerine göre incelemek ve etkileme taktikleri ile iĢ performansı algıları arasındaki iliĢkide psikolojik sermaye algılarının aracı rolünün bulunup bulunmadığını belirlemek amaçlanmıĢtır. Bu amaç doğrultusunda, Manavgat, Alanya, Serik, Kemer ve Antalya merkez ilçelerinde bulunan 23 otel iĢletmesinde çalıĢan 402 iĢgörene yüzyüze/online olarak hazırlanan ölçek formları uygulanarak, otel çalıĢanlarının araĢtırmaya katılımları sağlanmıĢtır.
Verilerin analizinde, betimsel analizler, parametrik istatistiksel teknikler ve yapısal eĢitlik modeli analizi kullanılmıĢtır. Elde edilen sonuçlara göre, araĢtırmaya katılan iĢgörenlerin; görev performansı, bağlamsal performans, genel iĢ performansı, öz-yeterlik, dayanıklılık, iyimserlik, umut, psikolojik sermaye, ilham verme, danıĢma ve övme-iltifata yönelik algıları orta düzeyde; rasyonel ikna, bilgilendirme ve iĢ birliği algıları yüksek düzeyde; kiĢisel cazibe, mübadele, meĢrulaĢtırma ve koalisyona yönelik
bulunmaktadır. AraĢtırmaya katılan iĢgörenlerin iĢ performansı, psikolojik sermaye ve etkileme taktiklerine yönelik algılarında bazı demografik özelliklere göre anlamlı farklılıkların bulunduğu gözlenmiĢtir. Yapısal eĢitlik modeli analizi sonucuna göre ise, katılımcıların etkileme taktikleri ve iĢ performans algıları arasındaki iliĢkide psikolojik sermaye algılarının kısmi aracılık rolü üstlendiği belirlenmiĢtir.
Elde edilen bulgular alan yazınındaki çalıĢmaların bulguları ile karĢılaĢtırılarak tartıĢılmıĢtır. AraĢtırmanın bulguları dikkate alınarak hem araĢtırmacılara hem de otel iĢletmelerine yönelik birtakım önerilerde bulunulmuĢtur.
Anahtar Kelimeler: ÇalıĢan Performansı, Psikolojik Sermaye, Etkileme Taktikleri, Konaklama ĠĢletmeleri.
T.C.
SELÇUK ÜNĠVERSĠTESĠ Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü
Öğre n cin in
Adı Soyadı Sibel ÇALI
Numarası 134127001014
Ana Bilim / Bilim Dalı ĠĢletme Anabilim Dalı / ĠĢletme Bilim dalı Programı Tezli Yüksek Lisans ( ) Doktora (X) DanıĢmanı Prof. Dr. Rıfat ĠRAZ
Doç. Dr. Metin KAPLAN
Tezin Ġngilizce Adı
The Mediating Role of Psychological Capital On The Relationship Between Perceived Influence Tactics And Employee Performance: A Research On Tourism Industry
SUMMARY
In the present study, it is aimed to determine the perceptions of work performance, psychological capital and influence tactics of employees working in 4 and 5 star hotels in Antalya province in terms of demographic characteristics. And it is also aimed to determine the mediating role of psychological capital on the relationship between perceived influence tactics and employee performance. In line with this purpose, the prepared scale forms have been implemented on the 402 employees in 23 hotels located in the districts of Manavgat, Alanya, Serik, Kemer and Antalya by face to face / online.
In the analysis of the data, descriptive analyzes, parametric statistical techniques and structural equality model analysis have been used. According to the results obtained, perceptions of the employees participated in the study about task performance, contextual performance, general business performance, self-efficacy, endurance, optimism, hope, psychological capital, inspiration, counseling and praxis-
level. However, their perceptions of rational persuasion and collaboration are at high level. Moreover, their perception of personal appeal, exchange, legitimization and coalition are at a low level, and pressurized perceptions are at a very low level.
Employees participated in the research showed significant differences in their perceptions of work performance, psychological capital and influence tactics regarding some demographic characteristics. According to the analysis of the structural equality model, it has been determined that the psychological capital perceptions have a partial mediating role on the relationship between the perceptions of participants' influence tactics and work performance.
The findings have been discussed in comparison with the findings of the studies in the field. Considering the findings of the research, some suggestions have been made for researchers and hotel operators.
Keywords: Employee Performance, Psychological Capital, Influence Tactics, Accommodation Businesses.
BĠLĠMSEL ETĠK SAYFASI ... iii
DOKTORA TEZĠ KABUL FORMU ...iv
ÖNSÖZ ... v ÖZET ...vi SUMMARY ... viii ĠÇĠNDEKĠLER ... x TABLOLAR LĠSTESĠ ... xv ġEKĠLLER LĠSTESĠ ... xv GĠRĠġ ... 1 BĠRĠNCĠ BÖLÜM ETKĠLEME TAKTĠKLERĠ: KAVRAMSAL ÇERÇEVE 1.1. ETKĠLEME ... 5
1.2. ETKĠLEME TAKTĠKLERĠ ... 5
1.3. ETKĠLEME TAKTĠKLERĠNĠN SINIFLANDIRILMASI ... 7
1.3.1. Yukl ve Diğerlerinin Etkileme Taktiklerini Sınıflandırma ÇalıĢmaları ... 10
1.3.2. Etkileme Taktiklerinin Tanımları ... 15
1.3.2.1. Rasyonel Ġkna (Rational Persuasion) ... 16
1.3.2.2. DanıĢma (Consultation) ... 16
1.3.2.3. Ġlham Verme (Inspirational Appeal) ... 17
1.3.2.4. ĠĢbirliği (Collaboration) ... 17
1.3.2.5. Bilgilendirme (Apprising) ... 18
1.3.2.6. Kendini Beğendirme (Yağcılık) (Ingratiation) ... 18
1.3.2.7. KiĢisel Cazibe (Personal Appeal) ... 19
1.3.2.8. Takas (Exchange) ... 19
1.3.2.9. MeĢrulaĢtırma (Legitimating) ... 19
1.3.2.10. Baskı Yapma (Pressure) ... 20
1.5. ETKĠLEME TAKTĠKLERĠ AÇISINDAN YÖNETĠCĠLERĠN
ÖZELLĠKLERĠ ... 23
1.6. ETKĠLEME TAKTĠKLERĠ, GÜÇ, OTORĠTE VE POLĠTĠKA ... 28
1.6.1. Güç ... 30
1.6.2. Otorite ... 32
1.6.3. Politika ... 34
1.6.4. Otorite, Politika, Güç ve Etkileme ĠliĢkisi... 34
1.7. ETKĠLEME TAKTĠKLERĠNĠN ÇALIġANLARIN PERFORMANSINA ETKĠSĠ ... 35
1.8. ETKĠLEME TAKTĠKLERĠNĠN KULLANIMININ SINIRLIKLARI ... 42
ĠKĠNCĠ BÖLÜM PSĠKOLOJĠK SERMAYE: KURAMSAL ÇERÇEVE 2.1. PSĠKOLOJĠK SERMAYE KAVRAMI ... 44
2.2. EKONOMĠK SERMAYE ... 45
2.3. BEġERĠ SERMAYE ... 46
2.4. SOSYAL SERMAYE ... 47
2.5. PSĠKOLOJĠK SERMAYENĠN ÖZELLĠKLERĠ... 48
2.6. PSĠKOLOJĠK SERMAYENĠN BOYUTLARI ... 51
2.6.1. Öz-Yeterlik Boyutu ... 52
2.6.2. Umut Boyutu ... 55
2.6.3. Ġyimserlik Boyutu ... 56
2.6.4. Dayanıklılık Boyutu ... 58
2.7. PSĠKOLOJĠK SERMAYENĠN YÖNETĠMĠ VE GELĠġTĠRĠLMESĠ ... 60
2.7.1. Öz-yeterlik Algısını GeliĢtirme Yöntemleri ... 61
2.7.2. Umut Algısını GeliĢtirme Yöntemleri ... 63
2.7.3. Ġyimserlik Algısını GeliĢtirme Yöntemleri ... 64
2.7.4. Dayanıklılık Algısını GeliĢtirme Yöntemleri ... 65
Ġġ PERFORMANSI: KAVRAMSAL ÇERÇEVE
3.1. PERFORMANS KAVRAMI VE Ġġ PERFORMANSI ... 69
3.2. Ġġ PERFORMANSININ BOYUTLARI ... 71
3.2.1. Görev Performansı... 72
3.2.2. Bağlamsal Performans ... 73
3.3. Ġġ PERFORMANSINI ETKĠLEYEN BAġLICA FAKTÖRLER ... 75
3.3.1. Yönetim Ġle ĠliĢkili Faktörlerin ĠĢ Performansına Etkisi ... 75
3.3.2. Yönetim Tarzı ve ĠĢ Performansı ... 77
3.3.3. Motivasyon ve ĠĢ Performansı ... 78
3.3.4. Ödül-Ceza Yöntemi ve ĠĢ Performansı... 80
3.3.5. ĠĢ Sağlığı-Güvenliği ve ĠĢ Performansı ... 81
3.3.6. ÇalıĢma Ortamı ile Ġlgili Fiziksel ġartlar ve ĠĢ Performansı ... 81
3.3.7. Stres ve ĠĢ Performansı ... 82
3.4. KĠġĠSEL FAKTÖRLERĠN Ġġ PERFORMANSINA ETKĠSĠ... 83
3.4.1. Cinsiyet Faktörü ve ĠĢ Performansı ... 85
3.4.2. YaĢ Faktörü ve ĠĢ Performansı ... 86
3.4.3. Medeni Durum Faktörü ve ĠĢ Performansı ... 86
3.4.4. Eğitim Düzeyi Faktörü ve ĠĢ Performansı ... 87
3.4.5. Performansın Çok Boyutluluğu ve Değerlendirilmesi ... 88
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM TURĠZM SEKTÖRÜNDE PSĠKOLOJĠK SERMAYENĠN ARACI ROLÜ ÇERÇEVESĠNDE ALGILANAN ETKĠLEME TAKTĠKLERĠNĠN ÇALIġANLARIN PERFORMANSINA ETKĠSĠ 4.1. ARAġTIRMANIN KONUSU VE ÖNEMĠ ... 90
4.2. ARAġTIRMANIN AMACI ... 92
4.2.1. Hipotezler ... 93
4.3. VARSAYIMLAR ... 94
4.5.1. AraĢtırma Modeli... 94
4.5.2. AraĢtırma DeğiĢkenleri ... 95
4.5.3. Evren-Örneklem ... 95
4.5.4. Verilerin Analizi ... 101
4.5.5. Veri Toplama Araçları ... 103
4.5.5.1. Demografik Bilgi Formu ... 103
4.5.5.2. ĠĢ Performans Ölçeği ... 103
4.5.5.2.1. ĠĢ Performans Ölçeğinin Geçerlik ve Güvenirlik ÇalıĢması ... 104
4.5.5.3. Psikolojik Sermaye Ölçeği ... 106
4.5.5.3.1. Psikolojik Sermaye Ölçeğinin Geçerlik ve Güvenirlik ÇalıĢması ... 101
4.5.5.4. Etkileme Taktikleri Ölçeği ... 109
4.5.5.4.1. Etkileme Taktiği Ölçeğinin Geçerlik ve Güvenirlik ÇalıĢması ... 110
4.6. ARAġTIRMANIN BULGULARI ... 114
4.6.1. ĠĢ Performansı, Psikolojik Sermaye ve Etkileme Taktikleri Ölçeklerinden Alınan Puanlara Ait Betimsel Bulgular ... 115
4.6.2. ĠĢ Performansının Cinsiyete Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 116
4.6.3. Psikolojik Sermayenin Cinsiyete Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 117
4.6.4. Etkileme Taktiklerinin Cinsiyete Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 118
4.6.5. ĠĢ Performansının YaĢa Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 119
4.6.6. Psikolojik Sermayenin YaĢa Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 120
AraĢtırma Bulguları ... 122
4.6.8. ĠĢ Performansının Öğrenim Durumuna Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 124
4.6.9. Psikolojik Sermayenin Öğrenim Durumuna Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 125
4.6.10. Etkileme Taktiklerinin Öğrenim Durumuna Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 127
4.6.11. ĠĢ Performansının ÇalıĢılan Departmana Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 129
4.6.12. Psikolojik Sermayenin ÇalıĢılan Departmana Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 130
4.6.13. Etkileme Taktiklerinin ÇalıĢılan Departmana Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 132
4.6.14. ĠĢ Performansının ÇalıĢılan Kademeye Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 135
4.6.15. Psikolojik Sermayenin ÇalıĢılan Kademeye Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 136
4.6.16. Etkileme Taktiklerinin ÇalıĢılan Kademeye Göre KarĢılaĢtırılmasına ĠliĢkin AraĢtırma Bulguları ... 137
4.6.17. Aracılık Testine Yönelik Bulgular ... 138
SONUÇ VE ÖNERĠLER ... 142
KAYNAKÇA ... 157
EKLER ... 176
Ek 1. Bağımlı değiĢkenlerin gruplara göre dağılımlarına ait çarpıklık ve basıklık değerleri ... 176
Ek-2. Online ölçeklerin ekran görüntüsü ... 199
Ek-3. Ölçekler ... 200
Ek-4. ĠĢ Performansı Ölçeği ... 206
TABLOLAR LĠSTESĠ
Tablo 1.1: Etkileme Taktiklerinin Temel Öncülleri ... 6
Tablo 1.2: Yukl ve Diğerlerinin GeliĢtirdikleri Etkileme Taktiklerinin Zaman Ġçindeki GeliĢimi ... 13
Tablo 1.3: Etkileme Taktikleri ve Tanımları ... 15
Tablo 1.4: Proaktif Etki Taktikleri ile Bulguların Özeti ... 22
Tablo 1.5: Farklı Etkileme Taktiklerinin Kullanımının Etkileri ... 40
Tablo 2.1: Psikolojik Sermaye Boyutlarının Yön ve Katkıları ... 58
Tablo 4.1: AraĢtırmanın DeğiĢkenleri ... 95
Tablo 4.2: Antalya Ġlindeki Konaklama Tesislerinin Tür ve Sınıflarına Göre Dağılımı ... 96
Tablo 4.3: Antalya Ġlindeki Konaklama Tesislerinin Ġlçelere Göre Dağılımı ... 98
Tablo 4.4: AraĢtırmaya Katılan Otel ÇalıĢanlarına Ait Betimsel Bilgiler ... 100
Tablo 4.5: KarĢılaĢtırma Grupları ve Kullanılan Analiz Teknikleri ... 102
Tablo 4.6: ĠĢ Performans Ölçeğinin Boyutları ve Madde numaraları ... 103
Tablo 4.7: ĠĢ Performans Ölçeğinin Ġki Faktörlü Yapısına Ait Uyum Değerleri ... 104
Tablo 4.8: ĠĢ Performans Ölçeği Boyutlarının Iç Tutarlılık Katsayıları ... 106
Tablo 4.9: Psikolojik Sermaye Ölçeğinin Boyutları ve Madde numaraları ... 106
Tablo 4.10: Psikolojik Sermaye Ölçeğinin Dört Faktörlü Yapısına Ait Uyum Değerleri ... 107
Tablo 4.11: Psikolojik Sermaye Ölçeği Boyutlarının Iç Tutarlılık Katsayıları ... 109
Tablo 4.12: Etkileme Taktikleri Ölçeğinin Boyutları ve Madde Numaraları... 110
Tablo 4.13: Etkileme Taktikleri Ölçeğinin 11 Faktörlü Yapısına Ait Uyum Değerleri ... 111
Tablo 4.14: Etkileme Taktikleri Ölçeği Boyutlarının Ġç Tutarlılık Katsayıları ... 113
Tablo 4.15: ĠĢ Performansı, Psikolojik Sermaye ve Etkileme Taktikleri Ölçeklerinden Alınan Puanlara Ait Betimsel Bilgiler ... 115
Tablo 4.16: ĠĢ Performansı Ölçeğinden Alınan Puanlarının Cinsiyete Göre KarĢılaĢtırılması ... 116
Cinsiyete Göre KarĢılaĢtırılması ... 117 Tablo 4.18: Etkileme Taktikleri Ölçeğinden Alınan Puanlarının
Cinsiyete Göre KarĢılaĢtırılması ... 118 Tablo 4.19: ĠĢ Performansı Ölçeğinden Alınan Puanlarının YaĢ
Gruplarına Göre KarĢılaĢtırılması ... 119 Tablo 4.20: Psikolojik Sermaye Ölçeğinden Alınan Puanlarının YaĢ
Gruplarına Göre KarĢılaĢtırılması ... 120 Tablo 4.21: Etkileme Taktikleri Ölçeğinden Alınan Puanlarının YaĢ
Gruplarına Göre KarĢılaĢtırılması ... 122 Tablo 4.22: Etkileme Taktikleri Ölçeğinden Alınan Puanlarının YaĢ
Gruplarına Göre KarĢılaĢtırılması ... 123 Tablo 4.23: ĠĢ Performansı Ölçeğinden Alınan Puanlarının Öğrenim
Durumuna Göre KarĢılaĢtırılması ... 124 Tablo 4.24: Psikolojik Sermaye Ölçeğinden Alınan Puanlarının
Öğrenim Durumuna Göre KarĢılaĢtırılması ... 125 Tablo 4.25: Etkileme Taktikleri Ölçeğinden Alınan Puanlarının
Öğrenim Durumuna Göre KarĢılaĢtırılması ... 127 Tablo 4.26: ĠĢ Performansı Ölçeğinden Alınan Puanlarının ÇalıĢılan
Departmana Göre KarĢılaĢtırılması ... 129 Tablo 4.27: Psikolojik Sermaye Ölçeğinden Alınan Puanlarının
ÇalıĢılan Departmana Göre KarĢılaĢtırılması ... 130 Tablo 4.28: Psikolojik Sermaye Ölçeğinden Alınan Puanlarının
ÇalıĢılan Departmana Göre KarĢılaĢtırılması ... 131 Tablo 4.29: Etkileme Taktikleri Ölçeğinden Alınan Puanlarının
ÇalıĢılan Departmana Göre KarĢılaĢtırılması ... 132 Tablo 4.30: Etkileme Taktikleri Ölçeğinden Alınan Puanlarının
ÇalıĢılan Departmana Göre KarĢılaĢtırılması ... 133 Tablo 4.31: Etkileme Taktikleri Ölçeğinden Alınan Puanlarının
Kademeye Göre KarĢılaĢtırılması ... 135 Tablo 4.33: Psikolojik Sermaye Ölçeğinden Alınan Puanlarının
ÇalıĢılan Kademeye Göre KarĢılaĢtırılması ... 136 Tablo 4.34: Etkileme Taktikleri Ölçeğinden Alınan Puanlarının
ÇalıĢılan Kademeye Göre KarĢılaĢtırılması ... 137 Tablo 4.35: Etkileme Taktikleri Ġle ÇalıĢan Performansı Arasındaki
ĠliĢkide Psikolojik Sermayenin Aracılık Etkisinin Test Edilmesi
ġEKĠLLER LĠSTESĠ
ġekil 1.1: Liderlik Ġçin Etki Taktikleri Modeli ... 28
ġekil 2.1: Rekabetçi avantaj için geniĢleyen sermaye kavramı ... 45
ġekil 2.2: Psikolojik sermayenin temel özellikleri. ... 49
ġekil 2.3: Psikolojik sermayenin boyutları. ... 52
ġekil 3.1: ĠĢ performansı boyutlarının incelenmesi ... 72
ġekil 3.2: Motivasyonun oluĢma süreci. ... 79
ġekil 3.3: Performans ve Stres Arasındaki ĠliĢki ... 83
ġekil 4.1: ĠĢ Performans Ölçeğine ait iki Faktörlü Modelin DFA Sonuçları ... 105
ġekil 4.2: Psikolojik Sermaye Ölçeğine ait Çok Faktörlü Modelin DFA Sonuçları .... 108
ġekil 4.3: Etkileme Taktikleri Ölçeğine ait Çok Faktörlü Modelin DFA Sonuçları .... 112
ġekil 4.4: Etkileme taktikleri ile çalıĢan performansı arasındaki iliĢkide psikolojik sermayenin aracılık etkisini test etmek için geliĢtirilen ilk model ... 139
ġekil 4.5: Etkileme taktikleri ile çalıĢan performansı arasındaki iliĢkide psikolojik sermayenin aracılık etkisini test etmek için geliĢtirilen ikinci model ... 141
araya gelmesiyle oluĢmaktadır. Örgütlerin varlığı; örgütte çalıĢanların ihtiyaçlarının karĢılanması ve örgütün beklentilerinin gerçekleĢmesi amaçlarına bağlıdır. Bu çift yönlü beklentiler amaçlı ve çok yönlü yoğun bir insan iliĢkileri ağını oluĢturmaktadır. Bu ağın içsel ve dıĢsal olarak çok sayıda bileĢeni bulunmaktadır. Bunlardan birinin yetersizliği diğerini etkilemekte, örgütsel verimliliği ve çalıĢanların performansını düĢürmektedir. Performans kavramı çalıĢanlar açısından bir iĢi gerçekleĢtirme, kurumun amaçlarına hizmet etme, gerekli bilgi, beceri ve faaliyetleri yerine getirmeyi içeren ve iĢgörenin kendinden beklenen rolleri istenilen nitelik ve nicelikte gerçekleĢtirmesini anlatan bir kavramdır. ĠĢgörenlerin çalıĢma performansı açısından yeterliliklerinden söz edebilmek için, iĢin gerektirdiği bilgi ve beceriler kadar iĢe ve çalıĢma alanına özgü tutumlara da sahip olmaları gerekmektedir.
Örgütlerde insan iliĢkilerinin niteliği örgütsel iĢlerliği etkilemektedir. Bu nedenle yöneticilerin çalıĢanlarına karĢı tutumları, davranıĢları, iletiĢim Ģekilleri ve bu çerçevede oluĢturdukları psiko-sosyal ortam çalıĢanların örgütsel amaçlara güdülenmelerinde, potansiyellerini örgüt için kullanmalarında ve gerekli performansı ortaya koymalarında önemli etkendir.
Yönetim süreci sürekli olarak baĢkalarını yakından ilgilendiren ve etkileyen kararlar almayı; karar ve politikaları herkesin yararına olacak Ģekilde uygulamayı; örgütsel ve bireysel gereksinimlerin karĢılanmasını; çalıĢanların ve örgütün yüksek performansa ulaĢması için gerekli önlemlerin alınmasını gerektirir.
Örgütlerde doğal olarak insanlar birbirlerinin davranıĢlarından, tutumlarından etkilenmektedir. Etkilenme düzeyi çalıĢan kuruma, yetki ve sorumluluğa, yapılan iĢe, role, beklentilere, ulaĢılacak hedeflere ve birlikte çalıĢılan kiĢilerin niteliklerine, kiĢisel özelliklerine, değer yargılarına, yaĢantılarına bağlı olarak değiĢmektedir.
Etkileme yöneticinin gücünü kullanırken yararlandığı bir süreçtir. Tüm liderler (yöneticiler) iĢgörenleri çalıĢmaya sevk etme ve onların etkinliklerine yön verme
amacıyla etkileme taktiklerini kullanmaktadırlar. Örgütsel etkileme taktikleri yöneticinin çalıĢanlara kendi kararlarını kabul ettirmesi, iĢgörenleri motive etmesi ve desteklemesi açısından önemlidir. ÇalıĢanların örgütsel amaçların gerçekleĢtirilmesi amacıyla yönlendirilebilmesi yöneticinin iĢgörenleri etkilemedeki baĢarısına bağlıdır (Çetin ve Çınkır, 2014: 50-64).
AraĢtırma turizm sektöründe gerçekleĢtirilmiĢtir. AraĢtırma sonucunda elde edilecek bulgular, çalıĢanların etkileme taktikleri algılamalarının performansa etkisi ve bu etkileĢimde psikolojik sermayenin aracı rolünü ortaya koyacaktır. Bu bulgular, sektör yöneticilerinin uygulamalarında da yol gösterici bilgiler içerecektir. Bu anlamda, araĢtırma sektör açısından da önem taĢımaktadır.
Özellikle turizm sektöründe kiĢisel iliĢki ve iletiĢimlerin oldukça ön planda olması, yönetici ve çalıĢanlar arasındaki etkileĢimlerin niteliğini daha anlamlı kılmaktadır. Çok sayıda farklı özellik ve statüde kiĢilerin bir arada çalıĢtığı turizm sektöründe, hizmet kalitesinin belirlenmesinde, insan faktörü çok belirleyici bir konumdadır. Bu bakıĢ açısından hareketle çalıĢanların iĢ performansının ve kalitesinin artırılması ve sürekliliğinin sağlanması hem sektöre artı değerler katacak hem de iĢgörenlerin çalıĢma becerilerini artıracaktır. AraĢtırmalara göre özellikle hizmet sektörlerinde yöneticilerin tutum ve davranıĢlarının yanı sıra çalıĢanlarıyla kurduğu etkileĢimin niteliği de hizmet kalitesini ve performansını etkilemektedir. Aydoğan (2008: 38) ve Eren‟e göre (2008: 176) iĢ yaĢamında bireyleri ve grupları kurumun amaçları doğrultusunda eyleme geçiren ve performanslarını aktif kılan en önemli faktörlerden birisi yöneticinin etkileme davranıĢı ve bunu kullanma biçimidir. Kurumsal iĢleyiĢte yöneticiler, astlarının tutum ve davranıĢlarını etkileyebilmek için çeĢitli imkanlara, araçlara ve güce sahiptirler. Yönetici sahip olduğu bu güçle organizasyonel amaçları gerçekleĢtirebilmekte, astlarını etkileyebilmekte ve yönetebilmektedir. Organizasyonun etkinliği bu etkileme sürecinden önemli ölçüde etkilenmektedir.
Bu tezin ikinci ana değiĢkeni olan psikolojik sermaye turizm sektöründeki tüm konaklama iĢletmeleri için büyük bir öneme sahiptir. Pozitif örgütsel davranıĢın hızla geliĢen alanlarından biri olan psikolojik sermaye sayesinde örgütlerde tüm sermaye türlerinin (ekonomik, beĢeri, sosyal ve psikolojik) birlikte faaliyet göstermesi ve
sonuç olarak örgüt içindeki en önemli dinamik olan insan potansiyelinin açığa çıkarılması mümkün olabilmektedir. Bu sayede örgütler rekabet üstünlüğü sağlayabilmektedirler. Yüksek düzeyde psikolojik sermaye bireysel performansın artmasına, bireysel performansın artması ise örgütün performansının artmasına katkı sağlamaktadır. Rekabet üstünlüğüne katkıda bulunan güçlü bir yönetim aracı olan psikolojik sermaye bu sebeple örgütler ve çalıĢanlar açısından oldukça önem taĢımaktadır (Akdoğan ve Polatcı, 2013: 274-275). Turizm sektöründe konaklama iĢletmelerinin karĢılaĢabileceği zorluklar; yasal sınırlılıklar, çalıĢan devir oranı, mali yetersizlikler, artan rekabet ortamı, sürekli değiĢen müĢteri beklentileri, güçlü olmayan ekonomi, sürekli yükselen standartlar olarak sıralanabilir. Bu sorunların üstesinden gelmek için, iĢletme çalıĢanlarının sahip olduğu psikolojik sermaye düzeyinin yüksek olması, iĢletmeye birçok açıdan fayda sağlayacaktır. Turizm sektöründeki konaklama iĢletmelerinin büyümesi ve yeterli performansa ulaĢabilmeleri çalıĢanların psikolojik sermayelerine yatırım yapıp onu geliĢtirmeleri ile mümkündür. Bu sayede, iĢletmeler bulundukları sektörde rekabet üstünlüğü elde edebilirler. ÇalıĢanların performansını artırararak örgütsel amaçları gerçekleĢtirmek isteyen iĢletmeler için psikolojik sermaye oldukça önem arz etmektedir.
Belirtilen tüm bu sebeplerden dolayı bu tezde turizm sektöründe psikolojik sermayenin aracı rolü çerçevesinde yöneticilerin kullandıkları etkileme taktiklerinin algılanma biçiminin çalıĢanların performansını ne derece etkilediği ortaya konmaya çalıĢılmıĢtır. Bu kapsamda düzenlenen tezin içeriği dört bölümden oluĢmaktadır.
Birinci bölümde etkileme taktikleri kavramsal çerçevede ele alınmıĢtır. Bu baĢlık altında ilk olarak etkileme, etkileme taktikleri kavramları farklı kuram ve yaklaĢımlara göre tanımlanmıĢtır. Daha sonra etkileme taktikleri açısından bu tezin ana omurgasını teĢkil eden Yukl‟un bu kavrama iliĢkin sınıflaması ayrıntılı bir Ģekilde açıklanmıĢtır. Bu kapsamda etkileme taktiklerinden, rasyonel ikna (rational persuasion), danıĢma (consultation), ilham verme (inspirational appeal), iĢbirliği (collaboration), bilgilendirme (apprising), kendini beğendirme (yağcılık) (ingratiation), kiĢisel cazibe (personal appeal), takas (exchange), meĢrulaĢtırma (legitimating), baskı yapma (pressure) ve koalisyon (coalition) kavramları ayrıntılı bir Ģekilde referansların desteğiyle açıklanmıĢtır. Bu tanım ve açıklamalardan sonra,
örgütsel etkileme taktiklerinin etkililiği, etkileme taktikleri açısından yöneticilerin özellikleri, etkileme taktikleri ile güç, otorite ve politika kavramları arasındaki iliĢkiler, etkileme taktiklerinin çalıĢanların performansına etkisi alt baĢlıklarına açıklık getirilmiĢtir.
Tezin ikinci bölümünde araĢtırmanın ikinci değiĢkeni olan psikolojik sermaye kavramının kuramsal çerçevesi açıklanmaya çalıĢılmıĢtır. Bu çerçevede, psikolojik sermaye kavramı; ekonomik sermaye, beĢeri sermaye ve sosyal sermaye kavramlarıyla karĢılaĢtırılarak açıklanmıĢtır. Daha sonra psikolojik sermayenin özellikleri ve psikolojik sermayenin boyutları sınıflamaya dayalı olarak ayrıntılı bir Ģekilde açıklanmıĢtır. Bu alt baĢlık altında psikolojik sermaye boyutlarından öz-yeterlik, umut iyimserlik ve dayanıklılık kavramları tanımlanmıĢtır. Daha sonra sırasıyla psikolojik sermayenin yönetimi ve geliĢtirilmesi, öz-yeterlik algısını geliĢtirme yöntemleri, umut algısını geliĢtirme yöntemleri, iyimserlik algısını geliĢtirme yöntemleri, dayanıklılık algısını geliĢtirme yöntemleri, psikolojik sermayenin önemi ve faydaları konularına değinilmiĢtir.
Tezin üçüncü bölümünde ilk olarak iĢ performansının kavramsal çerçevesine yer verilmiĢtir. Bu baĢlık altında performans kavramı ve iĢ performansı tanımlanmıĢ, iĢ performansının boyutları olan görev performansı ve bağlamsal performans açıklanmıĢtır. Daha sonra yönetim ile iliĢkili faktörler, yönetim tarzı, motivasyon, ödül ve ceza yöntemi, iĢ sağlığı ve güvenliği, çalıĢma ortamı ile ilgili fiziki Ģartlar ve stres gibi baĢlıca faktörler ile cinsiyet, medeni durum, eğitim düzeyi ve yaĢ gibi kiĢisel faktörlerin iĢ performansına etkilerine değinilmiĢtir. Son olarak performansın çok boyutluluğu konusuna açıklık getirilmiĢ ve değerlendirilmiĢtir.
Tezin dördüncü bölümünde ise araĢtırmanın konusu ve önemi, araĢtırmanın amacı, hipotezler, varsayımlar, araĢtırmanın sınırlıkları, araĢtırmanın yöntemi, araĢtırma modeli, evren-örneklem, verilerin analizi teknikleri, veri toplama araçları, iĢ performansı, psikolojik sermaye ve etkileme taktikleri ölçeklerine iliĢkin geçerlik-güvenirlik analizi sonuçları, araĢtırmanın değiĢkenlerine iliĢkin bulgular, aracılık testine yönelik bulgular, sonuç ve öneriler alt baĢlıklarına yer verilmiĢtir.
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
Bu bölümde etkileme taktiklerine iliĢkin tanımlara yer verilmiĢ ve Yukl‟un bu kavrama iliĢkin sınıflaması ayrıntılı bir Ģekilde açıklanmıĢtır. Bu sınıflama kapsamında etkileme taktiklerinden, rasyonel ikna, danıĢma, ilham verme, iĢbirliği, bilgilendirme, kendini beğendirme, kiĢisel cazibe, takas, meĢrulaĢtırma, baskı yapma ve koalisyon taktikleri, örgütsel etkileme taktiklerinin etkililiği, etkileme taktikleri açısından yöneticilerin özellikleri, etkileme taktikleri ile güç, otorite ve politika kavramları arasındaki iliĢkiler, etkileme taktiklerinin çalıĢanların performansına etkisi alt baĢlıklarına açıklık getirilmiĢtir.
ETKĠLEME TAKTĠKLERĠ: KAVRAMSAL ÇERÇEVE 1.1. ETKĠLEME
Etkileme genel anlamda bir kimsenin baĢka birinin öneri, istek, arzu, talimat veya emirlerini yerine getirmesini sağlamaktır. Etkileme bir kiĢinin davranıĢları ile (talimat vermek vs.) baĢka bir kiĢinin davranıĢlarını değiĢtirdiği (talimata göre hareket etmek vs.) sürecin adıdır. Yukl ve Fabl (1992: 635)‟a göre etki, baĢkalarının fikirlerinizi ve inisiyatiflerinizi özgürce onaylamalarını veya kucaklamalarını sağlama yeteneğidir. Etki örgütte değiĢim oluĢturmak ve bu konuda insiyatifi elde tutmak için güç kullanmaktır. Örgüt içerisinde yönetimsel etkinliğin en önemli belirleyicilerinden biri, astları, meslektaĢları ve örgütteki tüm paydaĢları etkilemedeki baĢarıdır.
Yönetsel anlamda etkileme liderliğin temelini oluĢturur ve bir liderin isteklerinin yerine getirilmesi, önerilerinin destek görmesi ve kararlarının uygulanabilmesi bu temele dayanır. Yönetsel etkinliğin ise en önemli belirleyicilerinden biri astları, üstleri ve meslektaĢları etkilemedeki baĢarıdır (Yukl ve Falbe, 1990: 132-140). Büyük organizasyonlarda yöneticilerin etkililiği astların üzerindeki etkisine olduğu kadar üstler ve iĢ arkadaĢları üzerindeki etkisine de bağlıdır. Bir yöndeki etki diğer yönlerdeki etkiyi de arttırmaktadır (Yukl, 2013: 56).
1.2. ETKĠLEME TAKTĠKLERĠ
Etkileme taktikleri, herhangi bir grup ya da örgütte bireyin karĢısındaki kiĢi ve-ya topluluğun algı, tutum ve davranıĢlarını değiĢtirmek için uygulamave-ya koyduğu stratejilerdir. Yöneticiler ve liderlik açısından etkileme taktikleri ele alındığında, yönetsel taleplerin iĢgörenler tarafından benimsenmesi ve yerine getirilmesini sağlamak için iĢe koĢulan, çalıĢanların tutum, düĢünce ve davranıĢlarını istenen yönde etkilemeye yönelik yaklaĢım ve yöntemlerdir (Yukl, Chavez ve Sheifert, 1990: 705).
Etkileme taktikleri konusunda ortaya konan görüĢ, düĢünce ve yaklaĢımlara temel teĢkil eden araĢtırmacı ve bilim insanları aĢağıdaki tabloda özetlenmiĢtir.
Tablo 1.1: Etkileme Taktiklerinin Temel Öncülleri
Ruhsal Faktörler Bireysel özellikler Allport, 1937; Ferris & Judge, 1991
Denetim odağı Dwite et al., 2000; Ringer & Boss, 2000
Makyavelcilik
Harrell-Cook et al., 1999; Harrison et al., 1998; Hochwater et al., 2000 Kendini izleme Harell-Cook, Ferris &
Dulebohn,1999; Harrison et al.,1998, Hochwater et al.2000; Kumar & Beyerlain, 1991 Ġçsel motifler-motivasyon Barbuto et al., 2002 DıĢsal motivasyon Barry & Shapiro, 1992;
Kumar & Beyerlain, 1991 Durumsal faktörler Örgüt kültürü James & White, 1983
Hedef karakterlerle ilgili anlatıcının algısı
Mowday, 1978
LMX (Lider üye etkileĢimi)
Wayne & Ferris, 1990
Kaynak: Yukl (2013: 65)
AraĢtırmacılar son 25 yıldır potansiyel etkilemenin kaynağı olarak yalnızca güce odaklanmak yerine etkileme davranıĢının belirli türlerini incelemeye baĢladılar. Etkileme taktikleri genellikle baĢkalarının tutum ve davranıĢlarını etkileme amacı taĢıyan davranıĢlardır. Yukl (2013: 65) etkileme taktiklerini bir kiĢinin tutum ve davranıĢlarını etkilemek için kasıtlı olarak kullanılan davranıĢlar olarak tanımlamaktadır.
1.3. ETKĠLEME TAKTĠKLERĠNĠN SINIFLANDIRILMASI
Etkileme taktiklerinin sınıflandırılması ile ilgili ilk çalıĢmalar Kipnis, Schmidt ve Wilkinson‟ın (1980: 440-452) 1980 yılında yaptıkları bir çalıĢma ile baĢlamıĢtır. Bu çalıĢmada araĢtırmacılar etkileme taktikleri (influence tactics) olarak adlandırdıkları etkileme davranıĢlarının (influence behavior) kategorilerini ve organizasyon içerisinde etkileme çabalarının sebeplerini ölçmek amacıyla bir anket geliĢtirmiĢlerdir. AraĢtırmacılar, çalıĢmada kritik olay incelemesi yaparak baĢarılı ve baĢarısız etkileme giriĢimlerini analiz ettikten sonra sekiz etkileme taktiği tespit etmiĢlerdir. Bunlar; diretme (assertiveness), kendini beğendirme (ingratiation), rasyonellik (rationality), yaptırım (sanctions), takas (exchange), yukarıdan talepte bulunma (upward appeal), engelleme (blocking) ve baĢkaları ile koalisyon kurmadır (coalition) (Yukl ve Falbe, 1990, 132-140).
Diretme (assertiveness), etkileme giriĢiminde bulunan aktörün (agent) hedef kiĢinin (target) amacını değiĢtirmek veya istediğini yaptırmak için zorlayıcı ve güçlü isteklerde bulunmasıdır. Diretme etkileme taktiği aĢağıya doğru etkileme giriĢimlerinde daha sık kullanılmaktadır (Kipnis ve Schmidt, 1988: 528). Hinkin ve Schriesheim (1988: 47) diretmenin bireylerin olumlu algıladığı güç temellerini olumsuz etkilediğini ortaya koymuĢlardır. Diretme taktiğinin dayatmacı güçle kuvvetli bir Ģekilde iliĢkilendirildiğini ve bu taktiğin cezalandırıcı olarak görülebileceğini, kısa bir sürede hedeflenen kiĢinin uyum göstermesine rağmen uzun süreli etkilerinin olumsuz olacağını öne sürmüĢlerdir. Bunun yanında bazı çalıĢmalar da baskı ve diretmenin görev itaat ve taahhüdü üzerinde etkisiz olduğunu öne sürmüĢlerdir (Falbe ve Yukl, 1992: 638-652; Yukl ve Tracy, 1992: 525-535). Burada
etkileme giriĢiminde bulunan aktör (agent) ve hedeflenen kiĢi arasındaki iliĢki, her ne kadar Falbe ve Yukl‟a (1992: 638-652) göre etkileme giriĢiminin etkililiğine dair boyutlardan biriyse de baskılama taktiklerinin bu iliĢkiyi olumsuz etkilediğini belirtmek gerekmektedir. Bu taktik aĢağıdan yukarıya, yukarıdan aĢağıya ve yatay olmak üzere her kademeye uygulanabilir (Cable ve Judge, 2003: 197-214).
Kendini beğendirme (Ingratiation), etkileme giriĢiminde bulunan kiĢinin hedef kiĢiye bir Ģey yaptırmadan önce onu överek veya daha iyi ve önemli hissetmesini sağlayarak kendini hedef kiĢiye daha çekici göstermeye yönelik davranıĢlarıdır (Liden ve Mitchell, 1988: 527).
Rasyonellik (Rationality), etkileme giriĢiminde bulunan aktörün hedef kiĢiyi etkilemek için mantıksal verilerden ve örneklerden yararlanmasıdır. Bu taktik aĢağıdan yukarıya, yukarıdan aĢağıya ve yana doğru en çok kullanılan etkileme taktiğidir (Yukl ve Falbe, 1990: 132; Schermermond ve Bond, 1991; Barry ve Bateman, 1992; Savard ve Rogers 1992; Yukl ve Tracy, 1992: 525-535).
Yaptırım (Sanctions), etkileme giriĢiminde bulunan aktörün hedef kiĢiyi etkilemek için örgütsel ödül ve ceza tehditlerine (maaĢ artıĢını engellemek ve iĢ güvenliğini tehdit etmek gibi) baĢvurmasıdır (Kipnis vd., 1980: 440). Bu etkileme taktiği gücünü otoriteden alır ve genellikle yukarıdan aĢağıya uygulanan bir yöntemdir (Kipnis ve Schmidt, 1988: 529).
Takas-mübadele (Exchange), karĢılıklı çıkar gözetmeye dayalı, hedef kiĢiye isteklerinin yerine gelmesi karĢılığında daha sonra yardım edileceği vaadiyle yapılan bir etki yöntemidir. Bu etkileme taktiği genellikle yukarıdan aĢağıya doğru ve yatay yönde kullanılmaktadır (Yukl ve Tracey, 1992: 525; Yukl, Falbe ve Youn, 1993: 5-28).
Yukarıdan talepte bulunma (Upward appeal), etkileme giriĢiminde bulunan aktörün arkasına üst yönetimi alma, üst yönetimle iĢbirliği yapma yoluyla etkileme yöntemidir. Hinkin ve Schriesheim (1988: 47) yukarıdan talepte bulunma yönteminin olumsuz etkileri olduğunu, aĢağıda bulunanların yukarıda olanlarla ilgili olan pozitif güç etkileri algısını azalttığını öne sürmektedir.
Engelleme (Blocking), etkileme giriĢiminde bulunan aktörün kiĢileri etkileyebilmek için alternatif davranıĢları engellemeye çalıĢmasıdır. Yaptırım (sanction) ve engelleme (blocking) taktikleri, diğer taktiklerin aksine yukarıdan aĢağıya veya yatay yönde kullanılmaktadır (Terpstra-Tong ve Ralston, 2002: 373).
BaĢkaları ile koalisyon kurma (coalition), etkileme giriĢiminde bulunan aktörün hedef kiĢiyi etkilemek için baĢkalarından yardım isteyerek ikna etmeye çalıĢmasıdır. Yukl ve Fu (1999: 219-232) bu etkileme taktiğinin yukarıdan aĢağıya nadiren kullanıldığını ileri sürmektedirler.
Kipnis ve Schmidt (1982: 68) daha sonraki çalıĢmalarında Kipnis vd. (1980: 444) çalıĢmasında ortaya çıkardıkları ölçeği modifiye ederek Örgütsel Etkileme Stratejileri Profili Ölçeği‟ni geliĢtirmiĢlerdir. Özbildirim anketinin temelini oluĢturan Örgütsel Etkileme Stratejileri Profili Ölçeği daha sonraki araĢtırmalara temel teĢkil etmiĢ ve etkili olmuĢtur.
Daha sonra Schriesheim ve Hinkin (1990: 246) katılımcılardan yöneticileriyle olan iliĢkilerinde her bir taktiği ne sıklıkta kullandıkları ile ilgili görüĢ belirten katılımcılardan elde ettikleri veriyle Örgütsel Etkileme Stratejileri Profili Ölçeği‟nin faktör analizini gerçekleĢtirmiĢ, yaptırım ve engelleme dıĢındaki taktiklerin çalıĢmayla desteklendiğini bulmuĢlardır. Bunun yanı sıra Kipnis vd. (1980: 446)‟nin çalıĢması her ne kadar üç alt örneği (üst, iĢ arkadaĢı, ast) birleĢtirmiĢ ve iyi bir madde cevaplanma oranına sahip olmuĢ olsa da bu sürecin yorumlama zorluklarına yol açtığını, özellikle ölçekteki faktör yapısının yinelenemez olduğunu ve taktik ölçeklerinin güçlü bir geçerliliğe sahip olmayan bazı maddeler içerdiğini öne sürmüĢlerdir. Kipnis vd. (1980: 450) çalıĢması üzerine yaptıkları araĢtırmalar sonucunda Schriesheim ve Hinkin (1990: 246) revize edilmiĢ bir Örgütsel Etkileme Stratejileri Profili Ölçeği ortaya çıkarmıĢlardır.
Altı taktik ölçekli revize edilmiĢ bu Örgütsel Etkileme Stratejileri Profili Ölçeği aĢağıdan yukarıya doğru etkilemeyi inceleyen çalıĢmalarda kullanılmıĢtır (Hochwarter, Harrison, Ferris: 96-107, Perrewe ve Ralston, 2000: 755; Su, 2010: 306; Shim ve Lee, 2001: 394; Farmer ve Maslyn, 1999: 653; O'Neil, 2004: 127). Bu
çalıĢmalar taktik ölçekleri için sınırlı düzeyde bir destek ortaya koyabilmiĢtir (Yukl, Seifert ve Chavez, 2008: 609).
Hem orjinal hem de revize edilmiĢ Örgütsel Etkileme Stratejileri Profili Ölçeği aĢağıdan yukarıya doğru etkilemede kullanılan proaktif etkileme davranıĢlarının belirleyicileri ve sonuçları üzerine yapılan birçok çalıĢmada kullanılmıĢtır (Schmidt ve Kipnis, 1984: 781; Thacker ve Wayne, 1995: 739; Wayne, Liden, Graef ve Ferris, 1997: 979). Yukl, Seifert ve Chavez (2008: 610) sadece birkaç çalıĢmanın (Erez ve Rim, 1982: 871; Kipnis vd., 1980: 452) astlara ve iĢ arkadaĢlarına yönelik etkileme davranıĢlarını ölçmek için bu ölçeği kullandıklarını ve bu taktik ölçeklerinin kullanımında hiçbir sistematik bir geçerliliğin olmadığını öne sürmüĢlerdir. Bunun yanında Örgütsel Etkileme Stratejileri Profili Ölçeğindeki davranıĢlara yönelik öz bildirimlerin bir bireyin davranıĢlarının baĢkaları tarafından bildirilen kadar doğru olamayacağı öne sürülmüĢtür. Sonuç olarak, Yukl vd. (2008: 609-621) Örgütsel Etkileme Stratejileri Profili Ölçeğinin yöneticiler ve profesyoneller için önemli olabilecek bazı taktikleri ölçecek ifadeleri içermediğini belirtmiĢtir. Örgütlerde kiĢilerarası etkilemeyi araĢtırmak için daha doğru ve daha kapsamlı bir ölçeğe ihtiyaç duyulduğu ifade edilmiĢtir.
1.3.1. Yukl ve Diğerlerinin Etkileme Taktiklerini Sınıflandırma ÇalıĢmaları Yukl ve diğerlerinin örgütsel etkileme taktikleri sınıflandırması, örgütsel etkile-me taktikleri içerisinde en çok kullanılan sınıflandırmadır (Çetin, 2013). Yukl ve diğer araĢtırmacılar (Yukl ve Falbe, 1990: 132-140; Yukl ve Tracey, 1992: 525; Yukl, Falbe ve Youn, 1993: 5-28; Yukl, Guinan ve Sottolano, 1995; Yukl, Kim ve Falbe, 1996: 309-387; Yukl ve Seifert, 2002: 3; Yukl ve Michel, 2006: 87; Yukl, Seifert ve Chavez, 2008: 611) 1990‟ lardan sonra yaptıkları çalıĢmalar ile Kipnis vd. (1980: 452) etkileme taktikleri sınıflandırmalarını yeniden yapılandırmıĢlardır.
Yukl (2010:170-171) etkileme taktiklerini hedef kiĢilerin tutum ve davranıĢlarını etkileme amacı taĢıyan davranıĢlar olarak tanımlamaktadır. Yukl‟a göre örgütsel etkileme taktikleri amaçlarına göre dört gruba ayrılır. Bunlar; izlenim yönetimi taktikleri (impression management tactics), politik taktikler (political
tactics), proaktif etkileme taktikleri (proactive influence tactics) ve reaktif etkileme (reactive influence tactics) taktikleridir.
Ġzlenim yönetimi taktikleri, etkilemek isteyen kiĢinin etkilemek istediği kiĢinin kendini sevmesini ya da olayları ve durumları kendi lehine değerlendirmesini istemesi niyetiyle etkilemek için kullandığı taktiklerdir. Övgü almak ve koĢulsuz yardım teklif etmek izlenim yöntemi taktikleri için örnek olarak verilebilir. Bu taktikler hem liderler hem de lideri izleyenler (followers) tarafından birbirlerini etkilemek için kullanılabilir.
Politik taktikler, örgütsel kararları etkilemede veya kiĢiler ya da gruplar için çıkar sağlamak için kullanılan taktiklerdir. Politik taktiklerin bir diğer türü ise örgütlerdeki önemli kararları ve karar vericileri etkileme amacıyla kullanılan taktiklerdir. Toplantı konularını etkileme ve kararları kendi lehine çevirecek ölçütleri (kriterleri) kullanma bu taktiklere örnek olarak gösterilebilir.
Proaktif etkileme taktikleri; etkilenmesi hedeflenen kiĢiye yeni bir görev verilmesi, mevcut görev için kullanılan yöntemlerin değiĢtirilmesi ve bir görev için yardım ekibinin oluĢturulması gibi amaçlar için kullanılmaktadır. Bir isteğin yasal bir dayanağının bulunması ve hedef kiĢinin yeterince bilgilendirilmesi yasal (resmi) gücün oluĢmasını sağlayabilir. Bu Ģekilde, etkilenmesi planlanan hedef kiĢi istekle (emirle) belli bir noktaya getirilebilir. Ġsteğin dirençle karĢılaĢması durumunda etkilemek isteyen kiĢi rasyonel ikna gibi bir proaktif etkileme taktiğini kullanmak zorunda kalabilir.
Reaktif etkileme taktikleri, etkileme giriĢimine gösterilen direnme için ya da etkilemek isteyen kiĢinin isteğini veya önerisini hedeflenen kiĢi için daha kabul edilebilir hale getirmek için kullanılmaktadır. Reaktif taktikler kullanıldığı zaman hem etkileme amacı taĢıyan kiĢi hem de etkilenmesi hedeflenen kiĢinin rolleri değiĢmiĢ gibi görünebilir. Özellikle dıĢarıdan bakıldığında durum bu Ģekilde yorumlanabilir. Bu süreçte bireyler arasında karĢılıklı etkileĢim söz konusudur.
Etkileme taktikleri ile ilgili bir sınıflandırma da DuBrin (2015: 237) tarafından yapılmıĢtır. Bu sınıflamada etkileme taktikleri liderlik özellikleri ve davranıĢları açısından ele alınmıĢtır.
Örnek ve saygıyla liderlik
Rasyonel ikna kullanımı
Hedefi anlatmak
KiĢisel itirazda bulunmak
Konu uzmanı olarak bir itibar geliĢtirmek
EtkileĢim kurma ve pazarlık etme
Ġsteği meĢrulaĢtırmak
Ġlham verme, büyüleyici olmak ve duygusal yansıtma yapma
BaĢkalarıyla istiĢarelerde bulunma
Koalisyonlar Ģekillendirme
Takım oyuncusu olmak
Pratik ve çözüme dayalı liderlik
DuBrin (2015: 237)‟e göre üst düzey liderler, çoğu zaman kendi örgüt kültürlerini gözden geçirme giriĢiminde bulunarak, kurumun bütününde değiĢikliklerin meydana getirilmesi yönünde farklı etkileme taktiklerini uygulamaktadırlar.
Etkileme taktiklerinin bazıları her amaç için eĢit derecede etkili olmasa da birden fazla amaç için kullanılabilir. Örneğin, kendini beğendirme, hedeflenen kiĢinin bir isteği yerine getirmesi için etkilemekten çok, izlenim yönetimi için etkilidir. Yukl (2010: 190)‟a göre taktiklerin kullanım amacı anlaĢılmadığı takdirde çalıĢmaların yanlıĢ sonuçlara ulaĢması mümkündür.
Önceden de belirtildiği üzere, daha önceki çalıĢmalarda kullanılan ölçeklerin etkileme taktiklerinin ölçümünde yetersizliklere sahip olduğunu öne sürerek Yukl ve diğerleri (Yukl ve Falbe, 1990: 132-140; Yukl ve Tracey, 1992: 525; Yukl ve Seifert,
2002: 4; Yukl ve Michel, 2006: 87; Yukl, Seifert ve Chavez, 2008: 612), Kipnis vd. (1980: 452) çalıĢmasından yola çıkarak etkileme taktiklerini yeniden ele almıĢlardır. Yukl ve Falbe, (1990: 132-140) 1990 yılında yaptıkları çalıĢmada Kipnis vd‟nin (1980: 452) Örgütsel Etkileme Stratejileri Ölçeği‟ndeki (ÖESÖ) etkileme stratejilerinden bazı boyutları çıkarmıĢtır. Daha sonra, Etkileme Taktikleri Ölçeği‟ni (ETÖ) [Influence Behavior Questionnaire (IBQ)] geliĢtirilmiĢtir. 1990 yılında geliĢtirilen bu ölçekte; baskı yapmak, yukarıdan talepte bulunma, takas, iĢbirliği yapma, kendini beğendirme, rasyonel ikna, teĢvik edici talepte bulunma ve danıĢma boyutlarıyla birlikte 8 etkileme taktiği bulunmaktadır. Daha sonra bu ölçek üzerinde Yukl ve Tracey (1992: 526), Yukl ve Seifert (2002:5) ve Yukl, Seifert ve Chavez (2008: 613) değiĢiklikler yaparak 11 alt boyutlu bir ölçek hazırlamıĢlardır.
Çetin (2013: 36) Yukl ve diğerlerinin 1990 yılından itibaren geliĢtirdikleri ölçeğin alt boyutlarında yapmıĢ oldukları değiĢiklikleri aĢağıdaki tabloda ortaya koymuĢtur.
Tablo 1.2: Yukl ve Diğerlerinin GeliĢtirdikleri Etkileme Taktiklerinin Zaman Ġçindeki GeliĢimi
Yukl ve Falbe (1990) Yukl ve Seifert (2002) Yukl vd. (2003, 2005, 2008) Baskı yapma Koalisyon ĠĢbirliği Kendini beğendirme Rasyonel ikna Ġlham Verme DanıĢma
Yukarıya talepte bulunma
Baskı yapma Takas Koalisyon Kendini beğendirme Rasyonel ikna Ġlham verme DanıĢma KiĢisel cazibe MeĢrulaĢtırma Baskı yapma Takas Koalisyon Kendini beğendirme Rasyonel ikna Ġlham verme DanıĢma KiĢisel cazibe MeĢrulaĢtırma Bilgilendirme ĠĢbirliği Kaynak: Çetin (2013: 36)
Etkileme Taktiği Ölçeğinde yönetici ve iĢgören davranıĢlarına odaklanan 11 etkileme taktiği bulunmaktadır (Yukl vd., 2008: .610). Yukl vd.‟nin proaktif olarak nitelendirdiği bu etkileme taktiklerinin tanımları aĢağıdaki gibidir.
1.3.2. Etkileme Taktiklerinin Tanımları
Tablo 1.3: Etkileme Taktikleri ve Tanımları
ETKĠLEME TAKTĠĞĠ TANIM
Rasyonel Ġkna (Rational Persuasion)
Yönetici, istenilen Ģeyin uygun ve önemli olduğu ve amaçlara ulaĢmaya katkı sağlayacağı yönünde önemli kanıtlar ortaya koyar ve mantıksal açıklamalar yapar.
DanıĢma (Consultation)
Yönetici, etkilenecek kiĢiden, değiĢimlerle ilgili öneriler sunmasını ve faaliyetleri planlamaya yardımcı olmasını ister.
Ġlham Verme (Inspirational Appeal)
Yönetici, hedef kiĢinin (etkilenecek kiĢinin) değerlerine ve ideallerine hitap ederek, duygularını uyandırmaya çalıĢır.
ĠĢbirliği (Collaboration) Yönetici, hedef kiĢiye yardım eder veya gerekli kaynakları sağlamayı teklif eder.
Bilgilendirme (Apprising)
Yönetici, istenilen iĢi desteklemenin, hedef kiĢiye nasıl fayda sağlayacağını veya kariyer ilerlemesine nasıl yardımcı olacağını açıklar.
Kendini beğendirme (Yağcılık) (Ingratiation)
Yönetici, hedef kiĢinin istenilen iĢi desteklemesini sağlamak için, etkileme sürecinde veya öncesinde kiĢiyi över ve iltifat eder.
KiĢisel Cazibe (Personal Appeal)
Yönetici, arkadaĢlık ve dostluk iliĢkilerinden yararlanarak hedef kiĢinin istenen iĢi desteklemesini ister veya isteyeceği Ģeyin ne olduğunu belirtmeden önce kiĢisel yardım rica eder.
Takas (Exchange)
Yönetici, hedef kiĢiye, eğer istenilen Ģeyi yaparsa, bunun karĢılığında istediği bir Ģeyi teklif eder veya ileriki bir zamanda bunun karĢılığını vereceğini söyler.
MeĢrulaĢtırma (Legitimating)
Yönetici, istenen Ģeyin meĢru olduğunu veya bunu yapma yetkisinin olduğunu vurgular.
Baskı Yapma (Pressure) Yönetici, hedefin istenen Ģeyi yapmasını sağlamak için, tehditler, sıkı kontroller ve ısrarlı hatırlatmalar kullanır.
Koalisyon (Coalition) Yönetici, hedefin istenen Ģeyi yapmasını sağlamak için, baĢkalarının desteğine ve yardımına baĢvurur.
Yukl vd. (2008: 609) yılında yaptıkları çalıĢmada 2005 yılında geliĢtirilen ölçeği değerlendirmiĢler ve uzun süreli çalıĢmalarda da kullanılabilecek bir ölçek geliĢtirmiĢlerdir. Etkileme taktikleri çalıĢmalarında önemli bir yer tutan Yukl vd.‟nin (2008) etkileme taktiklerinin hangi koĢullarda baĢarılı olabileceğini ve hangi yöne doğru kullanıldığını Yukl (2010; 201) kapsamlı bir Ģekilde aĢağıdaki gibi açıklamıĢtır.
1.3.2.1. Rasyonel Ġkna (Rational Persuasion)
Rasyonel iknanın temelini görüĢ ve fiili delillerin kullanılması ve bu sayede örgütün yararına hizmet eden talep ve önerilerin oluĢturması oluĢturmaktadır. Bu taktik, olgusal kanıtların sunumunu da içerebilir. Akılcı ikna birçok etki giriĢimi veya hedef için kullanılabilecek esnek bir taktiktir. Bu taktik hedef kiĢinin kendisini etkilemek isteyen kiĢiyle aynı amaçları paylaĢtığı durumlarda kullanlabilmektedir. Özellikle hedef kiĢi amaca ulaĢma noktasında motivasyonsuzluk yaĢıyor ise bu taktiğin kullanılması tavsiye edilmektedir. Hedeflenen kiĢi ve etkilemek isteyen kiĢinin hedefleri uyuĢmuyorsa veya etkilemek isteyen kiĢinin uzmanlığı veya güvenilirliği yoksa akılcı ikna etkili olmayabilmektedir Yukl (2010; 201).
1.3.2.2. DanıĢma (Consultation)
Bu taktik, hedef kiĢinin bir talebin nasıl yürütüleceğini belirlemeye, bir stratejiyi gözden geçirmeye veya önerilen bir değiĢikliği gerçekleĢtirmeye davet edilmesini ifade etmektedir. DanıĢma yoluyla etkileme taktiği çeĢitli Ģekillerde olabilir. Liderlik davranıĢının aksine bu taktikde, hedeflenen kiĢiden hedefin ne olması gerektiği ile ilgili değil de hedefin nasıl elde edileceği ile ilgili fikri istenir. Rasyonel ikna taktiğinde olduğu gibi, etkileme giriĢiminde bulunan aktör ve hedef kiĢinin ortak amaçlarının bulunması durumunda bu takdik iĢe yarayabilir. DanıĢma, hedef kiĢinin bir talebin uygulanabilirliğinden veya muhtemel olumsuz sonuçlarından endiĢe duyup duymadığını keĢfetmek için de kullanılabilmektedir.
DanıĢma taktiği, her yöne doğru kullanılabilen bir taktiktir ancak yukarıdan aĢağıya veya yatay yönde kullanımı aĢağıdan yukarıya doğru kullanımından daha muhtemeldir. Etkilemek isteyen kiĢilerin bir görevi planlama veya değiĢtirme yetkisine sahip olduğunda kullanılması özellikle uygundur, ancak görevi yerine getirecek veya değiĢikliği uygulamaya yardımcı olacak bir hedef kiĢiye ihtiyaç
vardır. ĠĢ atama ve değiĢiklik yapma yetkisi, yukarıdan aĢağı yönünde en fazla ve aĢağıdan yukarıya doğru en azdır. Bu taktik, herhangi bir değiĢiklik veya görev için üstlerden destek veya onay almak için kullanılabilir. Ayrıca, iĢ arkadaĢları arasında danıĢma, bir etkinlikle ilgili endiĢeleri ve teklifleri elde edebilmek için de kullanılabilir Yukl (2010; 202).
1.3.2.3. Ġlham Verme (Inspirational Appeal)
Ġlham verme, rasyonel ikna taktiğinde kullanılan mantıksal görüĢlerin aksine, duygusal ya da değer temelli bir taktiktir. Ġlham verme, güçlü duygular uyandırarak ve kiĢinin ihtiyaçlarına, değerlerine, umutlarına ve ideallerine bir istek veya öneriyi bağlayarak heyecan ve bağlılığı artırma giriĢimidir.
Bu taktik herhangi bir yöne doğru kullanılabilir, ancak yeni bir proje üzerinde çalıĢmak için bağlılığı kazanmada özellikle uygundur ve bu tür bir talep muhtemelen yukarıdan aĢağıya doğru veya yatay yönde gerçekleĢecektir. Kurum içinde değerler ve idealleri içeren bir değiĢim önerisine destek bulmak için uygun bir taktiktir.
1.3.2.4. ĠĢbirliği (Collaboration)
Bu etki taktiği, hedef kiĢiye bir teklifte bulunmayı ve teklifi onaylanırsa, gerekli kaynak ve yardımı sağlama teklifini içerir. ĠĢbirliği taktiği hedef kiĢi için bir Ģeyler yapma teklifi içerdiğinden takas taktiğine benzemektedir fakat koĢulların kolaylaĢtırılmasında ve temel motivasyon süreçlerinde önemli farklılıklar bulunmaktadır. Takas, bir talebin yerine getirilmesiyle elde edilecek kazanımların arttırılmasını içerir ve hedef kiĢinin kazanımları düĢük olduğunda etkilidir. ĠĢbirliği ise bir talebin yerine getirilmesinin zorluğunu veya maliyetini azaltmayı içerir ve hedef kiĢi için isteğin yerine getirilmesi zor olduğu durumlarda özellikle etkilidir.
ĠĢbirliği taktiği çoğunlukla yukarıdan aĢağıya ve yatay yönde sıklıkla kullanılır. Bir üst, kaynaklar üzerinde genellikle astlardan daha fazla denetime sahiptir ve çoğunlukla önemli bir faaliyette astların yardımına ihtiyaç duyar.
1.3.2.5. Bilgilendirme (Apprising)
Bu taktik, bir talep veya önerinin bir birey olarak hedef kiĢiye nasıl faydalı olabileceği ile ilgili açıklamaları ifade eder. KiĢiye sağlayacağı faydalar, kiĢinin kariyer geliĢimi, iĢ doyumu veya tazminatı olabilir. Bilgilendirme, olgular ve mantık kullanımını içerebilir, ancak rasyonel ikna taktiğinin aksine, bildirilen yararlar, hedef kiĢi içindir, örgüt veya ortak misyon için değildir. Ayrıca, takas taktiklerinin aksine hedef kiĢinin elde edeceği faydalar, etkilemek isteyen kiĢinin hedef kiĢiye sağlayacağı bir faydadan ziyade etkilemek isteyen kiĢinin isteğinin yerine getirilmesi veya önerinin uygulanması ile ilgilidir.
Bu taktiğin yukarıdan aĢağıya doğru ya da yatay yönde kullanılması daha olasıdır. BaĢarılı bir Ģekilde bilgilendirmenin kullanılması, bir faaliyet veya değiĢimle ilgili muhtemel kiĢisel çıkarlar hakkında bilgi gerektirir. Bu tür bir bilginin ast için inandırıcı bir kaynağı olması ihtimali bir üstte nazaran daha düĢüktür. Astın deneyimli ve yöneticinin örgüt içinde yeni olduğu durumlar istisna olarak kabul edilmektedir.
1.3.2.6. Kendini Beğendirme (Yağcılık) (Ingratiation)
Kendini beğendirme birisine sizinle ilgili daha iyi hissettiren davranıĢlardır. Övmek, karĢılıksız iyilik yapmak, hürmetkâr ve saygılı davranmak ve bir istekte bulunmadan önce özellikle samimi ve yardımsever davranmak kendini beğendirmeye örnek olarak verilebilir. Kendini beğendirme samimi olarak algılanırsa, olumlu bakıĢı güçlendirir ve hedef kiĢinin bir talebe karĢı olumlu düĢünmesini sağlar.
Bu taktiğin, aĢağıdan yukarıya doğru ve yatay yönde gerçekleĢecek etki giriĢimlerde kullanılma ihtimali daha yüksektir. Övgü ve takdir herkese yönelik olarak kullanılabilir, ancak etkileme amacı taĢıyan kiĢi, hedef kiĢiden daha yüksek statüye ve uzmanlığa sahip olduğunda daha güvenilir ve anlamlı olur. Dolayısıyla, kendini beğendirme, yöneticiyi etkileme giriĢiminde kullanıldığında muhtemelen daha az samimi bulunur. Bunun yanında, kendini beğendirme, bir Ģey istemeden hemen önce kullanılırsa çıkarcı bir davranıĢ olarak görülebilir. Bu nedenle, iĢbirlikçi iliĢkiler kurmak için uzun vadeli bir stratejinin bir parçası olarak kullanmak, proaktif etki taktiği olarak kullanmaktan daha yararlıdır.
1.3.2.7. KiĢisel Cazibe (Personal Appeal)
KiĢisel cazibe, hedef kiĢiden arkadaĢlık veya sadakat temelinde bir iyilik yapmasını istemek veya kiĢinin nezaket ve cömertliğine baĢvurmaktır. Etkilenmesi hedeflenen kiĢi etkilemek isteyen kiĢiden hoĢlanmadığı veya onunla ilgili kayıtsız olduğunda bu etki taktiği etkili olamaz. KiĢisel cazibe, yardım veya bilgi edinmek için veya iĢle alakasız bir konuda Ģahsi bir istekte bulunulduğunda en çok iĢe yarar. Bu taktiği, aynı hiyerarĢik pozisyonda bulunan bir iĢ arkadaĢı ile kullanmak aĢağıdan yukarıya doğru veya yukarıdan aĢağıya doğru kullanmaya kıyasla sosyal açıdan daha kabul edilebilir.
1.3.2.8. Takas (Exchange)
Bu etkileme taktiği, hedef kiĢiye talep edilenleri yapması için onu ödüllendirmeyi açık ya da örtülü olarak önerir. Taktik, özellikle hedeflenen kiĢi için önemli yararlar sağlamayan ve büyük bir çaba gerektiren talepler için uygundur. Takas taktikleri ile hedef kiĢiye talebi yerine getirmesi için onu güdüleyecek bir miktarda ödül önerilir. Bu ödüller; somut ödüller, baĢka bir görev, kariyer desteği veya siyasi destek, önemli kaynaklar Ģeklinde olabilir. Hedef, etkileme giriĢiminde bulunan kiĢinin vaat edilen faydayı sağlayabileceğine veya bu konuda güvenilir olduğuna inanmadığı zaman bu taktiğin etkili olması mümkün değildir.
Takas taktiği genellikle yukarıdan aĢağıya doğru ve yatay yönde kullanılır. Takas taktiği kapsamındaki ödüller; ücret artıĢı, ikramiye, terfi, daha iyi görevler veya daha iyi bir çalıĢma programı Ģeklinde sıralanabilir. Yukarıdan aĢağıya doğru sağlanacak teĢvikler sosyal açıdan daha kabul edilebilir bir durumdur. AĢağıdan yukarıya doğru bir teĢvik teklifi rüĢvet olarak görülebilir. Bu taktik sayesinde sağlanacak ödüller, kiĢisel yararlardan çok görevle alakalıdır.
1.3.2.9. MeĢrulaĢtırma (Legitimating)
MeĢrulaĢtırma taktikleri, birinin meĢru otoritesini oluĢturma giriĢimlerini veya belirli bir talepte bulunma hakkını ifade etmektedir. MeĢruiyetin, daha önce de gerçekleĢtirilmiĢ rutin bir talep için sorgulanması pek olası değildir. Ancak, meĢruiyet, olağandıĢı bir talepte bulunulduğunda, talep açık bir Ģekilde yetkiyi
aĢtığında veya hedef kiĢinin emri veren kaynağın yetki sınırlarını tam olarak bilmediğinde sorgrulanmaya baĢlanmaktadır.
MeĢrulaĢtırma taktikleri çoğunlukla, rol iliĢkileri genellikle belirsiz olan ve etkide bulunmaya çalıĢanın otoritesinin tanımı iyi yapılmamıĢ olan çalıĢma arkadaĢları veya diğer kiĢilerle yapılan etki giriĢimlerinde görülebilir. AĢağıya doğru etki giriĢimleri için meĢrulaĢtırma, büyük değiĢiklikler uygularken veya beklenmedik bir sorunla baĢ etmek için kullanılabilir. Yukarıya doğru yapılacak meĢrulaĢtırma etkileme giriĢimleri, özellikle üstün yeni olduğu ve ilgili politikalara, sözleĢmelere ve standart uygulamalara yabancı olduğu durumlarda Ģahsi meseleleri içeren talepler için kullanılabilir.
1.3.2.10. Baskı Yapma (Pressure)
Baskı taktikleri, tehditler, uyarılar, tekrarlanan talepler veya kiĢinin bir talebi yerine getirip getirmediğini sık sık kontrol edilmesi gibi baskıcı davranıĢları ifade etmektedir. Baskı yapma taktikleri özellikle hedef kiĢinin yapılacak iĢe karĢı ilgisiz ve isteksiz olduğu durumlarda baĢarılı olur. Ancak, baskının iĢe bağlılık ile sonuçlanması muhtemel değildir ve ciddi yan etkilere sahip olabilir. Tehditler, uyarılar ve istekler gibi daha sert baskı Ģekilleri kızgınlık yaratabilir ve çalıĢma iliĢkilerini zayıflatabilir. Baskının, ısrarcı talepler, yapılacak iĢle ilgili hatırlatmalar gibi daha yumuĢak formları kiĢiyle olan iliĢkinizi zayıflatmadan iĢe yarayabilir.
Baskı yapma taktikleri en çok yukarıdan aĢağıya doğru, en az da aĢağıdan yukarıya doğru kullanılır. Tehditler, uyarılar veya sıkı kontroller için gerekli güç ve otorite yukarıdan aĢağı yönde mümkündür.
1.3.2.11. Koalisyon (Coalition)
Koalisyon taktikleri kısaca hedef kiĢiyi etkilemek için diğer insanlardan yardım almayı ifade etmektedir. Koalisyon ortakları; iĢ arkadaĢları, astlar, üstler veya diğer kiĢiler olabilir. Koalisyon ortakları, hedef kiĢiyi etkileme giriĢimlerine aktif olarak katılabilir veya etkileme giriĢiminde bulunan kiĢinin talep veya önerisini onaylayabilir. Bir koalisyon ortağı, hedef kiĢiyi etkileme çabasına aktif olarak katıldığında, bu etkileme giriĢimi genellikle diğer etkileme taktiklerini de içerir.
Örneğin, koalisyon ortağı, hedef kiĢiyi etkilemek için akılcı ikna, takas veya baskı yapma taktiğini kullanabilir. Etkileme giriĢiminde bulunan kiĢi, hedef kiĢinin hiyerarĢik pozisyondaki bir üstünden yardım aldığında süreç yukarıdan talepte bulunma gibi görünse de bu bir koalisyon taktiği örneğidir.
Koalisyon taktikleri astlardan ziyade genellikle üstleri (aĢağıdan yukarıya doğru) ve çalıĢma arkadaĢlarını (yatay yönde) etkilemede kullanılır ve özellikle önerilen bir değiĢikliğe veya yeni bir giriĢim için destek almada uygundur. Bu taktikler yukarıdan aĢağıya doğru etkileme giriĢimlerinde nadiren kullanılır.
1.4. ÖRGÜTSEL ETKĠLEME TAKTĠKLERĠNĠN ETKĠLĠLĠĞĠ
Yukl (2013: 45) bir etkileme giriĢiminde etkileme taktiklerini kullanmanın her zaman için gerekli olmadığınını ifade etmiĢtir. ĠĢle ilgili meĢru bir talepte bulunulması durumunda hedef kiĢi meĢru güce dayalı bu basit talebin nasıl yerine getirileceğini biliyorsa talebi genellikle yerine getirmek için kabul eder. Etkileme taktikleri özellikle bir talep veya önerinin sıra dıĢı, zor, tartıĢmalı olduğu veya etkileme giriĢiminde bulunan aktörün otoritesinin az olduğu durumlarda iĢe yaramaktadır.
Yukl ve Tracey (1992: 596) ve Yukl (2010: s.179) belirli bir etkileme giriĢimi için kullanılacak etkileme taktiklerinin seçimini belirlemede etkili olan beĢ iliĢkili faktör öne sürmüĢlerdir. Bunlar; egemen sosyal normlarla tutarlılık ve bu bağlamda taktik kullanımıyla ilgili rol beklentileri, etkileme giriĢiminde bulunan kiĢinin bu bağlamda taktiğin kullanımı için uygun bir güce sahip olması, etkileme giriĢiminin amacı için uygunluk, karĢılaĢılan veya beklenen hedef direncin seviyesi ve olası faydalarla ilgili taktik kullanımının maliyetidir.
Etkileme taktiklerinin sonucunun, giriĢimin gerçekleĢtiği Ģartlara bağlı olduğu bir gerçek olsa da çalıĢmalar bazı taktiklerin diğerlerinden daha etkili olduğunu ortaya koymuĢtur (Falbe ve Yukl, 1992: 638; Yukl, Fu ve McDonald, 2003: 68-82; Yukl, Falbe ve Youn, 1993: 5-28; Yukl ve Tracey, 1992: 530). Etkileme taktiklerinin kullanımının yönü, kullanım zamanı, diğer taktiklerle birlikte kullanılıp kullanılmadığı ve genel olarak etkililiği ile ilgili bilgiler Yukl‟un (2013) çalıĢmasında ortaya koyulmuĢtur.
Tablo 1.4: Proaktif Etki Taktikleri ile Bulguların Özeti Etkileme Taktiği Taktiğin Kullanım Yönü Taktiğin Kullanım Zamanı
Tek BaĢına veya diğer Taktiklerle Kullanılıp Kullanılmadığı Genel Etkililiği Rasyonel Ġkna
Her yöne doğru yaygın Ģekilde kullanılır
Daha çok talep esnasında
Her iki yöne doğru sıkça kullanılır Yüksek Ġlham Verme Yana ve yukarıya doğrudan çok aĢağıya doğru Kullanım zamanı farkı yoktur Çoğunlukla diğer taktiklerle birlikte kullanılır Yüksek DanıĢma Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru Kullanım zamanı farkı yoktur Çoğunlukla diğer taktiklerle birlikte kullanılır Yüksek ĠĢbirliği Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru ÇalıĢılmamıĢtır Çoğunlukla diğer taktiklerle birlikte kullanılır Yüksek Bilgilendirme Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru ÇalıĢılmamıĢtır Çoğunlukla diğer taktiklerle birlikte kullanılır Orta Kendini Beğendirme Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru
Daha çok talep esnasında Çoğunlukla diğer taktiklerle birlikte kullanılır Orta Takas Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru
Daha çok talepten hemen sonra
Her iki yöne eĢit sıklıkla kullanılır
Orta
KiĢisel Cazibe
Yukarıya ve aĢağıya doğrudan çok yana doğru
Daha çok talep esnasında
Her iki yöne eĢit sıklıkla kullanılır
Orta
Koalisyon
Yukarıya ve aĢağıya doğrudan çok yana doğru
Daha çok talepten bir süre sonra
Her iki yöne eĢit sıklıkla kullanılır DüĢük/orta MeĢrulaĢtırma Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru En çok talepten hemen sonra
Her iki yöne eĢit sıklıkla kullanılır DüĢük Baskı yapma Yana ve yukarıya doğrudan çok aĢağıya doğru En çok talepten bir süre sonra
Her iki yöne eĢit sıklıkla kullanılır
DüĢük
