Koalisyon (Coalition)

Koalisyon taktikleri kısaca hedef kiĢiyi etkilemek için diğer insanlardan yardım almayı ifade etmektedir. Koalisyon ortakları; iĢ arkadaĢları, astlar, üstler veya diğer kiĢiler olabilir. Koalisyon ortakları, hedef kiĢiyi etkileme giriĢimlerine aktif olarak katılabilir veya etkileme giriĢiminde bulunan kiĢinin talep veya önerisini onaylayabilir. Bir koalisyon ortağı, hedef kiĢiyi etkileme çabasına aktif olarak katıldığında, bu etkileme giriĢimi genellikle diğer etkileme taktiklerini de içerir.

Örneğin, koalisyon ortağı, hedef kiĢiyi etkilemek için akılcı ikna, takas veya baskı yapma taktiğini kullanabilir. Etkileme giriĢiminde bulunan kiĢi, hedef kiĢinin hiyerarĢik pozisyondaki bir üstünden yardım aldığında süreç yukarıdan talepte bulunma gibi görünse de bu bir koalisyon taktiği örneğidir.

Koalisyon taktikleri astlardan ziyade genellikle üstleri (aĢağıdan yukarıya doğru) ve çalıĢma arkadaĢlarını (yatay yönde) etkilemede kullanılır ve özellikle önerilen bir değiĢikliğe veya yeni bir giriĢim için destek almada uygundur. Bu taktikler yukarıdan aĢağıya doğru etkileme giriĢimlerinde nadiren kullanılır.

1.4. ÖRGÜTSEL ETKĠLEME TAKTĠKLERĠNĠN ETKĠLĠLĠĞĠ

Yukl (2013: 45) bir etkileme giriĢiminde etkileme taktiklerini kullanmanın her zaman için gerekli olmadığınını ifade etmiĢtir. ĠĢle ilgili meĢru bir talepte bulunulması durumunda hedef kiĢi meĢru güce dayalı bu basit talebin nasıl yerine getirileceğini biliyorsa talebi genellikle yerine getirmek için kabul eder. Etkileme taktikleri özellikle bir talep veya önerinin sıra dıĢı, zor, tartıĢmalı olduğu veya etkileme giriĢiminde bulunan aktörün otoritesinin az olduğu durumlarda iĢe yaramaktadır.

Yukl ve Tracey (1992: 596) ve Yukl (2010: s.179) belirli bir etkileme giriĢimi için kullanılacak etkileme taktiklerinin seçimini belirlemede etkili olan beĢ iliĢkili faktör öne sürmüĢlerdir. Bunlar; egemen sosyal normlarla tutarlılık ve bu bağlamda taktik kullanımıyla ilgili rol beklentileri, etkileme giriĢiminde bulunan kiĢinin bu bağlamda taktiğin kullanımı için uygun bir güce sahip olması, etkileme giriĢiminin amacı için uygunluk, karĢılaĢılan veya beklenen hedef direncin seviyesi ve olası faydalarla ilgili taktik kullanımının maliyetidir.

Etkileme taktiklerinin sonucunun, giriĢimin gerçekleĢtiği Ģartlara bağlı olduğu bir gerçek olsa da çalıĢmalar bazı taktiklerin diğerlerinden daha etkili olduğunu ortaya koymuĢtur (Falbe ve Yukl, 1992: 638; Yukl, Fu ve McDonald, 2003: 68-82; Yukl, Falbe ve Youn, 1993: 5-28; Yukl ve Tracey, 1992: 530). Etkileme taktiklerinin kullanımının yönü, kullanım zamanı, diğer taktiklerle birlikte kullanılıp kullanılmadığı ve genel olarak etkililiği ile ilgili bilgiler Yukl‟un (2013) çalıĢmasında ortaya koyulmuĢtur.

Tablo 1.4: Proaktif Etki Taktikleri ile Bulguların Özeti Etkileme Taktiği Taktiğin Kullanım Yönü Taktiğin Kullanım Zamanı

Tek BaĢına veya diğer Taktiklerle Kullanılıp Kullanılmadığı Genel Etkililiği Rasyonel Ġkna

Her yöne doğru yaygın Ģekilde kullanılır

Daha çok talep esnasında

Her iki yöne doğru sıkça kullanılır Yüksek Ġlham Verme Yana ve yukarıya doğrudan çok aĢağıya doğru Kullanım zamanı farkı yoktur Çoğunlukla diğer taktiklerle birlikte kullanılır Yüksek DanıĢma Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru Kullanım zamanı farkı yoktur Çoğunlukla diğer taktiklerle birlikte kullanılır Yüksek ĠĢbirliği Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru ÇalıĢılmamıĢtır Çoğunlukla diğer taktiklerle birlikte kullanılır Yüksek Bilgilendirme Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru ÇalıĢılmamıĢtır Çoğunlukla diğer taktiklerle birlikte kullanılır Orta Kendini Beğendirme Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru

Daha çok talep esnasında Çoğunlukla diğer taktiklerle birlikte kullanılır Orta Takas Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru

Daha çok talepten hemen sonra

Her iki yöne eĢit sıklıkla kullanılır

Orta

KiĢisel Cazibe

Yukarıya ve aĢağıya doğrudan çok yana doğru

Daha çok talep esnasında

Her iki yöne eĢit sıklıkla kullanılır

Orta

Koalisyon

Yukarıya ve aĢağıya doğrudan çok yana doğru

Daha çok talepten bir süre sonra

Her iki yöne eĢit sıklıkla kullanılır DüĢük/orta MeĢrulaĢtırma Yukarıya doğrudan çok aĢağıya ve yana doğru En çok talepten hemen sonra

Her iki yöne eĢit sıklıkla kullanılır DüĢük Baskı yapma Yana ve yukarıya doğrudan çok aĢağıya doğru En çok talepten bir süre sonra

Her iki yöne eĢit sıklıkla kullanılır

DüĢük

Yukarıdaki tablodan da görülebileceği üzere en etkili taktikler, rasyonel ikna, danıĢma, iĢbirliği ve ilham vermedir. En az etkili taktikler ise koalisyon, baskı yapma ve meĢrulaĢtırma taktikleridir. Yukl (2013: 50) baskı yapma ve meĢrulaĢtırma taktiklerinin hedef kiĢilerde hedefe bağlılığı genellikle sağlamayacağını fakat uyum sağlamalarına yardımcı olabileceğini, ayrıca koalisyon taktiğinin rasyonel ikna ve ilham verme taktikleri ile birlikte kullanıldığında etkili olabileceğini, baskı yapma taktiği ile birlikte kullanıldığında ise etkili olamayacağını öne sürmüĢtür. Yukl ayrıca bir etkileme giriĢiminde aynı anda birden fazla etkileme taktiğinin kullanılmasının baĢarılı olabileceğini ancak bunun taktiklerin potansiyeli ve birbiriyle uyumuna bağlı olduğunu belirtmiĢtir. Örneğin, rasyonel ikna esnek bir taktiktir ve genellikle her taktikle uyumludur ve bazı taktiklerin etkililiğini rasyonel ikna ile birleĢtirerek artırmak mümkündür.

Kurumsal amaçlar doğrultusunda kiĢileri yapılacak iĢlere ve ulaĢılacak hedeflere yönlendirebilmek ve bunun sonucunda etkinlik ve baĢarı kazanabilmek için liderlerin etkileme yeteneklerini geliĢtirmeleri gerekmektedir. Bu yeteneği kazanmak için yöneticinin geliĢtirmesi gereken ikna ve etkileme stratejileri söz konusudur. Bu anlamda, bir kiĢinin, diğerlerinin tutumlarını, davranıĢlarını kendi istekleri ile değiĢtirmesini sağlarken, görüĢlerini benimsetmek ve değiĢimlerin gerçekleĢtirilmesi için ikna ederken izlediği çeĢitli yollar etki ya da etkileme taktikleri olarak tanımlandırılmaktadır (Yukl, vd., 2005:705; Akt. Derya, 2010:21).

1.5. ETKĠLEME TAKTĠKLERĠ AÇISINDAN YÖNETĠCĠLERĠN ÖZELLĠKLERĠ

Bu tezde kullanılan etkileme taktikleri ölçeğiyle de betimlenmeye çalıĢıdığı gibi yöneticilerin ve liderin çevresindeki bireyleri ve çalıĢanları etkilemede kullandıkları taktikler açısından güçlü oldukları özellikleri konusunda yapılan çalıĢmalarda benzer noktalar ön plana çıkmaktadır (Huczynski, 1996: 87; Thomas, 2003: 65; Yukl, Seifert ve Chavez, 2008: 615; Yukl ve Tracey 1992: 530). Bununla birlikte bir yönetici ya da organizasyon liderinin yönetim süreçlerinde birkaç taktiği bir arada kullandığı araĢtırmalarda söz konusudur. Örneğin, Gravenhorst ve Boonstra (1998: 190)‟nın yaptıkları araĢtırmada kurumsal iĢletmelerde üst düzeyli

yöneticilerin rasyonel ikna, ilham verme ve kiĢisel cazibe taktiklerini bir arada kullandıkları görülmüĢtür. Ayrıca yöneticilerin tercih ettiği ve kullandıkları etkileme taktiklerinin hedef kitlelerinin özelliklerine, çalıĢılan sektöre ve örgüt kültürüne göre farklılıklar gösterdiği görülmüĢtür (Cable & Judge, 2003: 197-214; O‟Neil, 2004: 127). AĢağıda yönetici ve liderlerin tercih ettikleri etkileme taktikleri açısından göstermiĢ oldukları tutum, davranıĢ ve iletiĢim tarzları sunulmuĢtur (Huczynski, 1996: 87; Thomas, 2003: 65; Yukl, Seifert ve Chavez, 2008: 616; Yukl ve Tracey, 1992: 526).

Rasyonel Ġkna Taktiği Güçlü Olan Yöneticilerin Özellikleri

 ĠĢyerinde ortaya çıkan bir durum ya da problemi gerçekleri ile mantıksal bir Ģekilde açıklar

 Bir iĢ veya projede çalıĢanlarının ihtiyacı olan bilgi ve içerikleri tüm yönleriyle açıklar, sunar

 ĠĢi oluĢturan yönetmelik, temel ilkeler, kurumun ana tüzüğü, kanun hükümleri ya da ilgili sözleĢmeler gibi belgelere atıfta bulunarak kendisine gelen bir talebi çok yönlü değerlendirir ve ifade eder

 Herhangi bir iĢte çalıĢanlarının rol ve sorumluluklarını tanımlar (Yukl, 2013: 50)

DanıĢma Taktiğini Etkili Kullanan Yöneticilerin Özellikleri

 Her zaman ve her durumda çalıĢanlarından gelen yardım ricasına karĢılık verir.

 ĠĢin gerçekleĢmesi sürecinde çalıĢanlarına yardım ve destekte bulunmayı teklif eder

 ĠĢyerinde bir etkinlikte veya gerçekleĢtirilecek değiĢikliklerde çalıĢanlarında heyecan uyandırmak amacıyla teĢvik edici konuĢmalar veya sunumlar yapar

Ġlham Verme Taktiğini Etkili Kullanan Yöneticilerin Özellikleri

 ĠĢin gerçekleĢtirilmesi sürecinde olumlu örnekler verir ve çalıĢanlarını teĢvik eder

 ÇalıĢanlarının duygu, düĢünce ve becerilerini överek onların beklentilerine vurgu yapar

 ĠĢin gerçekleĢtirilmesinde çalıĢanlarının ihtiyaç duyulan özel yeteneğe ve bilgiye sahip olduğunu vurgular

 ÇalıĢanlarına kurumun değerli bir parçası olduklarını hissettirir (Huczynski, 1996: 87).

ĠĢbirliği Taktiğini Etkili Kullanan Yöneticilerin Özellikleri  Bir iĢin birlikte nasıl gerçekleĢtirilebileceğine vurgu yapar

 ÇalıĢanlarının görev ve sorumluluklarını gerçekleĢtirmelerine katkı sağlar

 ÇalıĢanlarına bir iĢin gerçekleĢtirilmesinde arkadaĢlarından destek almasını önerir

 ĠĢyerinde ekip çalıĢmalarına önem verir ve vurgu yapar (Yukl, Seifert ve Chavez, 2008: 616).

Bilgilendirme Taktiğini Etkili Kullanan Yöneticilerin Özellikleri

 Bir problem çözerken ya da bir iĢ yaparken çalıĢanlarına yeterli düzeyde bilgiler sunar

 Bir rica ya da önerinin iĢle ilgili önceki anlaĢmalara veya sözleĢmelere uygunluğunu vurgular

 ÇalıĢanlarına herhangi bir görevdeki rolünü ve ne Ģekilde yer aldığını açıkça anlatır

 ÇalıĢanlarına iĢle ilgili açık yapıda, bir planı ve amacı olan açıklamalarda bulunur (DuBrin, 2015: 112).

Övme-Ġltifat Etme Taktiğini Etkili Kullanan Yöneticilerin Özellikleri  ÇalıĢanlarına isimleriyle hitap eder, herkesin içerisinde onların olumlu yönlerine vurgu yapar

 ÇalıĢanlarının performans ve davranıĢlarını takdir eder

 ÇalıĢanlarının herhangi bir görevi gerçekleĢtirmesi durumunda olumlu sözler sarf eder

 Bir görev amacını gerçekleĢtirmek veya bir sorunu gidermek için çalıĢanlarından öneri talep eder (Yukl, Fu ve McDonald, 2003: 68-80).

KiĢisel Cazibe Yönü Güçlü Olan Yöneticilerin Özellikleri

 Bütün sorunların çözümünde çalıĢanlarıyla birlikte hareket eder ve bir aile gibi olduklarına vurgu yapar

 ĠĢ yerinde arkadaĢ gibidir

 ĠĢleri gerçekleĢtirirken çalıĢanlarından yardım talep eder ve onlara dostça davranır

 ĠĢyerinde bir problemin çözümünde görev ya da yardım alınabilecek çalıĢanlar açıkça vurgulanır (Farmer ve Maslyn, 1999: 661)

Mübadele-Takas Taktiğini Etkili Kullanan Yöneticilerin Özellikleri  Rica edilen veya önerilen değiĢikliğin, bir hedefe ulaĢmak için neden gerekli olduğunu açık/net bir Ģekilde açıklar

 ÇalıĢanın bir iĢi yapması karĢılığında ona sağlayacağı menfaatlerden söz eder

 Yeni bir etkinlik veya değiĢiklik önereceği zaman ideallerden ve değerlerden bahseder

 Gerektiğinde çalıĢanlarına görevlerini hatırlatır, kendilerine düĢen iĢi yapmaları durumunda kendisinin onlara yapacağı katkılara vurgu yapar (Yukl ve Michel, 2006: 88).

MeĢrulaĢtırma Taktiğini Etkili Kullanan Yöneticilerin Özellikleri

 Yapılan faaliyetlerin amacına ulaĢmasında kurumun geçmiĢ referanslarını kullanır

 ÇalıĢanlarıyla olan tüm etkileĢimlerini kurumun talimat ve yönergelerine dayandırır

 ÇalıĢanların görüĢ ve düĢüncelerinin Ģirket kural ve politikalarına uygun olup olmadığını sorgular

 TartıĢırken ya da görüĢleri ifade ederken resmi kural ve kurumsal iĢleyiĢe atıfta bulunur (Gravenhorst ve Boonstra, 1998: 185)

Baskı Taktiğini Etkili Kullanan Yöneticilerin Özellikleri

 Kurum içerisinde geleceğe yönelik ortaya çıkabilecek olumsuzlara yönelik vurgu yapar ve endiĢelerini paylaĢır

 ÇalıĢanlarının uygulamalarında sürekli kendisinin ve üst yönetimlerinin endiĢe ve kaygılarını dile getirir

 ÇalıĢanların duygu düĢünce ve davranıĢlarını genellikle olumsuz yönleriyle eleĢtirir

 Rutin kurallar ve biçimsel davranıĢlarla çalıĢanları etki altında tutar (Su, 2010: 310)

Koalisyon Taktiğini Etkili Kullanan Yöneticilerin Özellikleri  Bir görevi yerine getirirken çalıĢanlarına ihtiyacı olabilecek kaynakları sağlamayı teklif eder

 Yapılan iĢlerin amacına ulaĢmasında çalıĢanların görüĢ ve önerilerine baĢvurur

 Bir rica veya öneri yapacağında çalıĢanlarının desteğini almaya ve sağlamaya çalıĢır (Yukl, Fu ve McDonald, 2003: 68-80).